组织职能案例分析23页PPT

二、组织结构设计的一般原则：
• 1。因事设职、因职用人、人员与职 位相匹配： • 以“职务说明书”为依据，从工作 的要求出发设置管理职位，充分考 虑人员的能力特点与专长安排工作 岗位。 • “因人设职”只能用于特殊人才的 安排，不宜作为一般原则，在实践 中往往造成人浮于事、冗员过多的 弊端。
2。有职有权、权责对等：
（六）Network structure
• 以一个精干高效的经理小组为核心，通过 正式合同、契约、Байду номын сангаас期协议整合外部优势 资源开展业务经营活动的新型结构形式。
管理咨询公司 独立的研究 开发机构 经理小组 广告代理商
独立制造商
销售代理商
物流服务公司
···· ···· ····
• 网络成员单位都是独立法人，其间没有 正式的资本所有关系和行政隶属关系， 通过契约纽带和相互信任、互惠互利机 制密切协作。 • 人数少、弹性大、应变快、内部管理简 单是网络型结构的突出特点，在核心能 力和关键职能上具有优势是成功的保证。 • 卡西欧公司专注于设计、营销和装配， 在生产设施和销售渠道方面很少投资。 • IBM公司80年代初在不到一年的时间内 开发PC机成功，依靠的是微软提供软件， 英特尔提供机芯。
2· 管理幅度与管理层次：
• 管理幅度（Span of management）： 指主管人员能够直接指挥、管辖、 并有效协调与控制其工作的下属人 数。 • 管理层次（Administrative Levels）： 由于受到时间、精力和个体能力的 限制，主管人员直接管理的人数总 是有限的，超过这个限度，管理效 率会随之下降 ，需要委托他人分担 其工作和责任，增加一个管理层次。
成功运作的条件：
筹划安排业务发展方向和创设“关系网 络”是经理班子的主要工作，要求每个人 都有较高的独立工作能力和协调沟通能力。 • 网络成员间的相互信任、优势互补是平等 合作的基础。 • 特别适合于市场变化快、竞争激烈的行业 或抓住市场机会刚起步的小企业。 • 缺点是控制程度低，有一定的经营风险。 一定的工业生产基础和较高的商业文明水 平、市场机制约束是必要条件。

管理学案例分析
组织职能
案例一：
• H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该 厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人， 早在前几年“ 冰箱热”的风潮中，他已预见 到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞 销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品， 以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市 场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度 的积压周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤 换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来 的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么 错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下
• 层级的处理–或者称为命令链。如果一个问 题出现而雇员无法解决，可以向上一层级 提交。问题得到解决后，其答案再传回下 一层级。组织图中的直线恰如一种沟通渠 道。•规则和计划–对于经常反复的问题或 决策，可以建立规则或程序，使雇员知道 在和其管理者无法直接沟通时该如何应对。 规则提供了一种标准的信息资源，使得雇 员能够协调工作而不需对每项工作都进行 实际沟通。计划也可以给雇员提供稳定的
案例一：
• 不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此 以往，企业很可能会出现亏损局面。 。好 在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生 产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美 价廉且很实用，一问世便立即受到广大消 费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市 场，而且又开拓于一些新市场。但是，近 几个月来，该厂产品销售出现了一些问题， 用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了 该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主
案例一：
• 小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里 近来一系列的变化，很是不解，于是就去 问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产 科和技术科，为什么还要设置一个生产指 挥部呢？这不是机构重复设置吗？我在学 校里学过有关组织设置方面的知识，从理 论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂 怎么是因人设事，这是违背组织设置原则 的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍 拍他的肩膀关照说：”小伙子，这你就不

