丰田的采购管理和供应商选择

丰田供应链管理

引言

供应链管理是现代企业成功的关键之一。它涉及从原材料采购到产品交付的各

个环节，包括供应商选择、物流管理和库存控制等。丰田作为全球知名的汽车制造商，在供应链管理方面有着丰富的经验和成功的案例。本文将介绍丰田供应链管理的核心原则和实施方法，以及其取得的成果和面临的挑战。

供应链管理的核心原则

1. 质量第一

丰田始终将产品质量置于供应链管理的首要位置。他们与供应商建立了紧密的

合作关系，通过对供应商的质量管理进行严格监控，确保原材料和零部件的质量符合丰田的标准。此外，丰田在生产过程中严格控制质量，通过实施精益生产和六西格玛等质量管理方法，降低产品缺陷率，提高产品质量。

2. 准时交付

准时交付是供应链管理的另一个关键要素。丰田通过与供应商的密切协作，确

保原材料和零部件按时供应到生产线上。他们还采用先进的物流管理系统，确保产品能够及时送达客户手中。此外，丰田还与物流服务提供商建立合作伙伴关系，优化物流网络，提高配送效率。

3. 库存控制

库存管理是供应链管理中的挑战之一。丰田采用了精益生产的理念，尽量减少

库存水平，避免产生过多的库存。他们与供应商实施严格的库存管理，使用定时配送和精确预测的方法，确保生产线上的库存保持在较低水平。此外，丰田还采用了先进的库存管理系统，对库存进行实时跟踪和监控，及时发现和解决问题。

供应链管理的实施方法

1. 合作伙伴关系

丰田与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系。他们与供应商分享信息和技术，共同开发新产品和新技术，提高产品质量和效率。丰田还与供应商进行定期会议和培训，加强沟通和合作，解决问题和改进。

丰田的采购战略体系与供应商选择

一、丰田的采购原则、采购体系与供应商的选择

（一）丰田的采购原则

为生产出人们喜爱的汽车，丰田根据以下3个原则，以“世界最合理的采购”为目标，进行采购，其原则为以下3项。

1．公开、公正、公平

对希望进行交易的供应商，不论其为何国国籍、规模大小、有无交易业绩，丰田均提供公开的、公正的、公平的进入机会。在供应商的选择上，综合考虑经济的合理性（质量、成本、技术、交货等及其潜在能力）与继续改善的积极的经营态度、经营体制等因素。

2．相互信赖、共同繁荣

在长期的战略中，力争建立与供应商共同繁荣的交易关系。相互信赖是共同繁荣的基础，这一基础通过与供应商的紧密交流来强化。

3．争当优秀市民、积极推进本地化

在汽车产业的国际化潮流中，为更好地满足海外市场的汽车需求，丰田积极进行本地生产，为能够对当地的区域社会有更大的贡献，积极促进从当地供应商的采购。

图14 丰田的世界最合理的采购体系

（二）丰田汽车的采购体系

丰田的“世界最合理的采购体系”，以选择世界上最有竞争力的供应商、并支持供应商提高竞争力为核心，由以下三个主要方面构成（图14）。

1．国际价格比较系统

以丰田日本总部为中心运营的价格情报系统。该系统为支持世界各地的丰田企业顺利实现世界最合理的采购，对在世界各地购入的零部件的成本竞争力进行比较、分析。对世界各地的丰田企业采购的数万种零部件的价格情报、开发中的零部件、新供应商的报价等情报实行一元化管理，进而深入比较现有供应商与新供应商的成本竞争力。通过该系统产生的世界最强的成本竞争力为世界各地的丰田企业所共有。同时，在质量、交货期等方面也采取着同样的措施。

丰田汽车公司供应链管理简析

发布时间：2021-03-01T06:27:50.076Z 来源：《学习与科普》2020年18期作者：卢仪帆

[导读] 本文以丰田汽车供应链管理的特色化生产模式——JIT模式为中心，简述了丰田供应链管理的几大特色模式以及特点。同时也将著名的“召回门”事件中丰田所存在的问题进行分析以及思考，并对丰田汽车公司的精益化管理模式进行讨论。

河南大学

摘要：本文以丰田汽车供应链管理的特色化生产模式——JIT模式为中心，简述了丰田供应链管理的几大特色模式以及特点。同时也将著名的“召回门”事件中丰田所存在的问题进行分析以及思考，并对丰田汽车公司的精益化管理模式进行讨论。同时，作为世界第二大汽车供应商的福特的全球性的资源配置战略也有其特点，并进行了简单的分点介绍。两个企业的供应链管理模式各有千秋，本文简述了两者的对比，也将两企业对我国汽车公司的启示进行了简短的思考以及讨论。

