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供应链业务流程重组讲义课件

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供应链业务流程重组--第三章

供应链业务流程重组--第三章
▪核心思想
▪要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
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O企Brug业sainn流iezsa程stiP变orno化Rce管esesn理Cg，ihnaeBnePgreiCnMMg a务 思 巨na❖是流 考 大g一对e程 和 提m是企和 再 高e一业组 设nt种流织 计战程结，略的构以驱改进达动善行到的和根组组重本织织新性业变设绩的革计的再，，
2、流程简化的作用
提高响应能力 降低成本 降低次／废品率 提高员工满意度
3、流程简化的主要方法
成本导向的流程简化 时间导向的流程简化
重组性的流程简化
三、组织结构的调整与重组
1、组织机构重组的基本内容 2、管理过程重组的实施步骤
1、组织机构重组的基本内容
职能解析
管理过程分析与重组
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 ❖使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
2、其他定义

《供应链整合》课件

《供应链整合》课件

• 制定明确的整合目标和策略 • 积极沟通和合作各方利益相关者 • 加强信息系统和技术支持
展望
• 更智能化和自动化的供应链整合 • 更加注重可持续发展和绿色供应链 • 更紧密的供应链合作和伙伴关系
结语
通过本课件，我们希望您对供应链整合有了更深入的了解，认识到其重要性 和必要性，以及如何应对挑战并迎接未来的发展。
《供应链整合》PPT课件
通过本课件，您将深入了解供应链整合的概念、流程、挑战以及案例分析， 同时我们还将提供建议和展望未来发展趋势。
什么是供应链整合
供应链整合是指将各个环节、部门或企业之间的运营与资源整合在一起，以 实现高效率、低成本和高质量的供应链管理。整合的目的在于提升企业竞争 力和满足客户需求。
供应链整合的流程
1
范围和内容确定
2
界定整合的范围和内容，明确要整合
的供应链环节或企业。
3
实施和监督
4
执行整合计划，并持续监督整合执行
情况。
5
需求和目标分析
确定整合的目标和需求，为后续的整 合工作提供基础。
策划和方法
制定整合的具体策划步骤及使用的方 法，确保整合计划的顺利实施。
评估和调整
评估整合效果，并根据评估结果进行 必要的调整和改进。
供应链整合的挑战
1 变革管理
2 合作与协调
供应链整合可能带来组织结构和文化变革， 需要适应和管理变化。
整合不同环节或企业之间的合作与协调， 确保信息流畅和目标一致。
3 技术和系统
4 风险管理
整合需要支持的技术和信息系统，源自实现 数据共享和协同。了解整合过程中可能出现的风险，并采取 措施来减轻风险的影响。
供应链整合的案例分析

供应链业务流程重组

供应链业务流程重组
(1)AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信 息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改 变各种制造元素配置关系的过程技术。
(2)BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调 对企业之间关系的再造
(四)BPR与CE（并行工程） 并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制
（二）BPR面向顾客和信息技术的实质 面向顾客 运用信息技术
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将 订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是 否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知 数据库，计算机会自动生成付款单据。
采购部门
发送采购定单电子数据
供应商
采购定单 中央数据库
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
第二节 企业流程描述及分析
一、流程描述与分析的一般方法 1.活动与流程的描述
活动是构成流程的最基本要素，活动分析是流程描述与 分析的基础。
活动={输入，处理规则，资源，输出} 活动、流程与动作的关系如下：
动作
活 动
流 程
特定条件下，不可再分解的活动称为基本活动。由各种 条件组成的企业业务活动按性质可以划分为管理活动和经 营活动两大类。 （1）管理活动是企业运作过程中管理人员进行管理工作 时所从事的活动，如企业计划、组织、领导、控制和激励 等。 （2）经营活动是指企业运作过程中非管理人员从事的各 种活动，如生产活动、维护活动、营销活动、财务活动 等。

供应链供应链业务流程重组.pptx

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JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。

