战略地图与平衡计分卡在企业管理中的应用

平衡计分卡及其在我国企业的应用09会计1班王曼玲1．格式不便要求，结构稍作调整2．直接引用的内容过多，必须用自己的的语言加以阐述请按批注要求加以修改。

【摘要】平衡计分卡有着很强的适应性，在国内外得到了广泛的应用。

但在房地产企业的应用研究还不足。

本文以万科公司为例研究了平衡计分卡在房地产企业的应用，建立了房地产企业的愿景、战略，绘制了战略地图，进行了平衡计分卡的设计,并尝试构建基于平衡计分卡的矩阵管理体系，解决了万科公司各部门如何承接平衡计分卡的问题。

本文对万科公司应用平衡计分卡的预期效果进行了分析。

【关键词】平衡计分卡；绩效；指标Research on Balanced ScorecardApplication in Enterprise in China Abstract：With the continuous development of the economy, the fierce competition between enterprises in the fields of Business is increasing, in order to absorb more customers and meet the expectations of customers, enterprises need to grow further on the basis of their status and progress. Traditional performance evaluation system has been unable to meet the needs of the corporate customer service competition, intangible assets is becoming more and more important in today's information age, how to make good use of intangible assets become individual enterprise has been the attention given to the problem, the use of the Balanced Scorecard happens to play the advantages of intangible assets, the Balanced Scorecard emerged. Balanced Scorecard theory of the formation of more than ten years time, the theory is gradually mature, Chinese enterprises on the balanced scorecard also have a preliminary understanding. In this paper, a combination of normative research and empirical research, analysis by analyzing the use of the Balanced Scorecard as well as the use of the effect of China's enterprises Vanke proposed assumptions that in-depth study of the problems in China's corporate balanced scorecard application process proposed appropriate countermeasures.Keywords: Scoring card Performance Indicators目录一引言............................................................................................ 错误!未定义书签。

有效运用战略管理工具进行企业管理战略管理工具在企业管理中起着至关重要的作用。

它们帮助企业确定目标、制定策略，并监控和评估执行情况。

本文将就如何有效运用战略管理工具进行企业管理进行探讨。

战略管理工具可以帮助企业建立明确的目标和愿景。

首先，企业需要通过对内外部环境的分析，确定自身的优势和劣势，以及行业趋势和竞争对手的情况。

然后，企业可以使用SWOT分析（即优势、劣势、机会和威胁的分析）来系统评估自身情况。

通过这一分析，企业可以明确自己的长期和短期目标，并确立一个愿景，这将指导企业的发展方向和战略选择。

其次，企业可以利用战略地图来帮助实现战略目标。

战略地图是绘制出企业战略和目标的可视化工具。

它可以帮助企业将战略目标转化为具体的行动计划，并梳理出关键的执行要素。

例如，在打造创新领导地位方面，企业可以制定相关的创新策略，如加强研发能力、提高市场推广能力等。

通过战略地图，企业可以清晰地看到目标与行动之间的关系，并及时调整战略以适应变化的环境。

此外，企业可以利用平衡计分卡来对战略目标进行衡量和管理。

平衡计分卡是一种综合性的绩效评估工具，它将企业目标分为四个维度：财务、客户、内部业务过程和学习与成长。

通过制定具体的绩效指标和目标，企业可以全面评估自身的业绩，并及时采取措施来改进。

举个例子，对于一个全球化公司来说，财务指标可能包括市场份额和销售额的增长；客户指标可能包括客户满意度和忠诚度；内部业务过程指标可能包括供应链管理和产品质量管理；学习与成长指标可能包括员工培训和组织文化建设等。

通过平衡计分卡，企业可以将战略目标与绩效管理结合起来，促进各个层面的协同发展。

最后，在战略执行过程中，企业可以利用项目管理工具来保证项目的顺利进行。

项目管理工具帮助企业规划、组织和控制各种项目，确保它们按时、按质地完成。

项目管理的核心是明确目标、分配资源、设定里程碑并进行跟踪。

通过项目管理工具，企业可以更好地对战略目标进行分解，并对每个子项目进行有效的跟踪和控制。

战略地图与-平衡计分卡的应用作者：张瑜来源：《管理学家》2010年第03期平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间,有着如蛛网般的一系列因果关系,对这些因果关系的描述叫做战略地图。

