家族成员与职业经理人冲突原因及合作路径研究

家族企业成长和职业经理人研究引言家族企业是指由一个或多个家族成员所拥有、控制和经营的企业。

家族企业在全球范围内占据着重要的地位，它们为经济发展做出了巨大贡献。

然而，家族企业在经营过程中面临着一些独特的挑战，其中之一就是家族继承和管理才能的问题。

本文将探讨家族企业成长和职业经理人的研究。

家族企业的特点家族企业有一些与其他企业不同的特点：1.家族控制：家族成员通常拥有企业的控制权，并在决策过程中起着重要的作用。

2.长期导向：家族企业通常具有长远的经营目标，重视企业的传承和可持续发展。

3.人情关系：家族成员之间的关系通常建立在亲情和信任基础上，这有助于形成稳定的组织文化。

4.忠诚度：家族企业通常能够产生员工的高度忠诚度，因为家族成员们致力于家族企业的成功。

家族企业成长的挑战尽管家族企业具有许多优势，但其成长过程也面临着一些挑战：1.继承问题：家族企业的继承是一个关键问题。

在许多情况下，企业所有者需要选择合适的继承者，以确保企业的稳定和持续发展。

2.职业经理人的选拔与培养：为了推动家族企业的成长，企业需要引入专业的职业经理人。

然而，在选择和培养职业经理人时，家族企业常常面临困难，因为他们必须在专业背景和家族传统之间找到平衡。

3.组织变革：家族企业在成长过程中需要进行组织变革，以适应市场的变化和企业发展的需要。

在这一过程中，家族成员需要适应新的角色和责任，并发展出灵活的组织文化。

家族企业成长的策略为了克服家族企业成长过程中的挑战，企业可以采取以下策略：1.建立明确的继承规划：家族企业应该制定明确的继承规划，确保选择合适的继承者，同时提供适当的培训和支持。

2.引入职业经理人：家族企业应该考虑引入专业的职业经理人，他们具有丰富的经验和知识，可以提供企业发展所需的管理能力。

3.培养家族继承者的专业能力：为了更好地融合家族传统与专业能力，家族企业可以为家族继承者提供专业的培训和教育，帮助他们成长为优秀的职业经理人。

家族继承人与职业经理人的两难选择作者：范博宏梁小菁来源：《新财富》2010年第04期丰田汽车的信誉危机、巴林银行的毁于一旦，都与家族人才不济、对职业经理人缺乏合作与制衡机制有关。

要确保祖业延续，家族后代必须肩负起传承创办人无形资产的使命，而将企业在核心特殊资产以外的管理交由职业经理人执行。

企业创办人在任内就必须建立起一套家族与非家族人才选拔、培养、分工、竞争合作、升迁激励与监督的制度。

在中国，虽然许多企业家在站稳脚跟后都鼓励子女进入企业见习或引入职业经理人（表1），却往往难以放手让这些接班人一搏天下。

事实上，这种情形在亚洲普遍存在，因此，绝大多数的亚洲企业创办人没有在65岁的一般退休年龄退休，而坚守岗位至人生最后一刻。

难道这些创业者都是极度工作狂，或不愿放手的“独裁者”，抑或他们有不得已的苦衷？其实，企业家对于接班人有很大的顾虑：一方面，自己的子女可能没有能力管理这个日渐庞大和复杂的企业，而且长远看，家族再大也迟早有无法提供人才延续企业成长的一天；另一方面，聘用职业经理人，企业家又担心他们无法珍惜与传承企业的精神资产，重短期利益甚至掏空叛变。

从现在闹得沸沸扬扬的丰田汽车召回事件中，可以看到这典型的两难。

“职业经营”毁商誉，丰田家族第三代临危受命丰田汽车创办人丰田佐吉从纺织业起家，他与第二任妻子诞下长子丰田喜一郎。

拥有东京帝国大学机械工程学位的丰田喜一郎与父亲将汽车业作为丰田事业的新路向，并于1936年建立了丰田的第一条汽车生产线。

丰田汽车由此开始了家族成员、职业经理人轮流执掌的循环。

上世纪40年代末，丰田汽车就经历了一次经营危机。

其车辆因为质量问题卖不出去，这对以高周转率为主要生存策略的丰田来说实在是一项灾难，幸而其最后获得日本政府拯救，丰田家族却一度丧失了公司控制权。

后来，丰田英二（丰田佐吉之侄）替丰田家族挽回了一些控制权，并从1981年起与丰田章一郎（丰田喜一郎之子）再度执掌丰田汽车。

其后，丰田汽车未受任何经济不振的冲击，其优秀的生产方式及经营手法也日益为大家所欣赏。

经济研究导刊ECONOMIC RESEARCH GUIDE总第185期2013年第3期Serial No .185No .3，2013改革开放以来，国内私营经济飞速发展，截至２０１１年上半年，全国私营企业总户数达到９０３．５万户，注册资本达到２３万亿元，分别占全国实有企业数和实有注册资本的７５．８％和３４．５％。