供应链业务流程重组

供应链业务流程重组
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7.1 业务流程重组产生的原因
1）信息技术是企业参与市场竞争和提高竞争力的工具； 2）信息技术影响着企业组织机构和运营机制； 3）信息技术是促进企业面向未来进行创新的催化剂； 4）信息技术是构筑供应链管理体系的沟通渠道和纽带。 2、信息技术的支持作用 从信息技术进步的角度看，信息技术的发展与应用为BPR理论的出现 提供了强有力的支持。信息技术对业务流程重组BPR的产生与推广的 意义可概括为以下四点：
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Hale Waihona Puke 7.1 业务流程重组产生的原因
4）竞争更加激烈 知识经济是在市场条件下产生和发展的，但又作用于市场，引发传统 市场的深刻变革。如网络经济已经成为市场的新特征，电子商务将会 引发传统市场的变革；日益发展的跨国公司形成“你中有我，我中有 你，既互相合作，又彼此竞争”的新局面。随着不可逆转的全球经济 一体化的发展，企业已经进入国际化发展空间，任何企业都要承受国 际化企业发展的竞争压力。另一方面，如雨后春笋般出现的中小型企 业，从事着灵活多变的专业化生产或服务，并以低成本运营，给高成 本运营的规模化企业造成直接的竞争威胁。 工业经济时代依赖完善的基础设施，而知识经济时代依赖生机勃勃的 “信息结构”。这个信息结构不仅依赖以计算机为核心的技术进步， 从并行处理到Internet，同时依赖人们态度和观念的转变。
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7.1 业务流程重组产生的原因
7.1.2 全球化竞争压力的推动
20世纪50年代和60年代之前，欧美企业大多以生产成本和产品价格的 竞争为焦点，各种有助于实现产品标准化、自动化和规模化大生产的 管理手段与技术层出不穷。60年代以来，消费者需求呈现个性化和多 样化的变化趋势，促使企业必须深度关注消费者的需求和潜在的需求， 并建立起一个完善的I以顾客为中心的服务体系。80年代后期，全球 性资源自由流动和新技术革命，使得任何一个国家的顾客不仅可以从 本国产品还能从国外产品中获得满足，这大大加剧了竞争环境的动荡 程度。如今，世界I上每一个具有潜力的区域市场，只要存在足够的 利润空间，随时都会有大量各种不同的企业涌人，并迅速分割市场。

《供应链管理》课件 项目十一 供应链业务流程重组

《供应链管理》课件 项目十一 供应链业务流程重组
工程十一 供给链业务流程重组
1 任务一 了解业务流程重组的基本知识 2 任务二 掌握供应链管理环境下的企业业务流程 3 任务三 了解供应链管理业务流程重组
【学习目标】
了解业务流程重组〔BPR〕的概念、特点、 分类和维度；
掌握供给链管理环境下的企业业务流程模型 和供给链管理环境下的BPR实施过程；
了解基于时间、本钱和绩效的供给链管理业 务流程重组的相关知识。
三、BPR的分类
功能内的BPR：对职能部门内部的流程进行重组。 功能间的BPR：对企业范围内跨越多个职能部门的业 务流程进行重组。 组织间的BPR：发生在两个以上企业之间的业务流程 重组。
四、BPR的维度
旧系统
观念再造 流程再造 组织再造造 强调重新审视企业现有的经营观与价值观，
用户
销售 部
信用 审计
生产 计划
部
采购 部
生产 部
供应 商
订单需求
支付流程
Internet上 接收订单
信用审计问题
N
是否解决 Y
N
停止
订单处理
信用审计
判断
Y 信用 良好
准备 发票
发货 准备
发票
订单送至
制定
生产计划部 生产计划
编制 MRP
办理 入库手续
Internet上发 出采购单
制定采购 计划
领用
快速制胜
相关的 文化改变
联盟的合资
整合利润 计划
连续改进
资源战略 外购和自制
策略的谈判 减少供应商 联合采购
低
降低成本
高
〔三〕策略性和战略性本钱管理的作用
价格浮动
降价
成本降低
成本清除

业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇

业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇

业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。

企业供应链业务流程重组PPT共58页

企业供应链业务流程重组PPT共58页

56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
企业供应链业务流程重组
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左

5.供应链业务流程重组

5.供应链业务流程重组

在供应链管理下，企业内部业务流程和外部 业务流程的变化至少有两方面的原因：一是“横 向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式， 把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部 的资源建立配置联系，因此加强了企业间业务流 程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在 企业管理中的应用，使并行工作成为可能。人们 开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网 络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。因 此，实施了供应链管理的企业，其对内进行一项或者多项投入，以创造出顾客 所认同的有价值的产品。
• 企业的作业流程可分为核心流程和支持流程。核心流程包括：①物流作 业活动 、②管理活动 、③信息系统 ；支持流程包括企业基本设施、 人员、培训、技术开发、资金等。
• 面向顾客 • 运用信息技术
实施BPR，必须面向顾客，并合理运用信息技术。
在供应链管理环境下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应 商与供应商之间一般要借助于因特网或ＥＤＩ进行业务联系。电子商务 使得许多过去必须通过人工处理的业务环节在信息技术的支持下变得更 加简便了，有的环节甚至不再需要，从而引起业务流程的变化。
以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，生产部门制定完生 产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消 耗的原材料、配套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的 供应商的档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出订 货单。更进一步地，可以通过因特网或ＥＤＩ直接将采购信息发布给供 应商。
顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化 （Customization）提高”和“交易期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾， 已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应为 顾客准备的，首先应当由顾客描绘自己的需求，其中包括产品的品种、质量、 款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开 展流程重组工作。

