企业相关诊断及策略的应用企业生产运营诊断生产运营体系诊断，要解决的是三个问题。
第一个问题是生产运营体系统的构成，诊断的主体是生产运营体系，但即然是体系，就必然有其构成。
第二个问题，诊断什么，就是查什么病。
第三个，是怎么诊断，用什么方法来诊断。
分清了这三个问题，才可进行具体的操作。
先说第一个问题：主体对象的构成问题这要根据企业来进行确定。
一般来说，如果企业存在以下的部门，生产部、计划与物料管理部、采购部、质量部、工艺部、设备部，那么这些部门都是属于生产运营体系的范畴。
一般来说，这些部门都归厂长或生产总监管辖。
有的公司可能有质量总监，不归生产总监管辖，但也应纳入生产体系里面。
这样做的根据是什么呢？生产运营体系，是以生产部为核心成为的一个系统，其他的相关部门是为之配套和服务的。
所以，公司除了销售部、人力资源部、财务部等和生产无直接联系的部门，都应划入到生产运营体系里面来。
第二个问题：诊断什么的问题像医院里，病人的血常规检查，检查单出来之后，都有固定的各项名目。
生产运营体系也一样，进行常规的诊断，也要先确定要检查哪些项目的问题。
这个问题其实并不难解决。
每个部门应该都有规定的考核项目和指标。
现在要做的，只是将各部门的考核项目做个汇总就可以了。
但难的是，诊断整个生产运营体系，从各部门的大量的考核项目，怎么样才能判定运营体系是否正常呢？也就是说，怎样把生产运营体系当作一个单体一样的进行诊断，从而得出是否健康的结论呢？如果各个部门的各分项目全部都健康，也说明整个生产运营体系也是健康的，但健康度是多少呢？这是一个很大的问题。
那我们再从另外一个角度分析一下，生产运营体系的根本问题是什么？如果知道了根据问题，那么把这个根本问题进行诊断量化，不就可以进行具体操作了吗？那么，生产运营体系的根本问题是什么呢？成本！［具体请见我写的另外一篇文章《生产运营的基本问题》］成本的考核的表现形式，那就是投入产出率，这就是生产运营诊断的根本项目。
这样诊断什么的问题也就解决了。
第三个问题：怎么进行诊断既然诊断的内容是投入产出率。
那么，就要将各部门的各考核项目进行转化处理，要将报废率、退货率、延期率、不良率、返修率、设备维修率、员工作业效率等等项目的实际考核结果转化为成本，再计算出各项的投入产出率。
算出了所有项目的投入产出率，那么，整个生产运营体系的总的投入产出率就出来了。
至于怎样将各项目的这率那率转化为投入产出率，本人再另写文章详细说明操作方法。
这个还是比较复杂的。
其实，计算生产运营体系的投入产出率，也可以通过财务系统的相关总费用进行简单计算。
但，就生产运营体系本身而言，主要还在于要分析生产运营体系的内部各部门各项目的运作情况，然后进行有针对性的改善。
这才是根本的目的。
得到一个结果并不是最终的目的，最终的目的是改善。
企业管理综合诊断为进一步加强东方顾问为企业服务的职能、探索一条有效帮助企业排忧解难的新路，东方企业管理顾问团队组织开展了第一期"加强企业管理，提高中小企业核心竞争力"的综合诊断服务活动，受到企业的欢迎和好评。
这次活动的指导思想是：通过诊断，客观判定企业的成绩和问题、判定企业是否存在制约其实现愿景、快速发展的管理瓶颈，从而有针对性地提出改善对策思路与建议，帮助企业正确认识和把握自己的问题、明确努力方向，不断提高企业自身的核心竞争力，努力实现把企业做强做久的目标，打造"百年企业"。
