目标管理与绩效考核_2.pptx
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目标管理与绩效考核第二讲：绩效考核课件
考核
33
目标管理与绩效考核
绩效考核（评估）
• 晕轮效应
考核者评感觉造成的偏差
对策：制定具体的评价项目，尽量量化
• 感情
考核者与被考核这是同学、同乡、朋友
对策：同上
• 压力
与上级有关系的人，考核者有顾忌
对策：同上
目标管理与绩效考核第二讲：绩效
自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。
上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。
目标管理与绩效考核第二讲：绩效
考核
28
目标管理与绩效考核
举例：三级考核流程表
的需求
20%
大客户的
完成对大 客户的销 售目标
数量 销售额 客户保持
2000年 12月底
率
大客户的数量
达到30个
销售额达到 2.5亿元
销售记录
客户保持率不
低于80%
50%
能够以小组的
调整部门 内的组织 结构
新 组的 织团 结队构目标2月0管底00理年与2绩形户优效考考式团势核核面队能第对成够二大员进讲客的行：绩主效管评估
【目标管理与绩效考核】
目标管理与绩效考核第二讲：绩效 考核
目标管理与绩效考核
第二部分
【绩效考核】
目标管理与绩效考核第二讲：绩效
考核
2
目标管理与绩效考核
绩效考核：出了什么问题?
• 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场；
• 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训
目标管理与绩效考核方法(ppt 89页)
※目标设定5项基本原则 (SMART原则)
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMART’原则，也就是 说，指标是否：
S代表具体 (Specific) M代表可度量(Measurable) A代表可实现(Attainable) R代表现实性(Realistic)
二、目标管理
◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词: 负责、协作、配合
搜索/评估/发展/建议/劝告
思考
决定 实施
发起 参加 贡献 推荐 计划
决定
组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过8项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。
反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
实施考核系统干部所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
骨干－事， 经理－ 人＋事
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
绩效改进模型
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
1
什么是职责?
澄清职责、目标的具体内涵
职责与目标必须清晰
职责从哪里来
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMART’原则，也就是 说，指标是否：
S代表具体 (Specific) M代表可度量(Measurable) A代表可实现(Attainable) R代表现实性(Realistic)
二、目标管理
◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词: 负责、协作、配合
搜索/评估/发展/建议/劝告
思考
决定 实施
发起 参加 贡献 推荐 计划
决定
组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过8项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。
反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
实施考核系统干部所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
骨干－事， 经理－ 人＋事
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
绩效改进模型
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
1
什么是职责?
澄清职责、目标的具体内涵
职责与目标必须清晰
职责从哪里来
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•今年想做的,能做的,该做的工作
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？ •“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
•目标＝标杆＝说法
•目标书写原则：
•能量化的就量化，不能量化的就细化。
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•好目标
•高质量：源于设定目标（订规划）
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•如果你要招聘一个人或设立一个部门， •“设立本岗位有何功能？”
•你会告诉他这个岗位是做什么的？
•应该做什么＝职责
•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•影响机会 •(预计变化)
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•目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•业绩反馈/业绩指导
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•岗位职责的确定：
•职责的履行：
•
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现
责
•个人发展计划
任
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？ •“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
•目标＝标杆＝说法
•目标书写原则：
•能量化的就量化，不能量化的就细化。
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•好目标
•高质量：源于设定目标（订规划）
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•如果你要招聘一个人或设立一个部门， •“设立本岗位有何功能？”
•你会告诉他这个岗位是做什么的？
•应该做什么＝职责
•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•影响机会 •(预计变化)
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•目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•业绩反馈/业绩指导