但是与庞大的资产规模相比，私营企业人力资本短缺的问题比较突出。

作为私营企业的主要组成部分，为推动家族企业传承发展，近年来政府和业界在培养第二代、引入职业经理人等方面进行了积极探索。

但去年发生的国美集团控制权之争，却在一定程度上加大了职业经理人的信任危机，引发了对完善委托—代理关系的深入思考。

一、引入职业经理人是家族企业发展壮大的客观要求现代企业理论也认为，企业本质上是物质资本与人力资本的合作契约。

人力资本促进物质资本增值，物质资本为人力资本实现价值构建平台，因此促进物质资本与人力资本有效结合是企业治理研究的核心内容。

企业人力资本具有层次性，既包括一般型人力资本，也包括技能型人力资本和管理型人力资本。

基于管理型人力资本的重要性和本文研究的需要，这里将人力资本限定为管理型人力资本。

当前学术界对家族企业的概念及家族管理效率高低存在很大争议。

国内学者马洪云和吴晓梅（２０１０）统计，国内外相关文献中对于家族企业的定义超过了三十种。

其中钱德勒（１９７７）、储小平（１９９８）、潘必胜（１９９８）等从企业所有权与控制权的分布状态来界定家族企业，陶良虎（２００８）则认为，可以向家族后代传承所有权和经营权是家族企业的最独特之处［１］。

总的看，对于家族企业的概念界定大都从企业所有权的归属以及家族与企业的关系来进行的，由家族所有并由家族直接经营管理的企业属于家族企业。

对于其管理效率，目前既有完全肯定、完全否定的，也有一分为二的，尽管争议较大，但家族企业作为一种企业组织形式仍广泛存在。

从国内家族企业的发展看，出于家庭血缘的认同感和经济利益的一致性，再加上灵活有效的管理和决策机制，在改革开放大背景下，家族企业取得了长足发展。

家族企业管理存在的主要问题及对策一、引言在现代社会中，家族企业作为经济活动的重要组成部分，扮演着不可忽视的角色。

然而，与其他类型企业相比，家族企业管理面临着独特的挑战和问题。

本文将探讨家族企业管理中存在的主要问题，并提出有效应对措施。

二、家族式人事任命带来的问题1. 亲情关系干扰: 家族成员之间由于亲情关系导致权力与责任分配不公平。

这可能使得优秀员工被忽视或失去激励。

2. 能力匹配度降低: 家庭成员习惯以血缘关系为导向进行职位安排，而非将能力放在第一位选人用人，则容易造成岗位不对口。

解决方案：- 订立明确严谨的公司治理规章制度：通过建立公平竞争机制和专业化评估体系来避免任命过程中患上亲情病；- 引入专业化人事服务：通过识别和招募适合具体岗位要求的优秀候选人来弥补能力匹配度降低的问题。

三、决策机制的问题1. 长期目标模糊: 家族企业通常由创始人发起，随着家族成员增多，决策过程变得复杂。

缺乏明确的长期目标可能导致战略规划不足。

2. 个人利益优先: 家族成员在公司内部占有重要地位，并可能追求个人利益最大化而非整体企业发展。

解决方案：- 建立明确、共享的企业愿景和价值观：传承者应制定清晰的战略规划，使其与全体家族成员共同分享；- 引入专业化管理团队：从外部聘请资深经理人来帮助制定和执行合适的战略，减少个人主义影响。

四、继承与传承问题1. 缺乏公正继任计划: 家族企业如何进行顺利交接并保持稳定性是一项极具挑战性任务。

没有明确或公正的继任计划会导致领导权争夺和内斗问题。

2. 没有持续学习并更新知识技能：家庭成员未能跟上市场变化以及管理技能的不断进步。

解决方案：- 实施职业化继承计划: 制定合理的继任规则，明确选择和培养继承者，并确保适当培训以提高他们的管理能力；- 探索外部股权参与：引入资深顾问或非家族成员作为独立董事提供建议和监督会有利于平衡内外部力量。

五、企业文化与沟通问题1. 文化冲突: 家族企业可能存在传统家庭文化与现代企业管理理念之间的冲突。

家族企业引入职业经理人制度研究，不少于1000字随着市场经济的发展，越来越多的家族企业也开始逐步引入职业经理人制度，以满足企业发展的需要。

家族企业与传统的中小企业不同，其经营者主要是由家庭成员掌控，这种经营方式会受到个人、家族情感等多种因素的影响，从而容易产生诸如权力滥用、不科学的经营决策等问题。

因此，引入职业经理人制度能够弥补家族企业管理上的短板，提升企业的管理水平和绩效，本文将围绕这一主题展开阐述。

一、家族企业引入职业经理人制度的意义1. 促进企业现代化经营家族企业常常有管理不规范、缺乏科学决策、高度依赖家族成员、低效率等问题，尤其是在业务拓展和管理模式上，缺少前瞻性和全局性思考。

