kaizen改善登记表

复卓咨询—精益管理专家
苏州德胜
争议人物：聂圣哲 1965年生于安徽休宁 现任苏州德胜公司董事长
All Rights Reserved. 版权所有
复卓咨询—精益管理专家
洗马桶，马桶水漱口的董事长

“作为在德胜的老员工，我亲身经历了两次这样的事，那种场 景真的很震撼人心。两次都是聂总亲自手把手地带新员工洗马 桶。他蹲着他那胖乎乎的身体，让大家都站在他边上，用笔记 本做好记录，要记下他说的每一句话，要记住他所做的每一个 环节、每一个动作。聂总一边认真细心地洗着马桶，一边耐心 地向大家讲着每一个细节：如哪些地方是最脏的且很容易是被 忽略的；威猛洁厕液应怎样用，用多少最为合适；遇到顽固污 渍要用什么洗涤剂；用哪些洗涤剂会对马桶的釉造成伤害…… 洗完马桶，他又教导大家：其实，不要小看洗马桶，要将一个 马桶洗干净可真不是件简单的事，这要大家付出认真、勤劳和 爱心。现在这个马桶洗干净了，这里面的水和自来水一样干净。 说着，他就用双手掬起一捧马桶里的水，送入口中漱口。然后， 聂总还叫人拿了两个同样的瓶分别装了自来水和那个马桶里的 水送去检测，结果证明，聂总判断是对的。”

All Rights Reserved. 版权所有
复卓咨询—精益管理专家
造物即造人
意识变革
行动变革
意识变革
行动变革
All Rights Reserved. 版权所有
复卓咨询—精益管理专家
凡是彻底




丰田要求员工对生产和管理现场进行一点一滴的持续改善。 作业时间缩短一秒，步行数量减少一步，这些不起眼的改 进一个一个积累起来后，就能够实现诸如将生产线作业效 率提高30％或者减少一个作业人员的显著成效。 例如，丰田提倡： 一人三车。 库存：2小时甚至更短。 设备维修时间缩短：准备作业的极致化。 销售：客户情报的极致化 零故障、零缺陷、零事故。

Res. Description Res. Fin. Analysis
Template
Hard
Template
Template
Template
Template Soft Template
Co-Dept.
Template
Before Kaizen
After Kaizen
Template
Template
Action Taken
Result Description
Res. Description Res. Fin. Analysis
7、Black color, Arial font, 12 size, left Try to quantization your description 8、Black color, Arial font, 12 size, left Template Template Try to quantization your description 5、Black color, Arial font, 12 size, center Template Template
Lean Initiative Kaizen :Template
Owner Name :Template Input date :Template
Quality
Cost
Efficiency
Automation
Process
Problem Description
Action Taken
Result Description
Lean Initiative Kaizen :Template
Owner Name :Template Input date :Template

模具部主管 □ 品质部主管 □ 销售部主管 □
电工
管 理 年 月 日部
□ 机修工 □
总 经 年 月 日理
财务 □ 年月日
姓名
申请 时间
改善 项目
1
提出改 善目的
2
3
部门 预计实 施时间
□ 品质提升 □ 时间缩短 □ 降低成本 改善前
XXXX有限公司
提案改善申请表
班组 协助 部门
NO:
岗位
预计完 成时间
4 □ 减轻疲劳
7 □ 减少人员
5 □ 作业安全
8 □ 其他
6 □ 提升效率
9□
改善后
改善预计所需费用所需费用
元
提案申请上级意见 采用 □ 保留 □ 不采用 □
签 名： 改善后效率测评说明：
审
部
管评
管门
主年月日 主
部门主管意见 采用 □ 保留 □ 不采用 □
采用 保留 不采用
总经理意见 □ □ □
签 名：
签 名：
参与评审岗位
总经理 □ 总 助 □ 项目部主管 □
PMC主管 □ 注塑部经理 □ 设计部主管 □