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•岗位职责的确定：
•职责的履行：
•
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现
责
•个人发展计划
任
目标管理与绩效考核(PPT 55页)
•(2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 • 情況發生。
•(3) 公司的資源未能做最佳的分配。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
五、目标卡的使用法
n 目标卡的意义 n 目标卡的设计 n (1)做何事………………………….「目标」 n (2)从何项做起…………………「百分比」 n (3)做多少……………………「达成基准」 n (4)如何做……………………「达成方策」 n (5)何时以前做好…………………「进度」 n (6)与何人做…………………「有关单位」 n (7)过程…………「目标达成期间的追踪」 n (8)结果如何…………………「成果评价」
n 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。
n 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。
n 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n 3.成果评价的阶段
n 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。
n ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。
n ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能「看」 到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
•目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 (2) 達成，而犧牲了長遠的目標。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n (二)目标管理
n 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。
•(3) 公司的資源未能做最佳的分配。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
五、目标卡的使用法
n 目标卡的意义 n 目标卡的设计 n (1)做何事………………………….「目标」 n (2)从何项做起…………………「百分比」 n (3)做多少……………………「达成基准」 n (4)如何做……………………「达成方策」 n (5)何时以前做好…………………「进度」 n (6)与何人做…………………「有关单位」 n (7)过程…………「目标达成期间的追踪」 n (8)结果如何…………………「成果评价」
n 〈步骤五〉对于例外事项和非常情势，应由上 司及部属共同处理。
n 〈步骤六〉在实施目标管理期中，计划和预算 发生重大变化时，应修正目标。
n 〈步骤七〉在办公处所悬挂「目标进度牌」， 随时公布目标进度情形。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n 3.成果评价的阶段
n 〈步骤一〉先让部属对于该期中途的成 果做自我评价。
n ﹙3﹚ 讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫 助我們檢討行為的效率。
n ﹙4﹚ 讓我們在沒有得到結果之前，就能「看」 到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
•目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 (2) 達成，而犧牲了長遠的目標。
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目标管理与绩效考核(PPT 55页)
n (二)目标管理
n 目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。
目标管理和绩效考核讲义.pptx
规划公司愿景目标
愿景 目标
战略 战术 行动
Vision Goal Strategies Tactic Actions
【目标管理】的典型图形
组织总 目标
部门目标
个人 目标
销售平台 目标
【计划任务管理】VS【目标管理】
• 凭借预算和计划 • 常规的岗位分工 • 固定岗位职责说明 • 上级下达的具体任务 • 表现评估重在行为 • 不强调过程检查 • 不强调督导反馈激励 • 员工被动执行
【讲义4－HR】、【讲义5－管理者】这 两个是来自GMTOT评估体系的样本
评估结果分布的比较
--自然分布(不参加人为统计因素): 听任结果 --正态分布(频率分布): 设定最优,最差各占群体5% --有操作弹性(给困难加权分)的正态分布
补充分
正态分布
1:8:1
1:7:2
有弹性的正态分布 设定业绩难度补充分值系数
• 永久性 : 例行的责任,义务,岗位职责 • 改进型 : 解决问题,困难的具体目标 • 项目型 : 特殊的工作项目,创造性的目标
可衡量性的操作
• 量化
• 数额 • 频率,周期 • 质量标准 • 成本 • 耗费资源,时间 • 管理投入 • 产出效益
• 定性
• 被决策层接受,批准 • 采纳执行 • 被市场接受程度 • 及时得到反馈 • 能够观察结果
• 公司有总战略目标了吗？ • 您部门在企业完成自己目标中的地位？
– (1) 量化全公司的目标为部门阶段性目标; – (2) 分摊后的公司目标落实到所有部门 – (3) 部门将分解后的公司目标分派到岗位 – (4) 个人岗位对部门目标的整合落实 – (5) 部门保留某些团队性目标
工作目标的三种类型
【精品管理】目标管理与绩效考核PPT课件
8
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
目标管理与绩效考核(PPT139页)
•1、抓住重点 •2、控制与协调有效 •3、考核依据明确 •4、工作主动性与人力运用的有效性 •5、在各自层面上工作 •6、下属能力提升快
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
•为何需要目标管理？
•是为了提高企业的经营绩效 ❖ 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维
持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 ❖ 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 ❖ 提高个人能力
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 业基准化的内容与领域。
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面， 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
• 内部运营策略目标
•完善产品质量，促进产 品的更新换代。
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•学习与发展目标 •人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高
