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双汇供应链模式存在的风险及应对策略
双汇集团：集养殖业、饲料业、屠宰加工业、肉制品加工业、化工包装、彩色印刷、物流配送、连锁商业为一体的综合性大型食品集团.双汇集团所采用企业＋基地+农户的行业发展模式本身并无问题,关键在于
风险：①企业对产业链的控制和供应方的管理,没有强有力的执行力来保障统一的标准化运营。

②监督管理失位致使企业的管理漏洞长期未被发现
③缺乏社会化规模生产经验,国内产业投资规模不足
④的生产组织体系,逐渐感到力不从心
策略：
双汇集团先后开发实施了生猪屠宰生产线质量监控系统、销售公司物流管理系统、集团财务管理系统、商业连锁配送物流管理系统、连锁店管理系统、销售/分销、库存管理系统等,
①构成了整个双汇集团的信息化供应链平台
②开始发展现代化标准养殖，推出“头头检”策略,在源头上保障安全
③屠宰安全，利用现代化机器控制程序，及时维护更新生产设备
④引入第三方检测机构，公开透明接受监督。

引入独立监督
机构,建立产品安全第三方检测机构中国检验认证集团。

⑤建立索赔机制把好上游关,供应商供应的生猪和原材料要确保安全，签订质量安全承诺书。

双汇集团CIO：供应链管理缔造产业链寡头（燕山赵廷超）成为灵活机动、反应敏捷的“灵动型企业”是现代大型企业，尤其是现代大型连锁企业梦寐以求的目标。

灵动型企业，首先是对各种信息能够全面、实时把握和分析处理，进而能做到在组织内部进行快速、灵活的管理优化，以适应外部环境的迅猛变迁，时刻保持组织的高效率和对客户的优质服务。

双汇集团CIO刘小兵的观点是：灵动型企业必须实现完整的供应链管理。

他说：“(因为)任何现代企业都处于产业链中，你自己灵动了，但你的上下游伙伴却反应迟缓，那么你面对市场就不可能反应敏捷。

只有实现了与自己产业链上所有伙伴的实时信息共享和战略合作，以一个整体去服务最终客户，才是真正的灵动型企业。

”为了实现整个供应链的灵活机动，就必须采用IT技术对其实现信息化管理。

而以零售业巨头沃尔玛为龙头的遍布全球的产供销生态链是目前公认的信息化水平最高的产业链之一。

那么为什么沃尔玛，尤其是其身后众多的、甚至名不见经传的制造商、分销商、物流商的信息化水平都能够如此之高呢？刘小兵在采访中一语道破天机：“因为沃尔码是龙头企业。

”的确，沃尔玛可以要求其供货商在某年某月某日之前必须采取某项IT技术，否则其产品将被撤出沃尔玛的货架，这对任何一个供货商来讲都将是一个不得不好好掂量掂量的问题。

也就是说，像沃尔玛这样强势的企业的信息化水平决定了整个供应链的信息化水平。

因此，刘小兵认为，一个良性的供应链中一定要有一个龙头企业，因为这样不仅可以提高整个供应链的信息化水平，进而提高其灵活性，同时在这些基础上还可以为老百姓带来福利。

因为垄断企业可以把中间的过程都打掉，可以实现商品从工厂直接到商场，这中间的各种销售环节都没有了。

可以假设，原来一个杯子生产出来以后，由第一批批发商卖给第二批发商，再由第二批发商卖给地方上的批发商，地方上的批发商最后再卖给百货公司，中间的物流加价、分销商加价，最终卖给消费者的价格起码要比出厂价高出两倍。

如果这个杯子出厂价是10元，到最后要卖出30块钱，零售商才能够赚到钱，不仅如此，而且从生产到销售时间耗费也是巨大的。

双汇供应链流程Shuanghui supply chain process 双汇供应链流程The supply chain process for Shuanghui, also known as WH Group, is a complex and intricate system that involves the coordination of multiple stages and processes to ensure the efficient production and distribution of their products. 双汇（WH集团）的供应链流程是一个复杂而错综复杂的系统，涉及多个阶段和流程的协调，以确保其产品的高效生产和分销。