关键词：丰田汽车公司供应链管理；丰田“召回门”事件；精益化生产模式；全球资源优化配置战略；福特汽车公司供应链管理

一、丰田公司的背景与介绍

作为成立于1933年的丰田汽车公司，由丰田喜一郎创立，是一家世界上排名前十的工业汽车制造公司，总部位于东京总部，简称为“丰田”。同时也作为全球范围内规模最大的汽车公司。就汽车购买量、价格总额和受欢迎程度而言，丰田是全球的三大公司之一。其早期的皇冠，丰田，花冠和光冠汽车一度成名，而最近的雷克萨斯豪华车和克雷西达也极为出名。

丰田在日本的主要销售商品是汽车。丰田的购买量在这些年中持续增长，并具有极具竞争力以及不容忽视的全球影响力。丰田财团的产业链几乎是涵盖了汽车行业的所有方面，无论是自厂家内部上流的原机械材料，亦或是厂家内部的下游最后一步骤的物流。当然，丰田的魄力远不仅如此，投资于新能源和环保领域的丰田也从汽车行业的未来着手发展。现在，丰田汽车公司以及成为在环保汽车行业的领头羊级别的汽车公司。

汽车零部件采购体系及供应商管理解析

一、汽车行业零部件采购管理现状分析

（一）汽车零部件采购管理比较

中国汽车制造业能否真正成为具有世界影响力的支柱产业，取决于汽车零部件工业的发展。没有强大的、具有世界竞争力的汽车零部件采购管理系统，中国汽车制造业就难以具有国际竞争优势。

我国汽车零部件业经过几十年的改造、调整，正向着宽系列、集成化的现代企业形式转换，其国内市场供给量也从短缺步入了相对充裕的过剩，且已有少量零部件产品出口到国外市场。

但世界汽车零部件产业也在迅速发展，与发达国家的汽车零部件采购管理比较，我国汽车零部件采购管理无论在采购开发模式、采购系统的关键环节都存在着巨大的差距。具体表现如下。

1、汽车零部件采购开发模式比较

目前，汽车工业发达国家的采购开发模式基本上有两种模式，即日本模式和欧美模式。

（1）以转包合作为基础的日本模式

日本汽车制造企业零部件的自制率低，平均只有30%，其余70%都是从零部件企业采购的。如图（一）所示。日本汽车厂商在汽车设计图纸确定前期，根据零部件价格、零部件厂商的设计开发能力和长期的改善能力等多方面进行动态评价，在开发的早期阶段选定零部件供应厂商。

日本汽车零部件企业数量众多，规模不一，为了把不同的汽车零部件企业组织起来，日本企业主要采用了多层次转包体制，按照集成部件、稍加工组合部件和单纯加工部件3种情况，将零部件企业分为一级零部件协作企业、二级零部件协作企业和三级零部件协作企业，经过层层转包，最后将各层次零部件企业的零部件集中到整车厂商进行总装，形成金字塔型多层交互垂直式的、以合作为基础的分工转包模式。

丰田公司公司供应链管

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丰田公司公司供应链管理

一田公司企业简介：

丰田公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的％。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。一、强大供应链的产生以及产生背景：强大供应链的产生以及产生背景：作为点燃全球质量革命的典范，丰田汽车公司将会永远留在人们心中。同样，丰田汽车公司由于抛弃了一个迟缓的反应链，重新划分了所有工业领域权力和所有权的范围，也值得人们追忆。丰田公司的成功，提出了一个令管理者长期以来困惑不已的问题———什么是公司的“边界”什么是公司的外部世界丰田公司通过自己的行动向世人表明，你可以不必拥有供应商的公司，从而使自己的供应链更加高效地运作，并因此同时拥有两个最佳结果：一个就是伴随等级管理（由所有权带来的）协调合作，另一个就是伴随市场而来的激励力量、灵活性和创新精神。

２０世纪５０年代，丰田公司在汽车制造领域就像《圣经》中所讲的少年大卫对付巨人歌利亚。二战结束后，日本满目疮痍，资源匮乏。作为日本国内的一家小制造商，丰田公司的规模和资金都不足以在当时正在上演的汽车大战中与其他公司展开竞争。环境迫使汽车生产发生了变化，丰田公司最终找到了自己关键性的组织模式，向美国底特律的汽车公司的模式发起了挑战。当时，丰田公司自己无力建造配件厂，也无力购并其他配件厂，他们不得不完全依靠外部供应商，不仅仅在原材料上如此，在一些复杂的系统如刹车系统上也是这样。而且由于丰田公司没有空间、也没有资金准备库存，他们不得不学习如何在没有库存的条件下生产运营。：二、丰田公司生产模式（TPS）

采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式

JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。

1．长期能力协调

丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。每半年制订一次，滚动制作。此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。

2．月度能力协调

月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。

3．月生产计划

每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。该计划的作用有两个：