通过听取所诊断企业的介绍、现场考察、访谈、问卷调查、查看资料、数据分析，东方顾问咨询专家对每家企业形成了正式综合咨询诊断报告，并召开中、高层管理人员会议，发布诊断结果。
诊断结论得到多家企业的一致认可和高度评价。
认为这对企业强化管理，提升核心竞争力具有切实的帮助，非常及时，也非常重要。
企业改制后，在战略管理、基础管理、人力资源管理、市场营销管理等方面，面临诸多的困难和挑战，给企业家带来很多困惑，企业家的责任感、压力感、危机感非常大，发展的欲望非常强烈，很需要方方面面提供有效的智力服务，帮助企业突破制约发展的瓶径。
东方顾问将以此次综合咨询诊断活动为契机，进一步对受诊企业的诊断报告汇总分析，结合中小企业的经营管理状况，尽可能深入了解和把握企业在经营管理工作中亟待解决的问题，为今后更有针对性地服务企业奠定基础。
品牌成长诊断比较出品牌与前期规划、竞争对手和市场需求等的差距是品牌成长诊断的第一项主要内容，也是发现问题及其原因和最终得出解决办法的前提和基础。
在诊断过程中，为了保证其准确性需要我们对品牌元素和相关内容一项一项地进行精确比较，才能得出真实的差距所在，否则只能是一种泛泛的判断，极容易造成南辕北辙，当然前提是有关检测数据的准确无误，这跟医生诊断患者的病情是一样的。
在实际操作中，比较出品牌目前的自身现状与前期规划和竞争对手的差距所在是比较容易进行的，只需要把检视所得到的检视数据与前期规划的要求和竞争对手的资料一一对照即可得出结论，尤其是那些长期坚持定期检视的品牌，对各个时段的数据都有充分的掌握，可以非常容易地比较出各个项目的差距所在;难度最大却又最为重要的是比较出品牌自身现状与市场需求的差距所在，原因就在于市场需求是最难精准衡量和把握的，下面的两个策略将有助于大家便捷地找出这方面的差距所在。
一、解析需求要素俗话说得好，"打蛇打七寸，牵牛牵鼻子。
"面对多姿多彩、纷繁复杂、千变万化的市场需求，我们只有抓住需求的关键要素，才比较容易最终把握整个市场，而实现它的前提便是解析需求要素。
比如要找出一个饮料品牌与市场需求的差距所在，不仅需要解析出产品功能需求的要素，诸如口味、口感、营养性、解渴效果、新鲜度等，还要解析出情感需求的要素，诸如产品包装的美感、品牌理念和核心价值观等。
这些要素的解析对不同类别的品牌各不相同，在实际操作中需要根据具体的品牌而定，比如对汽车品牌就会出现与饮料品牌完全不同的需求要素，诸如价格、安全性、载重量、马力、速度、可靠性、耐久性、舒适感等。
当我们知道了目标消费者的需求要素之后，我们就可以从容地解剖"麻雀"，把握市场需求。
二、实现真诚沟通为什么市场需求不容易把握，那是因为消费者的心扉常常是紧闭的，我们无法像医生那样通过一些科学仪器诸如核磁共振技术等扫描人体的内部器官那样透视消费者的心灵，因此，我们只有实现真诚沟通才能够较好地把握潜藏在他们内心深处的渴望。
在实际操作中，我们常常要扪心自问是否能够让受测者无所顾忌地畅所欲言，让他们讲出对品牌真实地想法，这是获悉市场真实需求，并找出品牌与其差距所在的便捷之道。
总之，找出品牌与前期规划、竞争对手和市场需求等方面的差距所在并不是非常困难的工作，只要我们高度重视、用心比较便会找到精准的差距所在，为我们下面的诊断工作提供条件。
产品定位诊断首先要了解为何要作定位诊断,定位诊断必须以消费者的认知为中心和依据产品同质化、竞争白热化、市场国际化、广告信息爆炸性增长，使消费者在做出购买决策时日趋依赖自己的认知，而非你单方面传播的产品定位信息，产品定位的确定与传播必须真正以消费者的认知为中心，或者迎合与引导消费者的认知。
