复星集团的HR管控经验谈

复星成功的根本开展人才经营，是培育企业核心竞争力的一个重要方面。

上海复星高科技（集团）有限公司人力资源副总监周文岳认为：企业培育核心能力的主要途径有三个，第一是产品经营，第二是资本经营，第三是人才经营。

开展人才经营，是抓住机遇快速发展的关键。

相对于产品经营和资本经营，人才经营具有更大的收益，更加符合企业发展的要求。

人力资源是当前最有价值的资源。

开展人才经营，至少要注意以下三方面的问题。

经营者理念企业所有者和经营者的理念，会给企业留下深刻的烙印。

经营者理念是人才经营的关键变量。

这主要体现在两个方面：首先是要看企业所有者、经营者是否已经认识到了开展人才经营的重要性和紧迫性；第二是企业所有者、经营者在推进人才经营的过程中，能不能根据企业特点和个人风格进一步强化管理机制。

在复星集团，已经逐步形成了良好的理念：人才引进被视为一种投资行为，并且是一种具有最高收益的投资行为；从某种程度上说，人才可以作为资产来管理。

建设优质企业文化建设优质的企业文化，就是创造人才经营的良好环境。

在复星集团，我们将个人成功与企业发展高度地统一和谐起来，作为建设企业优秀文化与促进人才经营的结合点与核心思想。

在这方面，重点开展了以下几个方面的工作：1、加强团队建设。

在企业经营中，并不能经常找到有才能的人才，所以，特别要强调团队建设的重要性，重视对团队成员能力与性格的分析。

通过配置具有互动性的成员，使企业在较短时间内具有较高的竞争力。

2、建立学习型组织。

复星集团成立了自学成才奖励基金，对业余学习取得优异成绩的员工给予奖励。

同时，在引进人才的过程中，提出了引进老师的理念。

所谓的引进老师，就是引进领导，引进比自己更强的人。

这样做会极大地激发和转化员工的学习热情和主动性，把学习当作自己人生的重要内容之一，通过学习不断提升自己的才干。

3、关注人，重视人。

抓好人才经营的实质是关注和重视人。

复星集团不仅重视创造良好的学习环境，还重视使员工每天的工作经历都是其能力提升的动力。

案例探讨：复星：把人才当作资产来管理追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。

从一个注册资金10万元、自有资金只有3.8万元的不起眼的小型咨询公司，发展到今天净资产超过100亿元的民营企业新星，复星集团的迅速成长近些年一直被业界视为一个奇迹。

上海复星集团创立于1992年11月，是上海第一家民营企业集团。

经过15年的发展，目前位列中国500强利润前四十。

复星成功的秘诀在哪儿？“这是人才经营的阶段性成功。

”回顾所取得的成就，与复星一同成长的梁信军副总裁一语中的。

追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。

把人才当作资产来管理复星认为，人才是最宝贵的资产，因而应当成企业的资产来管理。

“在知识经济时代，推动经济增长的第一个要素、第一个动力是人的智慧，人的智能。

”复星集团董事长郭广昌说。

将人作为资产来管理，并不是贬低了人，恰恰是重视了人才价值的增值作用。

复星认为，应当通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。

要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，并形成一种制度。

这样才能最大限度地开发、管理和维护好人力资源，并使人才不断保值、增值。

长期以来，复星着力于最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，形成了“以发展吸引人，以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人”的人才观。

企业在不断壮大的同时，努力为优秀人才提供发展的舞台，使员工个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，员工在为企业辛勤工作中，自身也得到了持续的发展和提升。

人才引进被复星视作是一种投资行为，并且是具有最高收益率的投资行为。

同时，在复星的理念里，引进人才就相当于“引进老师”，是双赢的。

一方面，引进外来人才为复星输送了管理、技术上的新鲜血液，成为推动企业进步、创新的新生力量；另一方面，将引进人才等同于引进“老师”，因为对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成的压力。

集团人力资源管控方案引言在一个庞大的集团企业中，人力资源的管控是至关重要的。

正确而高效的人力资源管理能够帮助集团实现目标，并为组织的成长和发展提供稳定的支持。

本文将介绍一个集团人力资源管控方案，旨在帮助集团实现人力资源的优化配置、合理统筹和高效管理。

本方案包括目标设定、人力资源规划、招聘与选拔、员工培训与发展、绩效考核以及福利与员工关系等重要方面。

目标设定集团人力资源管控方案的首要目标是建立一个人力资源战略与业务目标相一致的框架，以确保人力资源的配置与企业的发展需求相互契合。

在目标设定方面，我们将重点考虑以下几个方面：1.制定和实施人才引进策略，以吸引和留住优秀人才；2.优化人力资源的配置，以提高整体生产力和效率；3.建立有效的绩效管理体系，以激励员工的积极表现和个人发展；4.提供完善的员工福利和关怀，以增强员工的归属感和工作满意度。

人力资源规划人力资源规划是集团人力资源管控方案的基础。

通过科学的人力资源规划，集团可以根据业务发展的需要，合理配置人力资源，确保人力资源的供需平衡，并为集团未来的发展做好准备。

在人力资源规划方面，我们将采取以下措施：1.定期分析集团的业务发展需求，并根据产能规划和战略目标，量化所需的人力资源数量和能力需求；2.建立一个人力资源数据库，收集员工信息、能力素质和岗位要求等数据，以便进行人力资源的匹配与配置；3.根据业务发展和员工流动情况，制定合理的人才储备和继任计划，确保关键岗位的稳定运作。

