【参考借鉴】万科集团工程管理手册-2017版.docx
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目录
万科集团工程管理
管理1234战略
落地实施:精细化管理10要素 工程管控标准化动作和考评机制
质量管控
一级管控动作10项 二级管控动作16项 三级管控动作108项 进度管控
重点管控动作3项 工程施工工艺技术标准化手册
平台
通报
计划编制依据:
设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求
计划编制责任部门:
已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。 计划编制深度要求(应包括的基本内容):
1、划分施工流向、划分施工段和施工层
2、分解施工过程、确定施工工序顺序
3、估算工程量、确定各项工序所需时间
4、确定各项工序的关键关系,进行工序优化
5、分析关键线路、关键节点
6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期
一级管控节点
二级进度管控节点【管控与落地结合】
《投资立项通知书》、召开项目启动会、《项目主项计划》通过集团审批并上线(一级节点及一、二、三阶段计划)、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定(含示范区)、《项目主项计划》通过集团审批并上线(整体)、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。节点计划编制目的:
指导施工单位施工,保障施工的前置条件,约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求计划编制时间:
施工图出图后(可不必完成施工图强审)
计划编制依据:
施工图及项目工程总控计划、一级管控节点
计划编制责任部门:
项目工程部、相关配合保障业务部门。
计划编制深度要求(应包括的基本内容):
1、按层、按工序、按工种确定施工顺序
2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、
隐蔽工序验收等企业工程管理要求(注:质量管控详细明确)
三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】
工程保障类节点项目团队人员(非营销)到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放……工程既然点:营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装(除配电房外)、完成智能化工程、完成正式电梯安装。
编制目的:
落实到实体工程
编制时间:
分部工程开始前2个月编制
编制依据:
施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划
编制责任部门:
总包单位、各分包单位
编制深度要求(应包括的基本内容):
1、按层、按工序、按工种确定施工顺序
2、明确各工序施工时间节拍
3、确定总包单位、分包单位不同阶段人(工种)、机、料需求
计划需要关注的环节
合理的施工技术间歇必须予以
1.
2.
项目工程施工过程的进度管理。
3.定义
3.1项目工程进度控制:是指对施工方案进行预先策划,编制并根据实际情况动态调整工程进度计划,切实执行并达到按时交付使用目的的过程。
4.职责
4.1工程运营部
4.1.1每月或不定期组织监督检查各项目公司工程进度执行情况,跟踪、核对计划完成情况,协调计划相关单位工作;
4.1.2审核项目公司提交的施工总进度计划及年、季度、月等阶段性计划及其变更。
4.1.3预判计划完成存在风险,及时预警并采取纠偏措施。
4.1.4核实项目公司开工至交付阶段一二三级计划节点完成情况,报工程运营部。
4.2项目公司
4.2.1编制项目工程总进度计划、年、季度、月、周等阶段性计划及分项进度计划等;
4.2.2负责依据公司主项计划、合同约定审核施工单位编制的施工总进度计划,负责审批各类阶段性进度计划;
4.2.3对进度计划落实情况进行跟踪,预判计划完成存在风险,并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施;
4.2.4根据需要制定切实可行赶工计划和赶工措施。
4.3工程运营部:制定项目开发主项计划,发布主项计划偏差预警,支持、协调各部门和单位计划落实,考核计划完成情况。
4.4监理单位
4.4.1负责编制施工进度控制工作细则;
4.4.2负责审核施工各承包单位编制的各类施工进度计划,并对实施过程进行动态跟踪控制;
4.5施工单位
4.5.1编制及提交项目施工总进度计划及每周、月度计划;
4.5.2负责按照计划组织施工;
4.5.3编制施工进度调整及工期延误下的赶工措施。
4.6城市公司:按规定权限审批施工进度计划。
5.内容
5.1管理流程
5.2流程说明
5.2.1计划编制
a. 项目公司根据《工程管理手册》及《项目主项计划》(工程运营部提供计划模板),编制项目工程总进度计划,报工程运营部审核、公司领导审批,工程运营部备案。
b. 各职能部门根据施工总计划编制专项计划,项目公司编制采购需求,招标管理部编制招标采购专项计划,并根据计划执行,确保项目进度按计划开展。具体操作依照《项目计划管理流程》的要求执行。
c. 招标管理部按照项目进度控制计划、施工图及预算等资料进行总包单位的招标,按《招标管理作业指引》,中标单位提供《施工组织设计》。
d. 项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求,编制《项目施工总进度计划》报监理单位和项目公司审核。审核重点为:是否满足项目主项计划要求及销售需求;计划中各节点工期是否符合合同工期及关键节点要求。如不符需及时与施工单位协调修改。项目公司审核合格后,报工程运营部审核,城市公司领导审批。工程运营部备案施工总进度计划。
e. 施工单位依据审批过的《项目施工总进度计划》,编制《施工年度、月度、周进度计划》或其他专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。工程运营部备案施工年度、月度、周进度计划。
5.2.2施工进度控制工作细则
a. 在施工组织设计、施工总进度计划批准后,项目公司应督促监理单位编制《施工进度控制工作细则》,要求该细则必须有以下内容:
施工进度目标分解图,至少要有下列控制点,每个控制点都应是一个或几个子网络:
1)桩基、土方和基坑支护施工完成
2)施工至±0.000
3)预售节点
4)施工至中间结构验收