Who execute Kaizen? 谁来执行改善？
• 一般情况下（80%），谁提出谁负责实施。（当然是在批准后） • 有些情况下（15%），需要部门主管协调其他员工实施。 • 最少状况下（5%），需要部门主管向上协调其他部门员工实施。
Normally, how long time to close a Kaizen? 一般多长时间关闭改善建议？ • 《=3 个月
•
我可以写其他部门的Kaizen吗？
– 可以，但我们鼓励你先从自己的工作领域入手。如果写其他部门的Kaizen实施起 来需要的协调较多。所以还是鼓励写你的工作岗位或环境中的改善。
Questions 常见问题和回答
• • 我可以写过去已经发生或正在实施的Kaizen吗？
– 不可以，我们鼓励员工去想新的Kaizen。
某些Kaizen做起来容易，但审批程序造足够的判断力前必要的审批是为 了保证改善不会对质量、安全或其他方面产生意想不到的负面影响。 – 随着经验的积累，我们可审批的授权人将会逐步授权，例如，QA的审批可能会授 权给部门内某些经过充分培训过的主管或质量负责人等。
What’s Kaizen？ 什么是改善？
• • • • “Kaizen”来自日文，就是改善的意思。 “Kaizen”最初来自于质量领域，目的是持续改进。它鼓励员工在自己的工作 领域不断改进和提高。 “Kaizen”是一种工具，用于快速解决简单的问题，主要解决那些原因已经很 明了且不需要数据分析的问题。 任何对安全、质量、生产效率/产量、设备稳定性、客户服务、成本、士气等 有帮助的合理化建议都是合格的改善建议。
– 判断是否属于变更控制范围，如果是，走变更控制。 – 判断是否需要其他专家评审，如生产技术，研发，EHS、电气工程师、产品专家 或外部专家等。

修改岗位职责,增加检验报告的审核责任。
区伯宜
12.15
32
质量信息和检验信息未反映到源头。
L
L
L
收集近期的质量信息，并公布于车间现场
符勇华
12.15
质量信息的处理方法不完善
在不合格处理流程中增加“处理结果”的通报规定
符勇华
12.15
10
检测机器管理
33
个别自制检具的校准规程内容不准确（3次取平均值------3点取平均值）。
供应商质量体系监查
●具体的事实情况
受监查方
质量保证负责人
编写
DHEC监查负责人
监查人员
担当
（事物局）
【QAV-1报告】（附表Ⅰ）
●改善展开一览表
受监查方
质量保证负责人
编写
DECH监查负责人
监查人员
担当
（事物局）
区伯宜
黄悦
受监查方
公司名称
广东鸿图科技股份有限公司
实施日期
2003-911-20～21
质量恳谈会实施日期
刘春生
12.20
24
对顾客提供产品发生质量问题时没有具体的处理流程。
M
M
M
修改不合格品处理的管理办法，增加顾客提供产品出现不良时的处置流程。
陈参强
12.30
以往在顾客提供的产品出现不良时，均由项目负责人直接与顾客协商处理办法，再采取的对应的措施，但没有形成本公司的处理程序。
修订和完善《不合格品控制程序》
2003-12-5、2004-1-16、2004-3-23
改善推进记录
出席者（姓名/职务）
张剑雄/管理者代表、黄悦/技术工程师、区伯宜/品质工程师、符勇华/品质部

什么是改善 (Kaizen) ?
• 改善是关注于使用精益生产的工具来迅速地减少浪费以降低成本、 提高质量、缩短交货期、提高速度、增加弹性及快速响应内外部 客户的需求
• 改善关注递增变化, 是采用丰田生产系统来进行持续改进的工具 • 改善是通过全员参与推行“立刻行动” 的方法, 快速获得利益的
工具. (过程 X 接受能力 = 结果)
小组规则
• 保持一个准备变革的开放心态 • 保持一个积极的态度 • 从不僵持在无声的反对状态 • 创造一个无过失的环境 • 实行每天互相尊重 • 用希望别人对待自己的方式对待他人 • 一个人, 一个观点—没有好坏及排列 • 这儿没有愚蠢的问题 • 理解过程并执行它!
改善结果的取得
•# 操作员人数 / 天( 所有班次) •全面生产运转时间 •产量 ( 台数 / 天) •生产力 (台数 / 天/操作员) •在线库存量 •车间空间 •设置时间 •质量 ( # 拒收数量/天) •订户至交货时间 •安全 •人机工程
管理层 walk through
改善培训
1. 浏览6 Sigma 和 Lean 2. 精益生产系统 3. 操作规程标准 4. 标准操作工具 5. 5-S 6. 可视控制工具 7. 在线 Supermarket / 水蜘蛛 8. 减少设置时间 9. TBM
改善工具
• 事件通知函 • Takt Time 计算 • 时间观察表 • Takt Time/ Cycle Time Bar Cart • 流程图 ( Spaghetti Diagram) • 优化表 (采用收益VS. 支出矩阵) • 标准工作组合表 •标准工作分布 • 改善报纸 •改善执行 • 改善结果获得 • 改善30天跟踪
改善跟踪
• 确定第一周现场计划 • 在区域内执行跟踪表且每日监督 • 由小组组长或副组长每周向高层管理者汇报 • 进行30天的区域巡回 (小组组长和高层管理者) • 计划90天审核 (和财务及制造部门)