按照卡普兰的说法,不能衡量的东西就无法管理,不能描述的东西同样无法管理,解决衡量问题的工具就是平衡计分卡,解决描述问题的工具就是战略地图。

战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。

在平衡计分卡的推行中,卡普兰发现,不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标,而要看到这些维度之间的联系,所以,他开发出了战略地图。

当今的企业,无形资产的比例越来越高,平均占到总资产的75%。

因此,战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。

但无形资产的衡量是困难的,它和有形资产比起来,具有以下几个特征:首先,无形资产与价值创造的关系是间接的,像技术、信息、知识这样的无形资产,很难直接转化为收入增长。

它们属于长期投资,通过因果关系链来影响财务成果。

其次,无形资产的价值与战略环境有关,它的价值取决于它与战略的协调程度。

第三,无形资产的价值是潜在的,然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。

比如,在内部业务流程中,如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向,那么像员工能力之类的无形资产,其潜在价值通常是不能兑现的。

第四,无形资产与其他资产是相互配套的,脱离了企业背景和战略的无形资产一钱不值,只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时,才能体现它的价值。

正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果,企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。

很多人信奉“原因的原因就不是原因”,看不到间接相关的因果链,即便看到这种因果链,也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。

所以,在企业关注成本削减时,往往会被现场交易的心理支配,等不及无形资产的期货效应,其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价,来换取短期的财务增长效益。

战略地图的作用,就是避免企业经营中的短期行为偏差,发掘与利用无形资产。

如何成功运用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一个非常有用的管理工具，它能够衡量企业或组织的关键绩效指标，进而确定其成就，并制定应对策略以提高这些指标。

这篇文章将介绍如何成功地运用平衡计分卡，以使企业或组织更加成功。

第一步：根据目标规划绩效指标在制定平衡计分卡的时候，首先需要考虑组织的规划目标，以便确定衡量指标。

为了计划成功的指标，应该具体列出公司的“战略地图”，并将其细分成几个关键领域。

接下来，确定每个领域的关键绩效指标并相关想法。

例子：对于一个电信公司，关键的领域可能是客户服务、市场份额和收入增长。

其中，关键的绩效指标可以是客户服务的投诉率、市场份额的增长率和收入增长率。

在此之后，应该关注绩效指标的具体数值以及如何实现它们，以便确保规划的可行性。

第二步：建立关键绩效指标体系确定企业的关键绩效指标后，就需要建立一个完整的绩效指标体系，以帮助企业控制和监测关键指标。

为此，可以使用一些好的计分卡软件来建立平衡计分卡。

此外，在建立平衡计分卡之前，还需要确定如何衡量管理应用，以便更好地控制和监测绩效指标。

这些细节可以包括财务和非财务信息，以及关键的渠道等等。

例子：对于一个制造企业，它可以确定财务信息、生产运营信息和顾客信息作为构建指标体系的重要组成部分。

其中，财务信息涵盖了利润、毛利率、现金流等指标；生产运营信息将涵盖供应的及时性、品质等指标；客户信息则包括服务及时性、响应速度、服务成本、客户满意度等等。

第三步：确保领导参与在准备好平衡计分卡之后，需要确保所有的团队领导对其有足够的认识和理解。

在实现效果之前，应该保证所有相关人员都参与了制定计划，并清楚了解与绩效指标相关的责任以及实际工作计划。

对此，要有意见和反馈，以便加强团队整体的运作。

例子：由于平衡计分卡需要全面管理，因此，关键方面的领导团队应该保证参与。

例如，对于降低运营成本，要确保所有相关部门的负责人参与这个过程。

在此过程中，领导人需要确保团队的沟通畅通，并且有现有的消除问题的策略。

战略地图、平衡计分卡在国有商业银行绩效管理体系中的应用研究作者：苏琳淳王宝玲来源：《商情》2016年第33期【摘要】随着我国金融业发展速度加快，国内银行机构扩张，商业银行之间的竞争愈演愈烈。