The supply chain begins with the sourcing of raw materials, such as pork, from various suppliers both domestically and internationally. These raw materials are then transported to Shuanghui's processing facilities, where they undergo various stages of production and quality control measures before being packaged and distributed to retailers and consumers. 供应链始于从国内外各个供应商采购猪肉等原材料。

这些原材料随后被运送至双汇的加工设施，在那里经历了各个生产阶段和质量控制措施，最终进行包装并分发给零售商和消费者。

One of the key factors in the supply chain process for Shuanghui is the management of inventory and storage. With a large volume of raw materials and finished products moving through their facilities, efficient storage and inventory management are crucial to ensure that products are readily available for distribution without delays or shortages. 双汇供应链流程中的一个关键因素是库存和储存的管理。

物流案例:双汇决胜于供应链编者按：双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了沃尔玛与凯玛特两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。

在加拿大一所居住区附近有两家超市，一家是沃尔玛（Wal-Mart），一家是凯玛特（Kmart）,家住在附近的刘小兵经常光顾这两家超市，后来他和其他顾客一样发现沃尔玛超市的价格越来越低廉，而凯玛特超市的价格却依旧。

据说后来凯玛特超市曾经想起诉沃尔玛超市恶性竞争，以低于进货价的价格销售商品，但是最后沃尔玛超市拿出自己的进货单据却令凯玛特非常吃惊，由于沃尔玛超市采用了供应链的信息化系统实现了全球统一采购及供货商自己管理上架商品，因此其零售价竟然比凯玛特的进货价低。

当然，最后大家都知道的故事就是沃尔玛的竞争对手凯玛特终于在2002年初宣告破产，而世界上的零售连锁集团沃尔玛制胜的秘诀之一就是快速高效的供应链管理信息系统。

双汇软件总裁刘小兵说他亲眼目睹了这两家超市的竞争，而这种竞争的残酷结果也就使他更深刻的意识到，对于一些大型传统的微利行业来说，供应链的竞争有时就是决定胜负成败的关键。

2003年1月，双汇第一批连锁店将在北京正式开业，这标志着双汇正式进入北京鲜肉市场，而一场供应链与供应链之间的竞争早已经在店面之后的市场展开。

双汇信息化的原始动力双汇是以肉类加工为主的跨行业、跨地区、跨国经营的特大型食品集团，是中国的肉类加工基地。

资产总值40亿元，员工2万多人，拥有40多家国内外子公司，100多个办事处，产值达100个亿，在全国食品行业中是排名第一的大型企业集团。

随着企业规模逐渐扩大，问题也开始逐步显现。

根据刘小兵的介绍，2001年之前，在整个双汇集团，已达到了集团内各企业内部之间的信息共享，但是在各个企业之间，尤其是上游的供货商、生产厂商、仓储、运输下游的专卖店和销售分公司之间却还没有实现信息实时交换，信息传递仍然依靠电话、E-mail和传真，然后再人工整理。

双汇冷链物流分析摘要我国的生鲜食品的产销量一直位居世界首位，随着人们对食品安全的关注程度和生鲜食品的品质要求不断提高，对冷链物流的要求越来越高。

但我国冷链物流企业普遍存在冷链物流基础设施落后，冷链体系不完整, 信息化程度不足等问题，以致于我国综合冷链应用率仅为19%,生鲜产品腐损率高达25%-30％，与发达国家相比远远落后。

