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集团母子公司管控体系设计思路及要点进入新世纪以来，为迎接全球化挑战，许多企业利用各级政府支持地方经济发展的政策机会，在主业取得一定市场优势基础上，开始尝试多元化经营，通过联合、兼并、重组等形式组成集团公司，希望以企业规模（做大）取得市场竞争优势。
多元化产业以股权关系为纽带，行业跨度大，使得集团公司在管理上面临比中小企业更加复杂的局面：许多集团公司（如健力宝、巨人等）由于未能及时调整企业战略和进行必要的组织变革，集团总部只是进行粗放式的集分权管理，不仅未能有效发挥集团规模经营优势，反而被众多组织管理问题所牵制，甚至影响到传统主业的竞争优势和集团的整体持续发展。
因此，如何选择符合集团公司发展的组织结构，优化公司治理结构和业务组合；如何构建合理的管理控制系统，确保集团公司管理职能有效发挥；如何处理好集团公司与下属单元的集分权关系，做到有效授权、权责清晰，这些都是集团公司在进行经营战略转型时决策层需要重点考虑的问题。
而这一系列问题解决都最终归结于对集团公司母子公司管控体系的有效设计上。
一、集团公司管控问题的由来从集团管控内在驱动因素来看，母子公司管控体系设计主要解决以下三大问题：（一）如何实现稳定的经营。
在集团公司经营过程中，经常会面临跨区域开发、多项目经营带来的企业经营风险，如何确保集团公司对重大事项决策权和有关工作知情权，保证集团公司各职能部门对各子公司行使有效管理和监控，这些都是实现集团公司经营稳定的必要手段。
（二）如何提高效率和速度。
随着集团公司规模的不断扩大，业务拓展带来了集团组织层级纵向加深和横向拓宽，组织边界更加模糊化，组织运作效率进一步降低。
优化组织架构、完善管理流程、明确管控职责成为集团管控需要重点解决的课题。
（三）如何保持企业核心竞争力。
这是集团公司母子公司管控所要达到的最终目的，主要体现在集团公司如何实现各产业间协同，做到资源有效配置，保持企业核心竞争优势和创造、传递客户价值，如何为集团公司持续发展提供动力源泉等。
集团母子公司管理体系建议方案TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】机密中国某工业集团公司母子公司管理控制体系设计框架北大纵横管理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司管理控制体系设计基本思路 (1)第一部分中国某集团组织结构设计 (2)一、中国某集团公司定位 (2)二、中国某集团公司法人治理结构 (3)（一）出资者代表 (4)（二）总经理层 (4)（三）监事会 (5)三、中国某集团公司总部组织机构 (5)（一）委员会 (5)（二）总部职能部门 (9)四、中国某集团公司事业部组织机构 (12)（一）机车事业部 (13)（二）客车事业部 (15)（三）货车事业部 (18)（四）配件事业部 (20)五、中国某集团公司组织机构中期调整 (22)（一）机车车辆核心业务管理关系调整 (22)（二）事业部组织结构调整 (24)第二部分中国某集团母子公司管理控制的主要途径 (28)一、子公司分类 (28)（一）改制前企业 (28)（二）新组建的股份有限公司与有限责任公司 (29)（三）存续部分设立的子公司 (29)二、人事控制 (29)（一）任用 (30)（二）考核 (31)（三）薪酬与激励 (37)（四）招聘、选拔与培训 (38)三、财务控制 (39)（一）集团财务制度 (39)（二）审计 (40)（三）现代化财务信息系统 (40)（四）财务分析评价 (41)（五）投资管理 (51)（六）融资管理 (54)（七）现金管理 (55)（八）资产管理 (55)（九）收益管理 (56)四、权限控制 (56)五、信息控制 (58)（一）管理者定期述职制度 (58)（二）财务信息报告制度 (59)（三）经营管理信息报告制度 (59)（四）重大专项事务信息报告制度 (59)（五）重大突发事件报告制度 (59)第三部分母子公司管理控制的动态管理系统 (60)一、战略管理 (60)（一）某集团战略管理定位 (60)（二）某集团战略管理组织 (60)（三）某集团战略管理过程 (62)二、经营计划管理 (64)（一）某集团经营计划管理定位 (64)（二）某集团经营计划管理组织 (64)（三）某集团经营计划管理过程 (65)三、财务预算管理 (66)（一）某集团财务预算管理定位 (66)（二）某集团财务预算管理组织 (66)（三）某集团财务预算管理过程 (66)前言母子公司管理控制体系设计基本思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨越式发展战略。
某咨询－某集团母子公司管理体系建议方案中国某工业集团公司母子公司治理操纵体系设计框架北大纵横治理咨询公司二零零二年四月目录前言母子公司治理操纵体系设计差不多思路 (1)第一部分中国某集团组织结构设计 (2)一、中国某集团公司定位 (2)二、中国某集团公司法人治理结构 (3)〔一〕出资者代表 (3)〔二〕总经理层 (4)〔三〕监事会 (5)三、中国某集团公司总部组织机构 (5)〔一〕委员会 (5)〔二〕总部职能部门 (9)四、中国某集团公司事业部组织机构 (12)〔一〕机车事业部 (13)〔二〕客车事业部 (15)〔三〕货车事业部 (18)〔四〕配件事业部 (20)五、中国某集团公司组织机构中期调整 (22)〔一〕机车车辆核心业务治理关系调整 (22)〔二〕事业部组织结构调整 (23)第二部分中国某集团母子公司治理操纵的要紧途径 (27)一、子公司分类 (28)〔一〕改制前企业 (28)〔二〕新组建的股份与有限责任公司 (28)〔三〕存续部分设立的子公司 (29)二、人事操纵 (29)〔一〕任用 (29)〔二〕考核 (31)〔三〕薪酬与鼓舞 (37)〔四〕聘请、选拔与培训 (38)三、财务操纵 (39)〔一〕集团财务制度 (39)〔二〕审计 (40)〔三〕现代化财务信息系统 (40)〔四〕财务分析评判 (41)〔五〕投资治理 (51)〔六〕融资治理 (54)〔七〕现金治理 (55)〔八〕资产治理 (55)〔九〕收益治理 (55)四、权限操纵 (56)五、信息操纵 (58)〔一〕治理者定期述职制度 (58)〔二〕财务信息报告制度 (58)〔三〕经营治理信息报告制度 (59)〔四〕重大专项事务信息报告制度 (59)〔五〕重大突发事件报告制度 (59)第三部分母子公司治理操纵的动态治理系统 (59)一、战略治理 (60)〔一〕某集团战略治理定位 (60)〔二〕某集团战略治理组织 (60)〔三〕某集团战略治理过程 (61)二、经营打算治理 (64)〔一〕某集团经营打算治理定位 (64)〔二〕某集团经营打算治理组织 (64)〔三〕某集团经营打算治理过程 (64)三、财务预算治理 (65)〔一〕某集团财务预算治理定位 (65)〔二〕某集团财务预算治理组织 (65)〔三〕某集团财务预算治理过程 (66)前言母子公司治理操纵体系设计差不多思路基于外部环境、内部资源与能力分析，结合利益相关者的期望，项目一期报告确立了某集团跨过式进展战略。