目标管理与绩效考核(PPT139页)
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
客户
创新
内部
财务
公司总 客户满意度 产品、服务、 流程
体
管理
投资收益 率
职能部 准确说出客 产品安全性
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
华为案例：KPIs在管理循环中的作用
•KPIs将有助于 建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算 •的绩效目标
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•计
•KPIs提供了行 动的基础：
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
•为何需要目标管理？
•是为了提高企业的经营绩效 ❖ 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维
持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 ❖ 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 ❖ 提高个人能力
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 业基准化的内容与领域。
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面， 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
• 内部运营策略目标
•完善产品质量，促进产 品的更新换代。
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•学习与发展目标 •人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高
目标管理与绩效考核(PPT139页)
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
客户
创新
内部
财务
公司总 客户满意度 产品、服务、 流程
体
管理
投资收益 率
职能部 准确说出客 产品安全性
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
华为案例：KPIs在管理循环中的作用
•KPIs将有助于 建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算 •的绩效目标
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•计
•KPIs提供了行 动的基础：
目标管理与绩效考核培训ppt
⑥ 目标是管理的基本出发点
确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提 也是组织开展各项工作的基础
目标提供了决策的准则 目标是一切工作的行动指南 目标是协调岗位、部门之间关系的基础 目标达成度是衡量工作好坏的标准
过渡页
TRANSITION PAGE
02 目标管理概述
• 目标管理的由来
• 什么是目标管理
企业目标管理PPT
ENTERPRISE TARGET MANAGEMENT PPT
主讲人：代用名
C
目录
ONTENTS
1 2 3 4
请在此处输入您的标题 请在此处输入您的标题 请在此处输入您的标题 请在此处输入您的标题
和其他阅读商业计划书的人对公司充满期望。如果对竞争对公司的影响不予重视或 那么你的商业计划书可能是不可行的。 首先要对本行业主要的竞争者的类型作一 绍，然后需要界定和分析主要的竞
01 目标知识概述
• 目标是什么？
• 为什么要有目标？
第一章
目标知识概述
第9 页
1.1 目标是什么
伟大的公司，因目标而伟大
80年代初，摩托罗拉公司决心获取美国国家品质奖，为 此，公司确定了生产合格率99.997%的目标。所有 摩托罗拉的员工都收到了一张卡片，上面标示着公司的 目标，所有员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作中 的错误率。 结果在1988年度，摩托罗拉因此减掉了昂贵的零件修 复与替换工作，从而节省了2.5亿美元，收入增加了 23%，利润提高了44%，达到前所未有的记录。1989
• 目标管理的好处及缺憾
第二章
目标管理概述
第 19 页
2.1 目标管理的由来
1954年，德鲁克在《管理实践》一书中提出了一个具有划时代意义的 概念——目标管理（Management By Objectives，MBO），它是 德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重 要组成部分。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经 济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性 以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很 快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
目标管理与绩效管理培训教材PPT课件
2020/10/31
9
目标管理与绩效管理
成功实施绩效管理体系的关键
来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和
2020/10/31
19
目标管理与绩效管理
定量目标和定性目标的问题
• 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到 Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售 额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政 方面的开支20%。
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业 通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。
2020/10/31
6
目标管理与绩效管理
完善的企业绩效管理体系
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标， 制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
目标管理与绩效管理
培训与研讨
目标管理与绩效管理
1
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序
资金问题
技术问题
人才问题
管理问题
市场问题
安全质量 问题
品牌问题
2020/10/31
2
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析
资金 问题
技术 问题
管理 问题
人才 问题
目标管理和绩效评估(ppt 18页)
17
目标管理与绩效评估
千里之行，始于足下 谢谢大家
18
6
目标管理与绩效评估
理想的目标特点：