任务
业务内容 质管部
全面提升公司质量水准
TQC；购入材料检验、出厂产品抽验 各项计测器的校正与管理 品质异常的确认与追踪；品质保障体制的推出 提案制度的制定及推广 质管小组活动推广
部门
项目 任务
内容 在计划的日期、成本、品质、数量内，完成各项生 产原料、零件的采购 采购计划与实绩管理 采购辨证法及作业流程制订 订单的收发管理 配套厂商的开发、培育及管理
《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有
文献记载的管理层级制度。
3、管理层级与管理幅度的关系
一个组织设置几个管理层级主要 受组织规模和管理幅度的影响 管理层级 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层级与管 理幅度成反比
假定管理幅度为4
假定管理幅度为8
1 4 16 64 256 1024 4096 作业人员:4096 管理人员:1365
任务
会计部 业务内容
部门
项目
任务 制订公司营销计划
内容
各项产品年度、月度销售目标制订
营业计划部 业务内容 任务 生产管理部 业务内容
产品销售价格制定；产品销售策略制定 实绩与预算差异分析 确保生产目标的完成 月度、年度生产量计划制定 每日生产量制定 各项生产零件、原料订单的发出及入库日程管理； 日、月生产报表管理及生产进度管理
5、锥型结构及其优缺点
• 定义：管理幅度小、管理层级较多的高、尖、 细金字塔式管理结构。 • 优点：主管对下属及时、有效的指导与控 制；提供了更多下属提升的机会。
• 缺点：信息传递慢容易失真；增加高层主 管与基层之间的沟通与协调成本，增加管 理工作的复杂性。
二、部门化的方式
定义：按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如 部门，处室等常见归类方法。

这一原则适合组织相对简单的情况 ，今天许多组织仍然严格遵守它。
行为科学
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启示
部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+1>2的效果。
一人难挑千斤担，众人能移万座山 ”
• 一种重要的组织文化----“雁文化”
测试题
你开着一辆车。
最让人满意的答案就
在一个暴风雨的晚上。 是把车钥匙给医生，让
你经过一个车站。
他开车送老人去医院，
有三个人正在等公共汽车然。后你和那个心仪的女
就是要做好组织工作。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它
们变为现实。
为了使人们能为实现目标而有效地工作， 就必须设计和维持一种职务结构，这就是组 织职能的目的。
——哈罗德•孔茨
一、组织的含义、 要素和职能
• 组织的含义
– 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织， 即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会 集团。
第三章 组织职能实施
为什么学习组织职能？
钻石
石墨
同
构成元素相同，都是碳原子
硬度和价值相差千里。
异 原子间结构不同
石墨是层状结构； 而钻石是金刚石结构
2019/10/16
不同的组织结构，其效 率会大不一样。
金刚石
石墨
在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织 和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。
一个是快要死的老人，好（可男怜）的子。一起等公交车 你一做个梦是都医想生报，答他他曾。救过你陪的她命（，他是）大去恩办人事，。
还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都
想嫁/娶的人，也许错过就没有了。
但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？

管理幅度=4
管理幅度=8
管理层次=7
管理层次=5
管理人员（1~6） = 1365
管理人员（1~4） =585
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扁平结构和高耸结构的优缺点
扁平结构
优点： • （1）信息纵向传递速度快，密切了上下级关系 • （2）管理费用低 • （3）被管理者有较大的主动性、积极性和满足感 缺点： • （1）主管不能对下属进行充分有效的指导和监督 • （2）上下级协调较差，同级间相互沟通困难
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【问题】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？ 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为
严高工作为顾问应该行使什么样的职权？ 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是
公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题 向总经理提出你的建议以改善现状？
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【案例分析】
1. 王华明和严高工的权力各来源于何处？
，形成组织结构，就要分权
职能职权 部分指挥权、指导权 职能人员
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3.如何处理好三种职权关系
• 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的 职权和威信；
• 职能职权无限扩大，容易导致多头领导， 以致管理混乱、效率低下。
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3.如何处理好三种职权关系
（1）注意发挥参谋职权的作用 • 参谋只是为直线主管提供信息、出谋划策，配合直线
（四）组织中结构的运行
组织——机器 组织结构——机器构造 要让机器运转——必须将职权在组织中进行合
理而有效的配置
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1.权力的类型
管理需有职权，职权是权力的一种。根据存在基础的 不同，一般将权力分为五种类型：
（1）制度权（法定权或法理权）：附属于某种职位 ，这种随职位而拥有的权利就是—职权。