而双汇物流作为中国冷链物流的开拓者，其完备的基础设施，全程冷链运输，量身定制的管理信息系统都给我国冷链物流的发展提供了一个借鉴。

关键词：我国冷链物流问题双汇物流借鉴ABSTRACTFresh food production of our country has been the first in the world, with concerns about food safety degree and the quality requirement of the fresh food increasing , the requirement of cold chain logistics is becoming higher and higher , but the cold chain logistics enterprise of our country have many backwardness, such as insufficient information degree, incomplete cold-chain system .The result is that the comprehensive cold-chain utility ratio is only 19%, and fresh product loss rate is as high as 25% - 25%, far behind compared with developed countries. As the pioneers of Chinese cold chain logistics, Shuanghui logistics have perfect infrastructure, cold chain transportation, tailored management information system ,so it provides a reference for the development of cold chain logistics in China .KEYWORDS: China's cold chain logistics，Problem，Shuanghui logistics ，Reference目录前言 (1)第一章国内外农产品冷链物流的发展现状 (2)1.1 发达国家农产品冷链物流发展概况 (2)1.2 我国冷链物流体系发展概况 (2)第二章双汇冷链物流分析 (4)2.2双汇冷链物流概况 (5)2.3双汇物流的运作模式 (6)第三章双汇冷链物流制胜的关键 (7)3.1完备的基础设施 (7)3.2 源头有保障，全程有冷链 (8)3.3 量身定制的管理信息系统 (9)3.4 开拓第三方配送 (10)第四章双汇冷链物流的不足与改进措施 (11)4.1双汇独立封闭的冷链体系尚未形成 (11)4.2双汇冷链物流的技术与管理缺乏标准 (11)4.3双汇冷链运输成本过大 (12)结论 (13)前言随着城乡居民消费水平的不断提高，人们对农产品的新鲜度和营养性等方面提出了更高要求，尤其对食品安全更加关注。

双汇冷链物流调研报告第一篇：双汇冷链物流调研报告双汇冷链物流调研报告一、双汇基本情况双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于河南省漯河市，目前总资产达200亿元，员工6万多人，年肉类总产量300万吨，是中国最大的肉类加工基地，在2012年中国企业500强排序中列200位。

双汇集团始终坚持围绕“农”字做文章，围绕肉类加工上项目，依靠“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的企业精神，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，企业实现了持续、快速、健康发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2003年突破100亿元，2010年突破500亿元，2011年达到503亿元。

双汇集团是跨区域、跨国经营的大型食品集团，在全国15个省市建有20多家现代化的肉类加工基地和配套产业，在31个省市建有200多个销售分公司和现代化的物流配送中心，每天有8000多吨产品通过完善的供应链配送到全国各地。

双汇集团坚持用现代物流业改造传统的屠宰业，率先把冷鲜肉的“冷链生产、冷链配送、冷链销售、连锁经营”模式引入国内，大力推广冷鲜肉的品牌化经营，实现热鲜肉、冷冻肉向冷鲜肉转变，传统销售向连锁经营转变，改变传统的“沿街串巷、设摊卖肉”旧模式，结束了中国卖肉没有品牌的历史，引导了行业的发展方向，双汇开创中国肉类品牌。

双汇产品做到头头检验、系统控制，确保食品安全。

双汇集团实施集团化管控模式，按照产业布局和发展需要，建立鲜冻品事业部、肉制品事业部、化工包装事业部、养殖事业部等，推行目标管理、预算管理、标准化管理、供应链管理、质量管理和企业的信息化。

二、双汇产品生产流程双汇冷鲜肉：又名冷却肉、冰鲜肉，是指按照严格的兽医卫生检疫制度进行检疫检验的健康生猪，屠宰后进行迅速冷却处理，使胴体温度（以后腿肉中心为测量点）在24小时内降为0~4℃，并在0~4℃的低温条件下，经解僵、排酸、成熟等过程后，在10~15℃的车间内进行分割加工而制得的冷却猪肉。

【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链[五篇模版]第一篇：【供应链管理案例】双汇：海外并购补强供应链双汇：海外并购补强供应链战场：“瘦肉精”阴影一直都在，双汇形象一直都在修复中，没有放心肉，没有强心剂，也没有揭竿起义者，就这样一直维持着一种平静且没有波澜迹象的状态。