目标体系符合企业意愿T 目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）T 各部门的目标相互配合，上下、横向平衡R 目标的设定，应与执行人员职责相关R 目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化，容易测量SM 具有一定的高度与挑战性A 目标的种类尽量浓缩在5项之内 目标书面化并确认签名
7
目标管理与绩效评估
目标的月度分解的方法 1、数量分解 2、程度分解 3、进度分解
8
目标管理与绩效评估
月度目标的构成
年度目标的月度分解 上月度结转 根据生产经营情况为下月临时确定的月度目标
9
目标管理与绩效评估
制定绩效措施的思维方式
寻找偏差的根本障碍——帕累托图 寻找造成障碍的根本原因——多层追问法 寻找造成障碍的根本原因——鱼骨图 确立措施 确立评价标准
目标管理与绩效评估 实务
目标管理与绩效评估
上次培训回顾 绩效管理： 确立目标——制定措施、考核方案——执行、监 督——工作结果与考核
2
目标管理与绩效评估
成功绩效管理的关键 高质量的目标与目标分解 措施生成过程的严密性
3
目标管理与绩效评估
高质量目标的形式特征：
SMART原则 1、 Specific: 目标要明确、具体，具有客观性； 2、Measurable: 目标要可测量，尽量采用可量化的指标； 3、Achievable: 目标要具在可达成性； 4、Reasonable: 目标要能被下属认为是合理的，相关的；现实的； 5、Time table: 主管宜和下属共同参与设定目标与行动计划，
目标管理与绩效评估
千里之行，始于足下 谢谢大家
18
6
目标管理与绩效评估
理想的目标特点：
目标体系符合企业意愿T 目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）T 各部门的目标相互配合，上下、横向平衡R 目标的设定，应与执行人员职责相关R 目标项目尽量具体化，达成基准尽量数量化，容易测量SM 具有一定的高度与挑战性A 目标的种类尽量浓缩在5项之内 目标书面化并确认签名
7
目标管理与绩效评估
目标的月度分解的方法 1、数量分解 2、程度分解 3、进度分解
8
目标管理与绩效评估
月度目标的构成
年度目标的月度分解 上月度结转 根据生产经营情况为下月临时确定的月度目标
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目标管理与绩效评估
制定绩效措施的思维方式
寻找偏差的根本障碍——帕累托图 寻找造成障碍的根本原因——多层追问法 寻找造成障碍的根本原因——鱼骨图 确立措施 确立评价标准
目标管理与绩效评估 实务
目标管理与绩效评估
上次培训回顾 绩效管理： 确立目标——制定措施、考核方案——执行、监 督——工作结果与考核
2
目标管理与绩效评估
成功绩效管理的关键 高质量的目标与目标分解 措施生成过程的严密性
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目标管理与绩效评估
高质量目标的形式特征：
SMART原则 1、 Specific: 目标要明确、具体，具有客观性； 2、Measurable: 目标要可测量，尽量采用可量化的指标； 3、Achievable: 目标要具在可达成性； 4、Reasonable: 目标要能被下属认为是合理的，相关的；现实的； 5、Time table: 主管宜和下属共同参与设定目标与行动计划，
目标管理与绩效考核课件
目标管理与绩效考核第一讲绩效考核的弊端及问题分析每到岁末年初,大家都在忙着做一件事情,就是要总结年度目标达成的情况,制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。
很多单位到年终都发年终奖,发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班,可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。
所以，绩效考核——“想说爱你不容易."企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题.如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。
那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩?在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定?本课程就是探讨这样一个话题的.一、都是绩效考核惹的祸1。
评估好的就高兴吗企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁,绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平,给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗?事实上评估好的也不高兴。
【案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱,有一个员工拿到3万块钱,有一个员工2万块钱,另有一个员工1万块钱。
拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比,觉得很不平衡?难道他今做的贡献比我多四五倍吗？我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到哪里?所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意,他也跟那个拿5万的人比,拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比,他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
现代企业目标管理与绩效考核(ppt 55页)
.（.....）
18
目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。
(2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。
(3) 公司的資源未能做最佳的分配。
19
五、目标卡的使用法
目标卡的意义 目标卡的设计 (1)做何事………………………….「目标」 (2)从何项做起…………………「百分比」 (3)做多少……………………「达成基准」 (4)如何做……………………「达成方策」 (5)何时以前做好…………………「进度」 (6)与何人做…………………「有关单位」 (7)过程…………「目标达成期间的追踪」 (8)结果如何…………………「成果评价」
D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的 結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻， 而從目標管理的觀點，提出。
4
(二)目标管理
目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。
它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达到改进经营绩效的目的。
目标管理与绩效考核
1
一、 目标管理的定义 二、 实施目标管理的程序 三、 订目标的功能 四、 好目标的条件 五、 目标卡的使用法 六、 目标管理的类型 七、 何谓方针管理 八、 方针管理与目标管理之差异 九、 年度方针之制定过程 十、 方针展开之程序架构 十一、 方针展开之完整架构 十二、 绩效评核
方针的制作、目标的设定等 管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的