招聘与选拔招聘与选拔是实现人力资源规划的关键环节。

通过科学而有效的招聘与选拔流程，集团可以吸引和选拔到具有适应能力和胜任能力的员工。

在招聘与选拔方面，我们将采取以下措施：1.制定招聘需求和招聘计划，根据岗位要求和人力资源规划，进行人才的需求分析和数量预测；2.制定招聘渠道和招聘策略，通过多种途径招聘人才，并借助外部资源和专业渠道提高招聘效果；3.设计和使用科学的选拔工具和方法，包括面试、测试和评估等方式，全面评估员工的能力和适应能力；4.建立有效的招聘评估体系，根据招聘结果对招聘流程进行评估并进行改进。

复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。

复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。

在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。

复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。

第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。

通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。

但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。

最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。

复星集团人力资源管理的启示改革开放以来，中国大地上涌现出大量的优秀民营企业，它们的发展思路、发展模式以及内部的经营管理，都值得我们去学习、借鉴。

复星集团就是其中杰出的代表，一个优秀企业的掘起，必然有一个优秀的领导人和一支优秀的团队，必然有一套领先的内部管理体系。

他山之石，可以攻玉，研究一些优秀企业的发展历程及在人力资源方面的管理理念与做法，能给我们从中能够得到一些启发。

1、复星的组织发展历程2007年7月16日电复星国际(0656.HK)上市，首日开盘报10.98港元，高出招股价19%。

董事长、实际控制人郭广昌持有复星国际共计29亿股，市值超过318亿港元，成为内地第三富。

（1）起步阶段：创立阶段1992-19941992年郭广昌与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。

从成立市场咨询公司开始，获得市场上第一个“百万元”，开始发展。

1993年郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。

开始生产乙肝诊断试剂，靠乙肝诊断试剂获得第二桶金。

之后进入房地产销售，初期为当时民营房地产集团-大华房地产集团代理销售，开拓了中国房地产集团采用第三方营销公司的先例。

（2）发展阶段：1994-1998年1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生物医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配臵和“1＋1>2”的共同发展。

（3）快速发展阶段：1998-2003年1998年复星实业（主要从事生物医药行业）上交所IPO，成为上海第一家成功上市的民营企业。

之后，公司实施医药产业深度扩张及产业多元化扩张；进入钢铁行业、媒体行业、金融、汽车及汽车配件行业等；（4）证券化及整合阶段2004-20072004年实现复地集团成功上市；2007年实现招金矿业的成功上市；2005年底完成红筹重组，2007年7月实现复星国际在香港成功上市。

经典人力资源管控案例——2005年，福布斯公布的中国富豪榜中，年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位，而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。

此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务等。

在这一系列辉煌的背后，如果仔细考察，你会发现复星集团是一个异常年轻的团队，除了郭广昌38岁外，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁~37岁之间。

然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。

如此年轻的团队是实现自己的财富梦想的呢？“”作为复星的灵魂人物，担任过复旦大学团委干部的郭广昌，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专，那么为什么其他人会选择他担任复星的领导者，他又是如何凝聚这个年轻的团队的呢？在面对专业性很强的产业进入与退出时他又如何判定呢？对于创业团队中谁当老大，往往会影响到企业的持续发展，如果解决不好，就有可能造成团队人员分道扬镳，企业崩塌。

郭广昌能稳坐复星头把交椅，其大股东的身份当然是原因之一，但与很多团队最终解散相比，复星团队能稳定发展上十年，已经超越了大多数亲兄弟式的家族企业，是否是大股东显然不是最主要的原因。

从团队二把手梁信军的多次公开表述来看，郭广昌无疑具备了一个团队领导者的综合素质：首先他情商高，具有较大的包容性，能很好的整合团队，并让团队的每个人都能畅所欲言；第二，他不独裁，能给大家适当分权，很好地进行协调，满足了团队成员的参与欲望；第三，他有较强的使命感，在战略愿景上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出重新创业，提出一个新的像大山一样的目标；第四，他的个人决策能力最强，看问题比较准，而且年长几岁，威望最大，大家都服他。

除此之外，他善思辨，新奇的想法从来不断也成为原因之一。

由此可见，相比团队中梁信军、汪群斌、范伟等复旦遗传学毕业的人来看，专业性不强，但综合素质和情商高的郭广昌反而占了优势，成了最具领导力、当之无愧的一把手。

;作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。

作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。

然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。

高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。

高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。

” 对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。

现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。

在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。

在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。

但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。

复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据，并保证数据的真实性。

复星的人才观,基层管理者的基本要求
复星的人才观：
1. 人才是企业最宝贵的财富。

复星集团认为，人才是企业发展的根本，未来的成功离不开优秀的人才。

2. 注重人才培养。

复星集团注重人才培养，通过内部培训、外部培训和交流，提高员工的素质和能力，打造专业化的人才团队。

3. 以人为本。

复星集团以员工为中心，尊重每一个员工的个性和价值，为员工提供一个愉悦、舒适和体面的工作环境。

基层管理者的基本要求：
1. 具备团队管理能力。

基层管理者需要具备管理团队的能力，能够协调和领导员工，达到团队共同目标。

2. 具备沟通协调能力。

基层管理者需要能够与上级、下级、同事、客户等进行有效的沟通协调，让工作更加顺畅。

3. 具备决策能力。

基层管理者需要能够快速做出正确的决策，解决问题，并制定有效的计划。

4. 具备学习能力。

基层管理者需要学习新的知识和技能，从而提高工作能力和业绩。

5. 具备责任心。

基层管理者需要对工作和团队有强烈的责任心，保持诚信和正直，让员工信任和尊重你。

复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。

复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。

在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。

复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是xx认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。

第一节复星集团集团管控问题的由来作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。

通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。

但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。

最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。