（2）风险评估
未来的财务人员，应该对企业的战略有一定的了解，做好相应的风险评估管理，以及发展的眼光分析利弊，既能看到风险，更要为企业在危机中寻到生机。
2020年的宏观经济形势对于华为来说是最具有挑战的一年，面对美国的封杀污蔑，华为集团财务部门、业务部门的高层通过对自身近年的报务报表分析，结合SWOT分析，充分了解集团、国家内外的忧患，了解到华为集团自己的科研、品牌优势和国内巨大的市场基础，坚持5G 推广的方针，与国内通统公司合作，开发5G套餐；积极向国外市场推广5G网络；扩大5G基础设施的建设；运用蓝海战略，率先推出5G手机，希望率先占领5G市场。
（3）控制活动
华为的内部控制主要表现在其对于授权的控制、职责分离的明确性、信息处理的谨慎性等方面。
对于客户的赊销额度，华为有着严格制度，先由信用部门对销售部门提交的信用额度进行审批，由财务经理审批后核定，这样就可以更好地避免业务部门权力过大，为了给自身的方便而给公司带来大量坏财的问题，也能减少业务人员暗箱操作的可能。
另外，华为公司还会通过内部审计部门，甚至是邀请第三方人员进行审计，对存货进行盘点、监盘，并与华与财务部门的记录和业务部门的生产、销售记录进行对照，以确保控制活动的准确性。
（4）信息与沟通
华为集团的员工严格遵守沟通的三要素：及时、准确、简化，对上反映及时，对待领导、客户、同事，有着自己的一套沟通方式。
华为集团的财务系统，不仅仅是传统的用友等电算化系统，而是用了更加科学的信息平台。
很早之前，华为就开始使用ERP集成系统平台，该系统的进入是通过企业内网，相较与家用或者公共网络更加安全。
华为集团内的员工只能通过类似于U盘一样的UK 作为媒介才能在公司外部进入内网。
不仅如此，为了信息的私密性，每一个人都有对应的账号密码，且不同的账号对应不同的部门职权。
该系统的另一特点就是将各个部门集合在一个平台之中，在华为正常的流程下，一笔业务的发生，最先由直接经手人通过自己的平台上传相关信息和电子凭证，再由本部门各个领导通过平台审批；第二部是将信息上传至信用、质量、安全等相关部门审查；第三部才会由华为的财务人员审批，并报相关领导同意；第四部，华为内部的重大、异常业务再由子公司上传母公司，或者由项目所在地上传至基地领导。
经过这样反复的线上流通，并保证原始凭证由各业务部门向财物部门的转交，不仅保证了华为集团内控的有效性，同时发挥了华为财务部门的管理作用。
（5）致力于组建高效的业财融合团队，加强人才建设
财务因其自身的专业性，长期以来只能做到部门内的轮岗，然而，华为公司却打破
了这一惯性，甚至已经开始了双向轮岗。
华为公司要求全员提高自身的财务水平，让一些通过会计资格考试的业务部门经理到财务部门任职，并且要求财务部门管理层也多去现场，当然，这样做的目的绝不是要他们相互取代，而是希望业务部门和财务部门能更加深彼此的了解，从自身的专业角度出发，提出的建议，发现公司内部控制方面的漏洞，做到更加有效的监督，减少部门的舞弊行为。
（6）建立了新的财务管理职能架构
传统的财务会计所有的工作都仅仅针对财务报表展开，然而华为集团却已经对过时的传统会计架构有了新的定义，从财务的角度将业务进行量化分析，华为的财务人员结合手中的财务报表和本量利的分析，把过去发生的数字做为对企业内部业务绩效考核数据的来源，求出华为的管理层更需要的盈亏点的分析，预算的结果，做到让高层通过财务部门来了解集团各个部门，各个公司，各个产品的情况。
（8）做好绩效考核管控，保证职能的明确分工
华为集团有着合理的组织框架，职能也做到了充分的细分，在业务的考核过程中，不断加大检查力度，内部控制中的每一位员工都是细化业务下的责任人，尤其是对财务人员的考核中更加严苛，实行三层绩效管理。
横向划分为考核从月度到季度、年度，纵向则是自上而上的进行考核：中高层的述职加KPI、中基层的IPBC考核、普通员工的计量制考核。
华为集团的董事长任正非先生曾在个人工作汇报大会上说过：”绩效管理绝对不能搞统一的标准，不同部门不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。