概念，受此启发，帝人在 1961年提出管理项 目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检 项目 (1963)，小松制作所在1964年开发旗方 式，这可说是一种崭新的目标 设定方法。
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目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 達成，而犧牲了長遠的目標。
(2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的 情況發生。
(3) 公司的資源未能做最佳的分配。
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五、目标卡的使用法
目标卡的意义 目标卡的设计 (1)做何事………………………….「目标」 (2)从何项做起…………………「百分比」 (3)做多少……………………「达成基准」 (4)如何做……………………「达成方策」 (5)何时以前做好…………………「进度」 (6)与何人做…………………「有关单位」 (7)过程…………「目标达成期间的追踪」 (8)结果如何…………………「成果评价」
D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的 結果，將對Ｙ理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻， 而從目標管理的觀點，提出。
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(二)目标管理
目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改 进经营方法，提高经营绩效为目的。
它是应用行为科学原理，在组织内主管与部 属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方 针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员， 以达到改进经营绩效的目的。
目标管理与绩效考核
1
一、 目标管理的定义 二、 实施目标管理的程序 三、 订目标的功能 四、 好目标的条件 五、 目标卡的使用法 六、 目标管理的类型 七、 何谓方针管理 八、 方针管理与目标管理之差异 九、 年度方针之制定过程 十、 方针展开之程序架构 十一、 方针展开之完整架构 十二、 绩效评核
方针的制作、目标的设定等 管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的
概念，受此启发，帝人在 1961年提出管理项 目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检 项目 (1963)，小松制作所在1964年开发旗方 式，这可说是一种崭新的目标 设定方法。
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将“总目标”、“部门目标”、“个人目 标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形 成息息相关的目标体系图。
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；
目标草案 ① ③ ⑤
目标定案 ② ④ ⑥
理想目标的设定要件
1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在6项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给予不同权重
设定目标的步骤
目标管理理论创始人:彼得-杜拉克
只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度
计划阶段
目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励
三、协助部属设定目标的步骤
1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通
协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调
整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图
目标体系图
目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存活周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动
3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设
目标管理执行过程
1．设立总目标
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划
3.执行目标管理计 划的各项工作
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制
目标管理与“P-D-S”循环
1. 目标管理的P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的A 〔处置〕阶段
设定目标的程序
1、自上而下 2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
设定目标的形态
第一类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标草案 ① ② ③
目标定案 ④ ⑤ ⑥
第二类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标草案 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④
第三类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标体系图
与组织目标直接 相关程度高
经理目标 主管目标
总目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
总目标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年） 还要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• 利润目标 • 销售目标 • 产量目标
• 研究发展目标 • 投资目标 • 管理改进目标
【目标管理与绩效考核】
{
第一部分
【目标管理】
目标管理的优点：
➢ 业绩的提高 ➢ 成本降低 ➢ 提高工作效率 ➢ 个人能力的提升 ➢ 向心力的提高 ➢ 有效的管理工具
HEWITT 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。
要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6 Key Process Indication ）
什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效
的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩
效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管
