埃森哲-职位评估方法及程序_1699478629.ppt

职务形态构成
23.8%
76.2%
上山型
分析三要素、 选数据、算分
意义、实质、 付薪因素描述
销售业务员职位评估
海氏职位评估系统
计算方法
海氏职位评估系统概述
案例分析
课堂小结
专业团队 ----原点
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谢谢观赏
查分的规则
1.查分工作由咨询顾问或人力资源管理人员执行； 2.查分时，只要保证对同一范围的因素交叉点相同即可，也就是说， 确保对所有人使用相同的规则。
分数表特点
职务形态的构成
“职务形态构成”由海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配。 根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100％。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配界线分别约为（40％+60％）、（70％+30％）、（50％+50％）。
职位评价得分=A＋A×B+C
α%
β%
职务形态构成的用途
上山型 40%+60%
平路型 50%+50%
下山型 70%+30%
职务责任
技能与解决问题的能力
通过技能、解决问题能力和职务责任的不同要求，区分不同类型的职位，以对各种职位进行划分，实行不同的薪酬结构。 如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。

时间
运输条件
流程的主要“断点”处
1、采购合同初稿等待经理审批
流程的主要决策（一）：审核采购员准备的采购合同
决策所需的信息 供应商信息 物品信息
信息来源 合同初稿
行为/任务/决策 提供采购信息 收集、汇总其他部门的采购信息 分析比较物品/供应商信息 谈判价格和其他采购条件 准备合同初稿 根据公司政策和预算审核采购合同 协调物品采购 接受分发物品 接受使用物品
SR
CR
A
SHAI
GM
.. .2020/2/9
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
19
如何类集工作? How should work be organized?
4. By Function, Product, Territory 按行业、产品、地域
A
HR
FA
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
B
C
1
2
责任
Position
职位
23
一个职位在公司的位置
The Place of an Position within an Organization
公司、机构
ORGANIZATION
部门FUNCTION
部门FUNCTION
部门 FUNCTION
责任范围
Areas of Responsibility
职位
Position
决策人 采购部经理
.. .2020/2/9
输出 及时性提供性价比好的物品
采购员
参与人
16
如何类集工作? How should work be organized?

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营销综合评价项目信息一、项目目标与定位营销综合评价项目旨在针对四川营销部、21个电业局（公司）、供电服务中心、计量中心和营销运行监控中心等基层单位以及节能公司等支撑单位开展客观、公正、综合、详细的能力评估，以便量化跟踪各领域能力变化并准确挖掘问题原因，确保三年规划的落地实施。

具体包括以下四个目标：∙定期跟踪：定期跟踪省公司及各单位能力变化，形成常态化评估机制。

∙量化评估：形成业务能力的量化评估结果，方便各单位、各指标间的比较。

∙深挖原因：根据评价结果发现问题后，能够帮助业务人员挖掘潜在原因。

∙持续提升：借助评价体系，实现各领域业务能力的滚动式、持续提升。

二、指导原则综合评价体系方案的总体指导原则是：全面覆盖、突出重点、面向过程、量化易操作。

1.面覆盖为了建立全面的评价体系，综合评价方案需涵盖大营销体系的市场管理、业扩管理、用电检查、服务渠道、客户服务、计量管理、电费电价、新型业务、稽查管理等九大业务领域与营销项目管理共十大领域，对营销体系的日常及重点工作做到全面覆盖。

2.突出重点在全面覆盖的基础上，突出重点关注的能力方面及工作内容。

针对各业务领域设置权重，对与用户关联密切，且对绩效影响较大的领域，如电费电价、业扩管理等领域赋予较高的权重。

对于各领域内重点关注的方面，通过加大权重、将非重点内容设置为观察指标等方式，建立明确的引导方向，突出工作重点。

3.面向过程为了对能力成熟度进行客观评估，评价体系要通过层层细分，将评价内容细化到日常工作内容的关键流程与环节。

通过对关键流程的能力进行评价，建立客观详实的评价基础，为整体能力评价提供依据。

4.量化易操作评价指标分为定量与定性两种，在评价体系的建立过程中，尽量采用量化指标，限制定性指标。

评价体系的数据来源主要包括系统取数、人工填报及半自动（混合方式）三种，在评价体系建立过程中，优选系统取数，尽量减少人工填报的方式，保证实际工作中的操作性。

智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：
——技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工
作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；
——而风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主
4
——行动自由度是工作职位受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性
规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的等九个量级；
——行为后果影响分为后勤性和咨询性间接辅助作用，与分摊性和主要性直接影响作用两大类、
四个级别；
——风险责任分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
海氏职位评估系统
海氏职位评估系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于 1951 年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难 题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏职位评估系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因 素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以 综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如 何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之 归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这 个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构 成，具体见表 1-1。海氏职位评估系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评估 指导图表。