职位评估的四种方法

工作分析与岗位评价

工作分析与职位评估概述

工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识,并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系.

工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。

职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程,评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。工作分析与职位评估讨论的主要目的

帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题.

• 对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解

• 掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法

• 了解典型职位职位说明书的主要内容

• 了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用

• 运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书

• 了解薪酬的主要政策和结构

• 了解职位评估的目的和作用

• 掌握职位评估的主要过程和方法

• 运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估.

工作分析的主要内容

– 职位名称

– 职位所在部门

– 职位上级职位名称

– 职位下级职位名称

– 职位类别

– 工作目标

– 工作任务

– 工作范围

– 内外部的沟通

– 接收信息和指令

– 输出信息

– 受教育程度

– 工作经验

– 专业知识和相关专业知识

– 任职资格

– 外语要求

– 职位工作要求的基本技能

– 相关工作技能

– 体力要求

– 工作场所

– 温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等

– 使用工具、操作设备

– 工作班次、时间

排序法

排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高矮个站队排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。由于这种方法是根据职位的“总体情况”而不是根据一系列细分的评价因素而排序的，所以职位说明书在排序法中并不像在其他方法中那样不可或缺。

但这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间实际差距的大小。通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间和开支去开发或采用比较复杂但是相对精确的体系。

因素评分法

目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。

因素评分法采用的是对评价因素进行量化打分的办法，有多种变形。由于它的操作比较复杂，这里只把主要步骤作些归纳介绍：

首先需要做好基础工作，比如做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成销售职位、行政职位、生产职位等。

其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素（ｃｏｍｐｅｎｓａｂｌｅ ｆａｃｔｏｒｓ），比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。在国内公司特别是国有企业的岗位测评中，常用的四大评价要素是岗位责任、岗位要求技能、劳动强度、劳动条件。在外企中，采用的多是ＣＲＧ、ＨＡＹ、Ｗａｔｓｏｎ

Ｗｙａｔｔ等咨询公司的模式，主要偏重于决策自由度、最终结果的影响力、责任的重要性、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、工作条件等因素。

第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成５档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。

职位评估系统方法

1. 影响

影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。

该因素主要考虑以下三个维度：

－－组织规模

－－职位在组织内部的影响

－－职位的贡献大小

1.1 组织规模

组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估

组织类型

为了确定组织规模的级别，需要：

① 确定本身属于哪一类型的组织

② 用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算

③ 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别

④ 人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。

规模是基于. . .

 营业额

 员工数目

 组织类型

为机构规模确定程度水平

1 确定本身属于以下哪一类別的机构；

2 用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；

3 利用表A所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于3年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；

4 利用表B，根据总员工数目选择程度水平,对机构规模进行修正。

根据销售额或收入

组织类别 倍数 组织类别 倍数

制造和销售 20 保险 8

商业服务 20 销售 5

投资银行 20 零售 5

装配和销售 8 贸易 4

根据成本或预算 根据资产

制造业 20 零售或商业银行 1

研究和开发 20 地产 1

政府服务 20 物业 1

组织规模表：

1.2 影响层次和贡献度

1.2.1影响维度各层级定义

各层级定义 解释

1. 交付性 岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付根据明确的操作标准或说明交付工作成果 产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。

精品资料

可编辑 彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案

[11/10] 第十章人力资源的外包 [折叠]

人力资源外包

1.人力资源外包的基本定义是什么？

人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?

人力资源外包的主要特点有：

无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动

异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。

生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。

易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。

人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力 ，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率

3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧? 精品资料

可编辑 人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效

选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。

在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。