□管理体系
□其他（
）
Group & Leader NAME 组名/组长名 组名 组长名
组员: 组员
DEPT.部门 部门
Improvement point 改进点( 5W1H)
改善前:
改善后:
பைடு நூலகம்
改善前(图片或数据 )
改善后 (图片或数据)
以下部分由部门经理与OE团队填写 以下部分由部门经理与 团队填写 Group A (Y/N) 独創性 努力度 改善品質 Group B (choose 1 item) ５Ｓ、作业 改善生産力 安全性 场改善 Kaizen Teian adjustment 管理体系/其他 Yes No Dep Manager
Comments评语
4 5 1
Committee comment评语
Kaizen Teian remark
姓名
签署
日期
*本月完成的提案请于次月第一周前交至 助理处 本月完成的提案请于次月第一周前交至OE助理处 本月完成的提案请于次月第一周前交至
Dep Manager
Teian No. :
Kaizen Teian sheet
改善提案单 改善提案单
SUBJECT题目 : 题目 CHOOSE类别 类别: 类别
AREA/LINE PROCESS 区域 拉 区域/拉 线 □改善品質 □改善生産 □5S,作業場改善 □安全性
Date
in:
Implementation date(实施日期)

Dept/MBU 部门：Machine/line 设备/产线:Project number.改进项目编号：Cost Center 成本中心Pillar:4M 5W1H AM Tag FMEA NVAAPoka Yoke QM Matrix SMED X Matrix 5S5whyABC Class.Kanban OPLQA matrixSix SigmaVSMOthersStarting Date:开始时间Implementation team:改进团队Completion Date:完成时间Costs:投入成本Benefits 利益Results:净利润Benefit/Cost 利益/投入成本Verification:认可Tools used:Sketch/Picture 问题图示化改善前/改善中/改善后的不良柱状图，并用一句话总结改善的效果。

将改善结果标准化，并扩展到同类型的其他生产线Project leader 项目负责人KAIZEN / PDCA (Chronical Problems)Plant 工厂:Theme 主题:Action Plan 甘特图表示改进计划Description of the solution 描述解决方案Descprition of the phenomenon 现象描述ROOT CAUSES 根本原因6. Define target 定义目标（用柱状图计划每月降低的坏品数量）TARGET 目标1. 现象描述（如：5W1H,损失柱状图）4. Determine the principal causes (e.g. 4M, Ishikawa, 5Why )确定根本原因（如 4M ，鱼骨图，5Why ）5. Possible Countermeasures 可能的对策3 DM10h PLAN DO 行动CHECK 检查ACT 水平扩展PLAN 计划SafetyWO (Workplace Organisation)AM(Autonomous Maintenance)PM(Professional Maintenance)QCL&CS(Logistica&Customer Service)EEM (Early Equipment Management)PD(People Development)E(Environment)EPM (Early Product Management)。

例 ：电梯超载时，门关不上，电梯不能上
2021/4/26 下，警告钟也鸣起。
17
防错法的应用原理（三）
(3) 以“光线”控制的方式来完成 例 ：自动照相机，光线若不足时，则快门
按不下去。
(4) 以“时间”控制的方式来完成 例 ：洗手间内的“烘手机”，按一次只有
“一分钟”，时间一到自动停止。
2021/4/26
“改善”决不是一种现场管理的补充活动，或是一
种可有可无的小打小闹的做法，它是一种经营理念、
一种2021企/4/26业文化。
3
管理与改善
2021/4/26
4
管理的主要两项功能
维持 ：按计划、按标准行事 确实执行新标准 使正常状态能持续出现
改善 ：将异常迅速改善至正常 不断提升现有水准
管理与改善的互动关系
藉分隔不同区域的方式，来达到保护某些地区，
使其不能造成危险或错误的现象发生。隔离原理
亦称保护原理。
例 ：家庭中危险的物品放入专门之柜子中加锁并
置于高处，预防无知的小孩取用而造成危险。
例 ：家庭中之锅鼎把手煮菜时太热，加上电木隔
热不够时，仍需戴手套或取湿布来拿锅鼎以
达保护之作用。
例 ：电动圆锯有一保护锯片套，以防止锯到手。
2021/4/26
案例二
最补示 低充 库量 存提
28
案例三
彩机 色墨 打盒 印
2021/4/26
29
案例四
2021/4/26
30
案例五
2021/4/26
31
案例六
装盒机利用扫
描警示技术防
止用错花盒
2021/4/26
32
2021/4/26