事实上定位归根到底无非是给产品找出一个消费者认可的购买利益点，并把这一利益点根植于消费者的脑海中．也就是为自己的产品在消费者头脑中找准并确定一个位置。
大多数时候，企业从自身出发为产品作出的定位往往与消费者的认知有偏差，因此必须以消费者的认知为中心和依据，对产品定位进行诊断。
一、定位是动态积累过程，定位诊断必须及时定期进行消费者的需求是不断发展与变化的动态过程，消费者对产品定位的认知与形成也非一蹴而就的一次性行为，而是一个慢慢积累的过程。
消费者的购买行为是依赖自己对某个产品定位长期以来形成的认知。
厂家的一次性传播活动能促成的购买行为将越来越少。
因此，定位诊断必须及时进行、不间断进行，并及时修正你的定位，使其始终如一地与消费者的认知保持一致。
为什么原来畅销的产品现在却无人问津?就是你原来的产品定位不再符合变化了的消费者的需求与认知，或者是你的产品定位落后于消费者已经改变的认知，而你却无动于衷，自恋自己的产品定位。
二、产品定位诊断的标准与时机产品定位诊断标准产品定位无所谓对错，只有合适不合适，能否产生销售力，是否适应消费者需求，目标消费者是否认可，是否避开竞争者优势等问题。
因此，我们是以下列三个标准来进行营销诊断实务活动的：·准确性标准：定位是否符合消费者的认知?定位的利益点是否能满足消费者的需求？·适合性标准：定位是否符合企业的整体品牌形象定位?是否发挥了自己的最大优势?是否有足够大的市场容量来支持你的定位?·独特性标准：定位是否与竞争者的定位雷同?什么时候需要对产品定位进行诊断1．销售滑坡或产品滞销时。
2．消费需求改变时。
3．消费者认知与你传播的产品利益点不符时。
4．企业及产品形象不佳时。
5．市场竞争环境发生变化时。
6．经营战略或营销策略改变时。
7．新产品开发与导入市场时。
三、产品定位诊断的方法常用的产品定位诊断方法有：·定性小组访谈诊断法·定量抽样表格诊断法·产品跟踪卡诊断法·小组默认回忆法·图表比较诊断法·试销诊断法企业战略诊断战略越来越为中国企业所重视，但是对于战略的认识，国内企业还是参差不齐。
而西方管理学理论对于战略的阐述和理解，与国内的实际情况存在不少的差异，因此，中国企业的战略制定需要切实的结合国内企业的实际。
那什么是企业战略呢？通俗来讲，企业战略就是把握机会，规避风险，并且合理的进行企业资源配置。
企业战略不是凭空想象得来的，它是建立在现实基础之上的，需要综合考虑企业的内外部因素。
我们对于企业内部因素的了解过程就是企业战略诊断的过程。
企业战略诊断，就是运用科学的手段和方法，发现企业优秀的东西，寻找企业存在的问题，并对那些优秀的东西和存在的问题进行深入剖析，寻找制约企业未来发展或者战略目标实现的关键问题，并且找到问题背后实质的原因，以便在制定战略的过程中，予以解决。
战略诊断是一个系统过程。
在实践中有5大利器：观察法、深度访谈、小组座谈会、问卷调查、企业资料研习等。
"利器"之一：观察法观察法就是站在中立的角度，观察企业的硬件与软件。
硬件包括企业的生产、办公环境等；软件包括企业人员的待人接物、言谈举止等。
在企业现场工作的过程中，需要观察企业的每一个细节。
细微之中更能真切的反映一个企业的文化和管理风格，而这种文化和管理风格能够较为直观的给人以一种印象，它可能是粗浅的、表面的，但是如果综合企业的多种因素考虑，我们可以形成我们的初步判断，这种判断对于与企业的沟通交流会大有裨益。