理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通；
SMART 目 标
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound
具体的 可衡量的 双方同意的
现实的 有时限的
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管（部门）目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 岗位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
• 成本目标
三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标
等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布
部门目标
一、部门目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、部门目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 间接部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；
目标体系图的优点：
1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；
目标草案 ① ③ ⑤
目标定案 ② ④ ⑥
理想目标的设定要件
1. 目标要与员工沟通达成 2. 目标应是只要努力，就可以达成 3. 目标尽量具体化、量化 4. 尽量将目标种类浓缩在6项之内 5. 下一级目标要与上一级目标有关 6. 与各部门的目标相互配合 7. 依重要性不同给予不同权重
设定目标的步骤
目标管理理论创始人:彼得-杜拉克
只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度
计划阶段
目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段 目标执行与追踪。 考评阶段 1. 目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励
三、协助部属设定目标的步骤
1. 主管将目标、方针告知部属 2. 部属提出自己的草案目标及实施计划 3. 主管审阅草案目标 4. 主管与部属单独沟通，提出修正意见与部属沟通
协调 5. 主管与部属进行公开讨论，横向协调，必要時调
整工作分配〔职责范围、工作内容〕 6. 修改后定稿，建立目标体系图
目标体系图
目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存活周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动
3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设
目标管理执行过程
1．设立总目标
２.制定部门目标、 个人目标、工 作期限、衡量 标准及达成目 标的计划
3.执行目标管理计 划的各项工作
4.考核执行成果
5.追踪及检查未达 成原因，发掘及 改善异常现象
6.最终目标：降低 成本；提高经营 管理绩效；健全 企业体制
目标管理与“P-D-S”循环
1. 目标管理的P 〔计划〕阶段 2. 目标管理的D 〔实施〕阶段 3. 目标管理的C 〔检查〕阶段 4. 目标管理的A 〔处置〕阶段
设定目标的程序
1、自上而下 2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
设定目标的形态
第一类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标草案 ① ② ③
目标定案 ④ ⑤ ⑥
第二类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标草案 ① ② ③
目标定案 ⑥ ⑤ ④
第三类形态
总目标 单位目标 个人目标
目标体系图
与组织目标直接 相关程度高
经理目标 主管目标
总目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
总目标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年） 还要有长期的（3年或5年）
二、总目标的种类
• 利润目标 • 销售目标 • 产量目标
• 研究发展目标 • 投资目标 • 管理改进目标
【目标管理与绩效考核】
{
第一部分
【目标管理】
目标管理的优点：
➢ 业绩的提高 ➢ 成本降低 ➢ 提高工作效率 ➢ 个人能力的提升 ➢ 向心力的提高 ➢ 有效的管理工具
HEWITT 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
1. 上级目标与方针，应明示部属 2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论 3. 部属设定本身的目标 4. 上级与部属讨论所设定目标 5. 目标修订及整理 6. 将目标加以书面化
主管如何沟通、协调部属的目标
一、目标沟通的重要性 设定目标有上下级人员共同会上决定。
要站在友善的立场，保持正确的心态，尊重 部属的意见，多次沟通、讨论，共同为达成 总目标而努力。不应以权威力量任意命令。 二、会谈沟通的心理运用技巧 1. 不受干扰 2. 激励部属 3. 说出面谈的目的 4. 让部属先发言、让部属思考 5. 切忌争论 6 Key Process Indication ）
什么是关键绩效指标？ 1. 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效
的定量化或行为化的标准体系； 2. 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩
效指标； 3. 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管
理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来 发展等方面的沟通；
SMART 目 标
Specific Measurable Agree Upon Realties Time bound
具体的 可衡量的 双方同意的
现实的 有时限的
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管（部门）目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 岗位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
• 成本目标
三、有谁来订立总目标 1. 最高管理者：董事长或总经理 2. 企业所设立的专职部门 3. 由各部门主管参与制定 四、公布总目标
等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布
部门目标
一、部门目标的重要性 1. 总目标能否实现的有力保证； 2. 承上启下，目标分解的枢纽； 二、部门目标的类型 1. 直线部门目标； 2. 间接部门目标； 三、要有详细的实施计划 1. 计划的时间性、阶段性要明确； 2. 计划要有可操作性； 3. 最好要有备选方案； 4. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；