改善卡 Kaizen Card
改善类别：
浪费类型： 精益建议名称
提出者
1.成本 5.管理
1.搬运 5.过量生产
改善前
2.效率 6.技术/工程
2.库存 6.多余制程
3.品质 7.6S/EHS
3.动作 7.不良品
TB-SOP-QA-10-03
4.通过时间或WIP
4.等待 8.行为
部门
提出日期
建议内容(建议提出者填写）
改善后
改善前图片
改善后图片
此处填写改善前内容描述
此处填写改善后内容描述
可行性意见（提案人所在部门执行委员、工程师及其他相关人员填写）

主管审核（提案人或领班填写，由主管审核） 预期的投资：
效益：
改善范围（包括需要推广区域）：
实施负责人
开始实施日
实施步骤（实施负责人填写）
主管审核并签名： 结案日期
效果确认（提案人所在部门执行委员填写）

39 王 军丰
53 刘 贤波
80
周喆
82 苑 东明
83 孙 文光
84 蔡 新峰
85 王 志祥
86 孔 令进
88 许 姗姗
89
逯彬
90 钱 学权
92 宋 华莉
性别
男 男 男 男
男
男 男 男 女 女 男
女
94 孙 彦军 男
96
孙波
男
部门描述
技术开发部（宁波） 技术开发部（宁波） 宁波万华聚氨酯有限公司 宁波总经理办公室
技术开发部（宁波） UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 气化装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置
技术开发部（宁波） 技术开发部（宁波）
UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 UT&甲醛装置 技术开发部（宁波）
男
323 孙 旭波 男
324 于 志刚 男
325 张 燕会 男
326 隋 凇先 男
327 张 文庆 男
328 张 桂林 男
329 吴 举民 男
330 刘 涛
男
331 时 宝锋 男
332 孙 化成 男
333 陈 洁
男
334 赵 伟
男
335 郭 浩
男
336 汪 利刚 男
338 杨 璇
男
339 许 海宁 男
160 刘 伟
男
161 王 庆建 男
163 曹 柏群 女

Root causes for wastes observed on the shop floor often reside in support processes
车间发现的浪费的根源通常往往源于支持流程

Unlike the shop floor, the office typically has FEW performance metrics 不象车间，办公室通常没有太多业绩
p.15
“快而简单好于慢而优雅”
首先，在知识准备 妥当的情况下尝试 针对结果进行改进
就事论事（数据）进行分析
这会引领我 们达到快而 优雅的解决 方案
下一步行动（改善）随之萌芽
不付诸行动，就一无所获 (眼见为实)
p.16
让成果可视化 !
p.17
p.18
Thinking Lean An Office Example

指标 “Office waste” is very difficult to eliminate - because it is very difficult to SEE办公室浪费很难除去，因为很难发现。
p.20
Case Study –案例分析- Medtronic



Company survey included operating effectiveness “in my work group we are effective at eliminating unnecessary tasks and steps” 公司调查中关于作业效率的问题：在我的工作团队中 我们有效地消除了不必要的任务和流程。 Most significant negative response was in accounts payable 绝大多数否定的回答是在应付帐款处理上 Organised 1 week Kaizen 有组织的1周的改善活动

Kaizen活动管理办法(节选)1 目的为了深入推进精益生产管理活动，规范、鼓励员工对工作现场点点滴滴的改善活动，持续不断地开展改善工作，特修订Kaizen活动管理办法。

2 适用范围本办法适用于全公司。

3 定义3.1 Kaizen：是一个日语词汇，意指小的、连续的、渐进的改进。

企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。

它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来持续不断地改进工作。

3.2 Kaizen改善项目：员工在工作中发现有浪费现象，并实施改进,同时突出持续改善的项目。

3.3 优秀Kaizen项目：是指完成难度较大，安全及经济效果较为明显的改善项目，可以是独立完成，也可以是他人或多人完成。

3.4 改善之星：指对公司Kaizen活动有突出贡献的先进个人（或班组）,评选依据是员工（或班组）在评审时段内提出并已得到落实的Kaizen改善项目的总数量和总积分。