按业绩提升
优点 – 对过去工作的肯定,重要的激励方法 – 业绩与企业的目标联系最紧
缺点 – 业绩衡量的科学性(外力作用) – 新的岗位要求不同的能力
按能力提升
什么叫能力? – 概念能力 – 人事能力 – 技术能力
选择标准 – 又红 – 又专 – 迎接挑战
优缺点 – 有能力的人上得快,才 能能得到发挥 – 能力的评价没有说服 力 – 能力与业绩的关系 – 能力与态度的关系
2.直线制 直线制 最大特点,职能部门有权,有 积极性,但违反统一指挥原 则,下级比较反感.
3.直线职能制
优点 – 主管人员抓大事 – 可以保证命令的统一 – 可以发挥职能人员的作用.
缺点 – 职能部门横向联系差 – 职能部门与下级主管容易产生矛盾
4.事业部制
事业部迅速发展的原因
事业部的分部方法 事业部的优点 事业部的缺点 如何有效地实行事业部制
本章讨论题
联系实际谈谈组织的作用.
为什么说分工是管理和组织的第一原则? 组织的基本原则为什么说起来容易,做起
来较难? 你向下授权吗?为什么授权(或不授权)? 我国广泛实行的责权利制度是责任与权 力原则的一个进步还是退步,为什么?
本章讨论题(续)
直线职能制中如何处理好职能与直线领
负多大的责任就应有多大的权力 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊
权力的来源
上级赋给的
权力来自下级(巴纳德的观点) – 下级了解命令 – 下级认为命令与组织目标一致 – 目标与个人的观念没有冲突 – 他们可以完成给定的任务
管理者的责任
执行责任与终级责任
如何用人
松下幸之助说过：“最成功的管理是让

六、从管理学其它知识分析
1、管理创新 环境在变，管理的手段也要随之变化，传统的管理
职能只能起到维持的作用。所以需要在维持的基础上 进行创新，海尔的价值观也正是这两个字：创新。企 业好比高速公路上的汽车，稍微遇到一点障碍就会翻 车，要不翻车，唯一的选择就是不断创新，不断打破 现有平衡，再建一个新的平衡。创新贵在速度，否则， 水过三秋，化为无效！
管理学是系统研究管理活动的基本规 律和一般方法的科学。管理学是适应 现代社会化大生产的需要产生的，它 的目的是：研究在现有的条件下，如 何通过合理的组织和配置人、财、物 等因素，提高生产力的水平。管理学 是一门综合性的交叉学科。
管理的定义：在特定环境下，通过计划、组织、控制 和领导等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整
三、从领导重要性进行分析
• 1、管理者的领导
海尔的成功离不开张瑞敏的领导，毫无疑问，所以 群体都需要领导，领导是个体对他人施加影响，带领和 指导他人活动以实现群体或组织目标的过程，而施加这 种影响的个体就是领导者。有效的领导是高效群体的因 素之一。张瑞敏对海尔的领导采用了管理学种参与型领 导方式，这种方式是要鼓励下属参与任务目标决策并解 决具体问题。在案例中为了体现出名牌战略的核心高质 量，改变人的观念问题，张瑞敏主持了一个劣质产品展 示会，让不合格产品的直接负责人当众砸冰箱，通过次 事件，使得员工的质量意识和名牌意识有所提高，在海 外的跨国经营中张瑞敏还亲自挂帅促销，体现出他卓越 的领导才能。
• 4、控制企业的全面发展，做到统筹规划，建立高质量名 牌企业。先占领国内市场，后占领国外市场，采用“先难 后易”策略，先进入发达国家和地区市场，再进入发展中 国家和地区市场。（控制）
二、采用管理学原理进行分析
• 1、激励原理分析： 海尔集团采用让员工“竞争上岗，三工轮换”来

快速响应需求让华为抓住了最后的救命稻草。沃达丰在其增速最快的 西班牙，试图对高铁进行信号覆盖。仅仅出于为数不多的客气，说先看看 华为的解决方案吧，说者无心听者有意，三个月内，华为就自行在上海磁 悬浮沿线搭建了模拟覆盖，请沃达丰高层到上海现场体验。
影响因素 ———市场定位
决策主体的因素:
个人对待风险的态度有三种，分为 风险厌恶型、风险中立性和风险爱 好型。化为决策者个人能力比较强， （1）对问题的认识能力强：认识 到华为技术需要创新； （2）决策者获取信息的能力强： 能够利用好国外市场，面对大客户 进行产品销售； （3）决策者的组织能力强，方案 越容易实施，越容易取得预期的效 果。
中期则介于两者之间。
人事计划：员工持股计划 一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工 的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款 给员工。而员工也是很乐意于这种贷款。因为， 分红的比例历年以来都保持在70%的高位。
财务计划 华为创始人任正非明确表示，公司董事会20多年从未考虑能过上市问题，而且 未来5至10年内，华为即不考虑整体上市，也不考试分拆上市，更不考虑通过 合并、兼并、收购的方式进入资本游戏。
刚到欧洲时，华为颇为困惑：与电信设备供应商领路人爱立信的报价 差不多，但它毛利却很高，原因是报价不含每年更新的软件费，这是中国 市场还不普遍认可的游戏规则。“你把设备合规合流程安装好了就行了。” 代志华说。华为深受启发，在B2B市场，它所面对的是一群被惯坏的竞争对 手，更重要的是，在欧洲市场价格并非唯一竞争策略。华为不再把策略仅 仅放在价格战上。这不仅让它与其他中国式跨国公司很不一样，也让它更 为成功。
和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，
目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企 业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％ 的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国 际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已 有22家使用华为的产品和服务。