这就是肉制品加工生产。

兵法：“军争之难者，以迂为直，以患为利。

”把曲变直，把不利变有利，这是战场上斗智斗勇的基本能力。

内外兼修、兼容并包，则是把这种能力从演义应用到实战的基本素质。

联想并购IBM的PC，谷歌收下MOTO……既然有契机，就没什么好犹豫的。

近，肉类生产商双汇国际以71亿美元收购全球最大的猪肉生产商史密斯菲尔德，业内震惊。

当然，这在最近几年也算不上什么新鲜事。

在新一轮的供应链竞争拉开帷幕之后，不少中国企业纷纷瞄向国外的品牌和技术，几乎无一例外想的都是供应链整合的事，万达收购美国AMC如此，三一拿下德国普茨迈斯特如此，双汇这次并购史密斯菲尔德也是如此。

当下，企业间竞争的领域扩大到企业的外部，最大的机会在供应链的各个环节和供应链的整合上，沃尔玛、梅西百货等巨头的成功都是供应链竞争时代的证明，拥有一个整合了信息流、物流和资金流的高效供应链对企业竞争能力至关重要。

消弭来自薄弱环节的破坏力尽管经历了2011年的“瘦肉精”事件，双汇依然是全国最大的肉类加工基地，也是全国食品(行情专区)行业排名第一的大型企业集团。

作为供应链上举足轻重的成员，双汇已经在自身的屠宰、加工、流通环节上都做足了功夫，但还是受到供应链管理不均衡的极大影响。

供应链整合要求企业通过对上下游资源的综合(行情专区)利用，将外部市场活动内化，增强经济性，提高进入壁垒，以低成本和高速度向客户输出价值，以获得更大的成功。

无论企业处于供应链中哪个或哪几个环节，都会受到整个链条效率的影响。

很明显，只要存在薄弱的环节，必然会影响整个供应链的效率。

而且，供应链整合程度差的企业与同行业领先者的差距会成倍增长。

双汇集团采购管理1. 概述双汇集团是中国知名的食品加工企业，产品涵盖猪肉制品、禽肉制品和其他肉类加工食品等。

作为一家规模较大的企业，双汇集团的采购管理对于企业的运营和发展至关重要。

本文将对双汇集团采购管理的相关内容进行详细介绍。

2. 采购流程在双汇集团的采购管理中，采购流程是一个重要的环节。

下面是双汇集团采购流程的主要步骤：1.采购需求确认：根据企业生产计划和销售预测，对所需物料和材料进行需求确认，并制定采购计划。

2.供应商选择：通过对市场供应商的调研和评估，选择适合的供应商进行合作。

3.询价和比较：与供应商进行商务谈判，获取报价和相关信息，进行供应商之间的比较和评估。

4.合同签订：确定供应商后，与供应商签订正式合同，并明确双方的权责和约定。

5.采购订单发布：根据合同约定，向供应商发布采购订单，明确采购数量、价格和交付日期等信息。

6.采购执行和跟踪：对采购订单进行跟踪和执行，确保供应商按时交付所需物料和材料。

7.验收和结算：对供应商交付的物料进行验收，确认质量和数量是否符合要求，并进行结算。

3. 供应商管理双汇集团的供应商管理是一个重要的环节，它直接影响到企业产品质量和供应链的稳定性。

以下是双汇集团供应商管理的一些关键要点：•供应商评估：对潜在供应商进行评估，包括对其财务状况、生产能力和产品质量等进行调查和评估。

•供应商合作：与优秀的供应商建立长期合作关系，以确保供应链的稳定性和产品质量。

•供应商绩效评估：对供应商进行定期的绩效评估，评估其交货准时性、产品质量和服务水平等指标。

•供应商培训：与供应商合作，共同开展培训活动，提高其质量管理能力和供应能力。

4. 采购成本控制在双汇集团的采购管理中，采购成本控制是一个重要的管理目标。

以下是一些采购成本控制的主要措施：•采购优化：通过优化采购计划和增加采购数量，实现批量采购，以获得更有利的价格和优惠。

•成本分析：对采购成本进行详细分析，包括原材料成本、运输成本和仓储成本等，寻找降低成本的机会。