”他的总结充分说明了内部控制活动执行标准，职责分离、业绩评价的要求。
华为的绩效考核还运用了平衡计分卡的模式，将管理会计和财务会计相结合，充分体现了业财融合的特点，将财务指标作为称量集团绩效的重要标准。
4.1轮岗和不断地知识积累让沟通更加顺畅，最终达到目标的一致性
轮岗和学习都可以让部门间可以相互了解，开始从对方的角度去思考问题，同时部门间的人事流转也可以促进其沟通，最终都可以达到双方目标、利益的平衡。
华为集团内部的双向轮岗，只能在一定程度上提高企业的内部控制，想要更好的做到业财融合，仅仅掌握基本的财务会计知识是远远不够的，不同目标的一致性发展应建立在共同的知识积累上，不然就只能流于表面。
华为集团要致力于打造高素质的专业化人才，强调未来的财务人员不能闭门造车，局限于自己所在的财务领域，应鼓励所有的员工走进业务、走进数据。
华为集团应该扩大学习范围，多领域、深层次培养，将这些专业知识自上而下的灌输到每一位员工的脑中。
对于会计领域的学习，华为集团应外部聘请专家让财务人员做到时更系统的了解，不仅是财务方面，也包括成本会计和金融会计，接触到不同行业的会计知识。
再者，向所有员工推荐有关业财融合的方面的书，甚至将这一项做为年终绩效考核的一项。
4.2 风险评估，做好应对未知风险的准备
对于集团内控的风险评估，不能只考虑企业内部的影响因素，应该从宏观上去把握，想到外部压力间接对内控的制约。
近年来，华为集团将自己的核心业务定义为手机等偏重工的领域，数字基础设施建设虽然也有很大的发展，但仍未建立自主的供应链体系，没有提前预知到风险。
在2020年4月8日的《经济学人》中其作者在肯定了华为集团对技术的掌控力的同时，也指出了目前其面临的发展困境。
如果以特朗普为首的鹰派美国政府取胜，华为将面临巨大的芯片供应难题，因为美国拥有了世界上几乎所有的芯片技术。
因此，需要财务人员和业务人员相互配合能过全面预算和管理会计报告对风险有必要的预测。
华为的财务人员通过研究近年来的传统业务领域（包括家庭终端、移动宽带，手机在内的电子产品）的成本、费用支出和对未来5G市场的预测，计算出华为集团内部符合自身情况的全面预算表，把华为三个主要领域的业务和经营、财务相结合，使之能对自己未来各个业务领域的费用、成本支出都做出详细的长、短期规划，使管理更具有前瞻性，更贴合未来的经济环境，提前做好应对危机的准备，充分发挥华为集团各个母子公司人力、物力，提前调拨，应对未知风险。
不仅如此，华为集团做为中国产品的代表，尤其应该注重企业内部的管理水平，充分发挥财务的管理作用。
华为集团在正常发表自己的季报和年报的同时，还要求集团的财务部门根据产品的不同，通过分析华为集团母、子公司的资产负债表加之与华为集团生产部门的对接交流，编制出华为主要产品的管理会计报告。
华为的管理报告在完成后，按照我国相关规定于每月交于华为高层审阅后再流转到包括质量、生活、销售等等所有部门。
通过该报告的流转，既做到了华为集团的业务部门与财务部门的相互监督，又让华为集团的高层更加直观地了解企业的内部控制的有效性。
4.3 ERP系统升级，摆脱外部环境的掣肘
华为集团自2015年与SAP开始合作，那时中国的软件产业技术能力还没有达到现有的先进水平，华为又在不断地向外扩张版图，面对内外压力，其只能选择与国外的先进企业合作。
但是，一方面，传统的ERP平台越来越不能适应华为巨大的业务输出，用户体验不断下降，经常会出现页面崩溃无法登陆的情况。
不仅如此，每年还要面临巨大的修护、海外培训费用。
另一方面，随着中国国力的增强，以及华业自身实力的提高，更是为了提高自己的管理、内控水平，避免信息泄露和受制于人的危险。
尤其是在中美贸易爆发之后，华为集团必须认识到信息管理平台的自主化重要性。
为此，华为集团应该加快Oracle的自主研发，提高自己的软件开发水平，尤其是在芯片技术的投入上花费更多的努力。
这样做的目不仅在于应对国外的的残酷政治环境，，也保护了华为集团信息的私密，让业财融合在内控的框架下变得更有效率，节约了运营成本，另一方面，也可以为华为集团的开拓市场，由硬转软，从单一的手机，电脑，向信息、数据转身，更好地适应市场的发展。