独立进取 顽强忍耐 谨慎守严 心胸宽广 谦逊平和
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案例18
里根与卡特的领导风格
❖ 里根的领导风格 ：
❖ 一名领导式的管理者
❖ 强处在于沟通，运用 分权的领导方法，把 日常繁琐的治国细节 交给下属，自己则专 注于重大的国家事务， 喜欢凡事都通过下属 来做
李萧是一家生产小型器械的装配厂经理。每天李 萧到达工作岗位时都随身带来了一份他当天要处 理的各种事务的清单（监控者、资源分配者角 色）。
Something about 宜家
❖ 创立于1943年 ❖ 英文名称：IKEA ❖ 雇员人数：104,000 (2006) ❖ 推广口号：生活，从家开始/家，世界上最重要的地方
宜家在中国
结识财神
❖ 瑞典宜家公司创始人英 瓦尔·坎普拉德以280亿 美元净资产，在2006年 度《福布斯》全球富豪 榜上排名第四。
❖ 被瑞典人叫做“小气 鬼”。
❖ 宜家是一家有鲜明价值观的公司，最看重 员工的价值观
❖ 学历可以提升，经验可以积累，改变一个 人的价值观很困难
❖ 公司通过价值观吸引和自己志同道合的人
企业的价值观和员工价值观一致对于企业的 管理有何重要意义？
❖ 何谓“价值观”？
❖ 价值观是一个人对周围事物的是非、善恶 和重要性的评价、看法，是个人对某种特 定的行为方式或存在状态的一种持久的信 念。（《组织行为学》第二版 96页）
❖ 从权力行使看，管理者依赖被上级任命而拥有的 职位所赋予的合法权力而进行管理，和下级之间 只是管理者和被管理者的关系；领导者领导下属 不仅取决于职位和合法的权力，还得到被领导者 的追随和服从
❖ 拥有杰出的专业技能和认真负责的工作态 度或许可以成为一位优秀的管理者，但是 ，作为领导者则需要兼具与别人沟通的技 能，协调自己和他人、社会的关系，并且 产生激励作用

1．复杂性：指组织内部结构的分 化程度。一个组织分工越细、组 织层级越多、管理幅度越大，组 织的复杂性就越高；组织的部门 越多、各单位的地理分布越分散、 协调人员及其活动也就越困难。
2．正规化：指组织依靠制定的工 作程序、规章制度、规则引导员 工行为的程度。
3．集权化：集权化是指组织在决 策时正式权力在管理层级中的分 布与集中的程度。决策高度集中 在组织的上层，问题由下而上传 递给高层管理人员，由他们选择 合适的行动方案，这时组织的集 权化程度就较高；反之，一些组 织授予下层人员更多决策权力时， 组织的集权化程度就较低。
执行职责的下属的最终行为负责。
区分职权关系的两种形式—— 直线职权与参谋职权。
直线职权（Line Authority） 是指给予一位管理者指挥其下属 工作的权力。这种上级——下级 职权关系从组织的最高层贯穿到 最底层，从而形成了一条指挥链 （Chain of Command），如下 图。
指挥链
首席执行官
2.设立出版委员会负责监管这 些分部。他们夫妇和各分部经理 都是该委员会的成员。
分部经理向委员会汇报工作，委员 会负责确保各分部按公司的总战略运 作。
组织结构变革的效果：共出版了14 种刊物，年销售额达到近2亿美元， 公司收益按公司设定的30%的年增长 率目标不断增加。
CMP出版公司的例子说明了什么呢？
1987年情况发生了变化： 想约见戈里的人早上8:00就要 在办公室外等候。员工越来越 难以得到对日常问题的答复。 要求快速反应的决策常常被耽 误。
当初设计的组织结构，对这个 成长中的公司已经不适应了。
认识这一问题后，他们立即对公 司组织进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位— —分部。每个分部配备一名经理， 授予足够的权利。