各银行机构如何通过绩效改革来有效地实现战略目标已经关系到自身的生存和发展。

传统绩效管理方法偏重单一财务性考核指标，往往与银行发展战略脱节。

战略地图作为一种全新的战略管理工具，可以全面构建国有商业银行的战略，同时，平衡计分卡作为新兴的绩效考评工具，从四个层面衡量组织绩效，克服了传统绩效考评中只注重短期财务性利益，而忽视长期可持续发展的非财务性指标。

【关键词】银行绩效管理平衡计分卡战略地图一、相关文献回顾国外学者对商业银行绩效管理的研究开始的比较早，早在20世纪30年代就确立了商业银行绩效考评体系。

到20世纪70年代，国外开始采用财务性指标来衡量商业银行的绩效管理。

到80年代，创新能力、社会形象等非财务性指标也被纳入商业银行的绩效考评体系中。

Kaplan和Norton（1992）提出了平衡计分卡，打破了传统绩效管理模式，把组织战略转化为一系列可操作的条款，平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度对绩效进行全面考核。

Kaplan和Norton（2003）提出了战略地图概念，他们认为战略地图把平衡计分卡四个层次通过因果关系链连接起来，以图的形式向管理者呈现什么样的知识和技能能够构建企业运作系统。

相比之下，我国对银行绩效管理的起步较晚，这主要是由于我国对绩效管理的研究开始较晚。

20世纪90年代，我国学者开始关注银行的绩效管理问题，邹建平（1994）设计出一套符合中国国情和银行自身特点的指标来对银行信用进行评级；关新红（2003）论证了中国商业银行实施EVA的可能性；王平（2007）对国有商业银行的绩效改革进行了探讨；李学梅（2011）认为基于BSC的考核体系不仅能对绩效进行全面考核，还能对战略目标的实现程度进行管理；张瑜（2013）完善了平衡计分卡在中小商业银行绩效管理体系中的应用；李艳锦（2016）探讨了基于BSC的金融机构绩效管理研究，解决了考核标准模糊难以量化的问题。

如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。

它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。

要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。

然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。

下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。

第一步是建立战略地图。

战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。

它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。

在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。

第二步是定义关键绩效指标。

在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。

例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。

第三步是收集和分析数据。

为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。

数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。

然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。

第四步是制定行动计划。

根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。

行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。

除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。

目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。

2. 与员工沟通和参与。

平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。

因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。

3. 周期性审查和改进。

绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。

战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图是企业战略描述的一个集成平台，而平衡计分卡本身是对战略地图的深一层解释，并通过设计具体的指标将战略地图具体化和指标化，使其能够被衡量。

战略地图和平衡计分卡的关系战略图的实质是解释如何可视化组织的战略，并描述实现组织战略的逻辑路径图。

它主要关注平衡计分卡的四个目标层次(财务层次、客户层次、内部流程层次、学习和成长层次)，通过分析四个目标层次之间的关系，绘制企业的战略因果关系图。

该关系图将每个目标/指标划分为一个因果链，将预期结果与其驱动因素相联系，将员工个人工作与公司战略相联系，将员工个人努力与公司战略相结合。

战略地图和平衡计分卡的关系战略地图是通过分析平衡计分卡四个目标之间的关系而绘制的战略因果图。

平衡计分卡只是建立了一个战略框架，对战略缺乏具体、系统、全面的描述，使得管理者之间、管理者与员工之间无法进行沟通，无法就战略达成共识。

战略地图是平衡计分卡的进一步发展。

在平衡计分卡的思想中，组织战略是在财务、客户、内部运营、学习和成长四个层次上制定的，实现组织战略所需要的关键驱动因素是在不同层次上确定的。

我们通常称之为战略焦点或战略主题。

同时定义战略重点和主题，有必要建立之间的必然联系每个焦点或主题，形成了相互支持的关系，以明确战略目标之间的因果关系并绘制成战略图，我们称之为战略地图。

战略地图与平衡计分卡相比，增加了两个层次的内容:一是粒子层次，每个层次可以分解为多个元素；二是动态层面，即战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

可以说，战略地图是一个集成的平台，企业战略的描述，以及平衡计分卡本身是一种深层次的解释战略地图，并通过具体指标的设计战略地图具体和可转位，这样它就可以被测量。

战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。

所谓“图、卡、表”，是指战略地图、平衡计分卡和单一战略行动计划表，是利用战略地图描述战略的三个必要文件。