【MBA教学案例】鲁辽甩挂——驶往物流蓝海的新航线(二)

MBA管理学案例精编50篇S&J 编写【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

‚名牌战略‛：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

注意：此份《案例分析》是笔试实务一的内容，考试时为单独一场考试100分，因此回答问题必须详细论述，仅按照下述要点回答是远远不够的。

答案的要点是仅仅给你一个思考的方向，你要按照要点扩充比较多的内容。

另外，要点旁边括号中兰色的内容是上课老师解释和扩展的部分内容，供参考。

某照明电器工厂物流的改革一、案例分析背景工厂A 主要生产照明电器，合资前工厂已经濒临破产。

合资以后，进行了大规模的组织机构和产品结构调整，特别是开展了行之有效的物流管理工作，使得该厂迅速扭亏为盈，并成为公司的物流管理典范。

合资以前，工厂采用的组织结构是常见的直线职能组织结构，由厂长统一领导生产科、供应科、销售科、人事科、财务科、质检科、设施科和行政科等职能部门，以及一车间、：二车间、三车间和包装车间等基层单位。

其中，生产科和销售科分别管理半成品和产成品仓库，供应科管理原材料仓库并负责采购和销售活动中的主要运输工作，整个工厂的物流工作实际上由三者共同承担，如图I 所示。

图I 工厂物流工作相关的组织结构工厂的货物与信息流流程如下：在信息流的拉动下，该厂的物流活动主要分为厂内和厂外两大部分。

厂外部分是通过提货单和送货单，利用供应科的运输能力，从供应商那里取得原材料并向客户运送产成品与外销半成品；厂内部分是根据公司总部销售组织与本厂销售科下达的生产计划与生产订单，由生产科安排相应的车间从仓库领取原材料、半成品，经过车间内部和生产线上的流动，完成加工制造，作为产成品平和半成品运回仓库的过程。

根据不同的生产与物流阶段，该厂的货物流、信息流总流程可以进一步细化为采购、销售、仓库和生产等较小范围内的流程。

例如，二车间的生产流程可以用图2表示，二车间从半成品仓库直接将灯丝和导丝领到车间，并领取灯泡玻壳到准备车间进行清洁工作，再运转至本车间，同时从原材料仓库领取玻璃管等原材料，经过生产线加工，制成灯泡成品，运往包装车间放置一定时间进行性能稳定后予以包装，然后再运往产成品仓库入库。

物流管理案例（二）一、现代物流案例1：德尔菲公司的现代物流总部设在美国阿拉斯加的德尔菲公司，生产深海鱼油和各种保健品。

虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但德尔菲公司由于其复杂、昂贵和无效率的物流系统二面临着利润下降。

德尔菲公司发现对过多的承运人和过多的系统正在造成全面失去管理控制。

为了重新获得控制，德尔菲公司不得不重新组织其物流作业。

德尔菲公司新的物流结构的实施是以其将全部物流作业都转移到联邦速递的一家分支机构，商业物流公司为开端的。

商业物流公司的任务是重新构造、改善和管理在德尔菲公司供应链上的货物和信息流动的每一个方面。

在重新组织之前，公司有6个大型仓库，8家最重要的承运人和12个相互独立的管理系统。

其结果是从顾客订货到顾客交货之间存在漫长的时间、巨大的存货，以及太多的缺货。

如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要等几个月才能运到。

与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库中积压着。

按平均计算，所有的生产线中16％的产品在零售店脱销。

德尔菲公司认识到它需要重新分析其现有设施的地点位置。

其建议是，除一家外，关闭所有在美国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。

单一的地点位于靠近美国的制造工厂现场，成为一个世界性的“处理中心”，充当着德尔菲公司产品德物流交换所。

虽然这种单一德中心概念有可能要花费较高德运输成本，但是德尔菲公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。

在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货，以弥补不确定性和维持顾客服务。

公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动，现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域的需求水平。

运输成本通过存货的周转率的到弥补。

事实上，德尔菲公司发现，由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。

从美国仓库立即装运到零售店，虽然从订货到送达的前置时间大致相同，但是产品只需一次装运，而不是在许多不同的地点进行装运和搬运。

【最新资料,Word版，可自由编辑！】物流管理案例汇总目录第一篇运输案例...........................................................................1、东大物流管理的做法和启示 ....................................................2、UPS管理揭秘.................................................................3、联邦快递创业成功的五大秘密 ..................................................4、真诚和执着·让我们做大 ......................................................5、物流经营模式的探讨..........................................................6、美好生活俱乐部（集中采购与分散采购） ........................................7、海尔推行的准时采购..........................................................8、采购成本降低的策略与方法 ....................................................9、物流成本控制全攻略..........................................................10、美国福特汽车公司的JIT之路 .................................................11、上海石化招标采购的具体做法 .................................................12、扬子石化实施招标采购，降低采购成本 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