例如：
厂长
人事科
财务科
车间主任 车间主任 车间主任
材料室
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂， 管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构 的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担
• 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形 成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出 现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上 级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时， 下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造 成纪律松弛，生产管理秩序混乱
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分 发挥各专业管理机构的作用
• 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报 告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率 低
• 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式
例如：
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
班组长 班组长 班组长 班组长 班组长 班组长
• 优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一， 决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清 楚，维护纪律和秩序比较容易
• 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间 横向联系差。它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集 中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的
• 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有 时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题， 有时难以分清责任

第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法

4.在1997年开始推行"五大事业部"的改革至1999年下半 年重组设立"小家电事业一部"前这段时间内，原设于BT 公司总部的一些机构，哪些最可能在此次改革中被调整或 撤消？ A.经营部。销售部。 B.进出口部、广告科。 C.证券部、法律室。 D.研究所、技术委员会。 5.BT公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司， 这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？ A.商品贸易。 B.跨国投资。 C.在海外设立子公司。 D.已经成为一家跨国公司。
案例一松下电器的组织结构
松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的 家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合 理的组织结构。松下电器采用分级管理、分级核算,实 行事业部制。公司经营管理分为两级,即总公司一级, 事业部一级。总公司的最高领导层是董事会,董事会设 会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经 理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的 最高决策机构。在董事会之下,由社长主持、副社长和 常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。
BT公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分 体式、柜式三个系列共27个型号。公司拥有世界先进的生产技 术和检测设备，在20世纪90年代初就形成了年产30万台空调 器的生产能力。1992年，BT空调器产销量达到11.4万台，销 售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。次年，公司又利 用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30 万台提高到50万台。最近几年，BT公司的空调器生产规模进 一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得 本行业全国三个第一。空调器出口也取得了显著成绩。 BT小家电产品最初是利用风扇生产富余的设备和场地开 始的，20世纪90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气 机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。 1993年，BT公司着眼未来发展，将这些小家电从风扇生产体 系中独直出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力 扩大到50万台。后来又经发展，到目前BT小家电产品已跃居 行业前列。据统计，1998年BT风扇产销1000多万台，高居全 球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交 椅。另外，BT集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小 家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电 火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到 50亿元。

• 从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类
需要是分层的，分别是生理需要、安全需
要、社交需要、地位和受人尊重需要、自
我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要
满足后才会有更高层次的需要。主导需要
决定了人的行为。
• 1、案例中该民营业的老板可能忽视了员
工的较低层次的需要，如生理和安全需要，
而这些需要很可能正是员工的主导需要。
疲惫，有时他琢磨着是否应当把公司卖掉以换回自己的健康和宁静。
• 假如你是李亚鹏的企业管理顾问，你准备向他做出哪些建议？
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11
参考答案
• 李亚鹏的的管理方式是存在很大问题的，首先，他崇尚专权的领导风格，公
司已经发展到了一定的规模，拥有80多名员工，但他还是采用过度集权的管 理方式，例如公司里的所有大小事务都由他自己来决策，这样做有很大的危 害，第一，在做决策之前没有根据服务对象的要求和和组织内的员工进行沟 通，很容易导致组织人心涣散，意见不一。第二，身为一个高层管理人员， 被一些日常性的事物占据自己的大量精力，是非常不科学的，很容易产生疲 劳低效的状态，不利于进行决策。 我对李亚鹏的建议：管理者的主要技能有专业技能，概念技能和人际技能， 对于一个高层的管理者来说，应当注重培养自己的概念技能，对于一些人际 技能和专业技能的事物，可以尽量下放给底层的管理者去做。李亚鹏现在应 当进行适当的分权，一些日常事务性的工作交给人际技能较强的员工去做。 另外，在自己作出决策之前，要和组织的各层管理人员进行沟通。管理者的 一个很重要的人际职能是沟通，只有和组织内部成员沟通好了，才能进行更 好的指挥。使得组织朝着既定的目标前进。 1、学会授权 2、安排时间，先 做重要的事后作紧要的事 3、进行企业文化建设 4、进行战略管理