5 工作程序员工提出改善建议,经主管线长（室主任、科长）或厂长（部长）确认后,才可执行。

执行后,填写“Kaizen项目登记表”（见原制度附表1），在本部门Kaizen管理员处登记，并由Kaizen管理员每月5日前汇总后报推进办公室，汇总内容包括“部门Kaizen项目汇总表”（见原制度附表2），“部门员工Kaizen数量积分统计表”（见原制度附表3），“Kaizen优秀项目登记表”（见原制度附表4）。

工作流程如下：6 控制要求6.1 Kaizen活动主要强调：全员参与，着重身边微小的浪费，每天都改善（持续改善）。

改善尽量为自己工作范围内，可由自己完成，或由自己部门内同事帮助即可完成。

员工开展改善前必须经直属基层领导同意后方可行动，涉及安全、环保、产品质量方面的改善项目必须经主管单位部级以上领导同意。

6.2 实施改善项目，应及时填报“Kaizen项目登记表”，描述改善前后的内容和工作重点，尽量附改善活动实施前后的照片，经直接主管审核后交本单位Kaizen管理员汇总和评分、积分。

KAIZEN表格（PDCA循环）Dept/MBU 部门：Machine/line 设备/产线:Project number.改进项目编号：Cost Center 成本中心Pillar:4M 5W1H AM Tag FMEA NVAAPoka Yoke QM Matrix SMED X Matrix 5S5whyABC Class.Kanban OPLQA matrixSix SigmaVSMOthersStarting Date:开始时间Implementation team:改进团队Completion Date:完成时间Costs:投入成本Benefits 利益Results:净利润Benefit/Cost 利益/投入成本Verification:认可Tools used:Sketch/Picture 问题图示化改善前/改善中/改善后的不良柱状图，并用一句话总结改善的效果。

将改善结果标准化，并扩展到同类型的其他生产线Project leader 项目负责人KAIZEN / PDCA (Chronical Problems)Plant 工厂:Theme 主题:Action Plan 甘特图表示改进计划Description of the solution 描述解决方案Descprition of the phenomenon 现象描述ROOT CAUSES 根本原因6. Define target 定义目标（用柱状图计划每月降低的坏品数量）TARGET 目标1. 现象描述（如：5W1H,损失柱状图）4. Determine the principal causes (e.g. 4M, Ishikawa, 5Why )确定根本原因（如4M ，鱼骨图，5Why ）5. Possible Countermeasures 可能的对策3 DM10h PLAN DO 行动CHECK 检查ACT 水平扩展PLAN 计划SafetyWO (Workplace Organisation)AM(Autonomous Maintenance)PM(Professional Maintenance)QCL&CS(Logistica&Customer Service)EEM (Early Equipment Management)PD(People Development)E(Environment)EPM (Early Product Management)。

18
快速改善周的流程
快速改善周的流程： 第一天：培训，项目顾问培训改善团队精益的工具和方法 （如果做6S改善，需要培训改善周流程、6S、标准化等）
19
快速改善周的流程
快速改善周的流程： 第二天：调查和设计，测量现状，按照精益生产的理念重新 设计流程和方案（输出改善公报，明确责任人和完成时间）
20
快速改善周的流程
快速改善周的流程： 第三天：实施，按照新的设计，实施改进方案，变更流程并 试运行和验证（依据改善公报实施）
21
快速改善周的流程
快速改善周的流程： 第四天：改进，设计的改善方案持续实施和改进 第五天：巩固，作业标准化（5S定置、标识、流程图、工艺 通知单、定员、技术图纸、工装设计任务书、人员培训等） 最后一件事：选出改善达人，颁发奖励，同时让团队成员自 我总结，使精益改善的理念和方法融入到每个人的意识中。
23
24
9
快速改善周的特点
快速改善周的特点： 3、成员组成：10-15个不同级别的员工组成改善团队
10
快速改善周的特点
快速改善周的特点： 4、成员要求： 五天全职改善 乐于改变、积极主动 人员来自不同的部门，不同职位（如班组、工艺、设备） 有一名或多名中/高级管理人员全程参与改善； 有一名专业顾问培训和全程辅导，可以是外聘或是公司内 部精于精益管理的人员
5
什么是快速改善周
6
什么是快速改善周
快速改善周简介： 快速改善周，又称现场快速改善突破（Shopfloor
Kaizen Breakthrough)，是利用精益管理的现场改善技术， 对特定（或选定）的目标、区域、车间或工序创建和实施快 速的、可行的方案并达成改善目标。通过这种改善活动创建 一种成功的模式，再由点到面在企业内部全面推广应用。

注：改善之星改善项目未全部列出，详请查看kaizen登记表
制度说明
制度是以执行力为保障的。

“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。

只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。

制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。

是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。