供应链业务流程重组【共37张PPT】

供应链业务流程重组【共37张PPT】
内容
1 业务流程重组概述 2 企业流程描述及分析
3 业务流程重组的一般方法
4 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方
式发生或执行，导致特定结果的实现；
（牛津词典）
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（国际标准化组织）
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管
业务流程重组的结果是：
时间导向的流程简化 实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开
以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高
相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过
相同点：步骤上极 为相是似一，都种需要旨重新在设降计工低作流产程品、工周作单期元、的重流新定程义行简为化，甚方至重法新设。计其产品特。 点是注重对整个流 充简分化满S（足客Si户mp要li求fy）的条件程下进中行各生产环和提节供服占务，用把企时业 间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分 析。 案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要
的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库
存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系

供应链管理和业务流程重组讲义

供应链管理和业务流程重组讲义

90年代 信息经济
+信息资源 ERP 流程重组
21世纪 新经济
6
新经济时代的特点
面向新经济时代：客户、竞争、变化
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
新经济时代的特点：
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
对传统管理的挑战是什么?
7
40
供应链管理与ERP系统 ERP支撑供应链管理
销售计划
生产计划
采购计划
销售 分析
营销 网络
成品 库存
产能平衡 工艺路线
作业计划
库存 BOM 工程技术
41
供应链管理与ERP系统
传统ERP又不足以支撑供应链管理
采购
生产车间
分销体系
客户
iProcurment
ERP
iStore CRM
ERP最新发展真正解决供应链管理
时代变革对传统管理的挑战
客户需求个性化对传统管理的挑战
传统生产组织管理方式失效 – 预测准确性很差，生产计划受到挑战 – 研发无法适应客户个性化，创新速度慢 – 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生
产效率低下、生产成本高 – 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能
满足企业生产需要
8
时代变革对传统管理的挑战
39
供应链管理与ERP系统
• 支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的
跨地域经营动作；
• 企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向
混合型生产发展，ERP能很好支持和管理混合型 制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；
• ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制
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1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
一种革命的新方法，这种方法通过使 用信息技术和人力资源管理技术对企业 企业流程创新，BPI 的流程进行创新，可以极大地提高企业 通过检查和简化企业关键流程中的 Business Process Innovation 的成本、质量等指标 活动和信息流，达到降低成本、提高 企业流程再设计， BPR 对对企业运营进行根本性再思考， 质量和增大柔性的目的 Business Process Redesign 核心流程再设计， CPR 对其工作流程、决策、组织和信息系 统同时以集成的方式进行再设计 Core ProcessOR Redesign 以以组织核心竞争力为重点，对业 组织再造， 务流程和组织结构进行根本性的再 Organization Reengineering 企业流程变化管理，BPCM 思考和再设计，以达到组织业绩的 一是一种战略驱动的组织变革， Business Process Change Management 巨大提高 是对企业流程的改善和重新设计， 通过改变管理、信息、技术、组织 结构和员工之间的关系，使企业在 质量、响应速度、成本、柔性、顾 客满意度、股票价值以及其他重要 流程业绩方面取得优势
BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同 JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率 JIT与BPR两者作用的范围不同

伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施 核心思想
要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
入库单 财业务流程图
采购部门 发送采购定单电子数据 货物 供应商
采购定单
仓库
电子付款 收货确认
中央数据库
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。 日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。 尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。 为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
供应链业务流程重组
业务流程重组概述 企业流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
至 今 未 形 成 统 一 的 定 义
一、流程的概念
《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
2、其他定义
3、BPR的本质
BPR是从整体上确认 BPR的核心 企业的作业流程，追求 面向顾客满意度的业务流程 全局最优，而不是个别 最优
BPR是围绕顾客的意愿开 BPR 展的 面向顾客和信息技术 在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展 ，而对企业整个活动过程 所进行的根本性重新设计 成本 质量 服务 交货速度
一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客 二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
两个重要特征
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。 一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。 理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现 对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出 为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
Allan M．Scherr
Davenport和Short
流程强调 工作任务如何在组织中得以完成
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的 收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 供应商
货物 采购定单