因此，引入职业经理人制度，可以调动未用的人才资源，让专业的管理人员率领企业经营，发挥其所长，实现企业现代化经营，提升企业核心竞争力。

2. 增强企业稳定性和发展性在家族企业中，管理者和核心员工的流动性与稳定性往往较低，如果家族成员没有足够的能力、经验和职业道德，将会对企业长远发展带来威胁。

因此，引入职业经理人意味着引进一些经验丰富、管理层次高、职业道德优良、稳定性强的管理人员，这对于企业的稳定性和长远发展有重要作用。

3. 突破家族利益与管理规范的矛盾家族企业的管理存在家族利益与公司利益的矛盾，家族成员容易将自身利益置于企业利益之上，由此导致诸如权力滥用、职位的争夺等问题。

而职业经理人制度的实施，能够将企业管理层次提升到规范化、专业化的平台上，使企业真正实现精益化、高效化的管理模式。

4. 提高企业效益和管理水平引入职业经理人最大的意义就是可以为企业带来更高效率、更好的经济效益、更高水平的管理和指导，从而立足市场、走向世界，企业获得可持续的发展。

二、家族企业引入职业经理人的实现方式1. 突出专业能力对于家族企业来说，选择合适的职业经理人关键在于突出其专业能力和管理能力。

家族企业所需的职业经理人不仅要具备丰富的管理经验和管理技能，还需要懂得家族企业的文化、理念、市场和价值观，以便更好的融入企业并提升管理效果。

家族企业与职业经理人关系分析引言家族企业是指由一个或少数几个家族成员创办、掌握或管理的企业。

在许多国家，家族企业占据了经济的重要地位。

与此同时，职业经理人作为专业人士，扮演着管理家族企业的重要角色。

然而，家族企业与职业经理人之间的关系却常常面临着各种挑战和冲突。

本文将从家族企业与职业经理人的角度出发，进行分析和探讨。

家族企业特点家族企业通常有以下几个特点：1.由家族成员创办和掌控：家族企业往往由一或几个家族成员创立并拥有控制权，这种独特的所有权结构也使得决策更容易受到家族成员的影响。

2.长期稳定目标：家族企业通常注重长期发展，注重家族传承和企业持续经营，这使得家族企业与职业经理人的目标和理念可能存在差异。

3.独特的企业文化：家族企业往往有独特的企业文化，包括家族的价值观、传统和经营理念等，这使得职业经理人可能需要适应和融入这种文化。

职业经理人的角色与挑战职业经理人作为专业人士，承担着家族企业的管理职责。

他们通常具备专业知识和管理经验，并带来了新的思维方式和管理理念。

然而，与家族企业的特点相比，职业经理人面临着一些特定的挑战和冲突。

1.公司治理和家族利益之间的平衡：家族企业的治理结构较为复杂，家族成员往往通过家族代表或董事会参与决策过程。

职业经理人需要在实现公司治理的同时，平衡好家族成员的利益和期望。

2.文化融合与冲突解决：职业经理人通常来自不同的背景和文化，他们需要适应和融入家族企业的独特文化，并解决可能出现的文化冲突。

3.维护家族企业的长期发展：家族企业注重长远发展，而职业经理人可能面临短期利益和长期发展之间的抉择。

他们需要平衡好利益关系，推动企业持续增长。

家族企业与职业经理人的合作之道为了建立良好的合作关系，家族企业和职业经理人可以采取以下措施：1.清晰的角色定位：家族企业和职业经理人应明确各自的责任和权力范围，避免角色重叠和冲突。

2.学习与分享：家族企业和职业经理人可以相互学习和分享经验，共同提高管理水平和企业绩效。

家族企业与职业经理人的融合与博弈分析摘要：在我国企业公司制改革的浪潮中，家族企业向现代企业制度的转变是历史趋势的必然，而从外部引进职业经理人是这一转变过程的重要一步。

本文就家族企业与职业经理人的融合与博弈问题进行了探讨，认为二者在相互信任、有效融合的前提下，实现各自利益的最大化，企业才能不断发展壮大。

关键词：家族企业职业经理人信任博弈【正文】改革开放以来，我国的家族企业取得了迅猛的发展，其数量已占我国民营企业的约90%。

然而随着企业的深入发展，家族企业内部结构及运营方式存在的缺陷日益显现。

在这种情况下，从外部引进职业经理人进行专业化管理成为家族企业可持续发展的必要手段。

而双方如何在不断的利益与信任博弈中相互融合，是取得长足发展的前提和条件。

因此，对家族企业和职业经理人之间关系的探究是十分有必要的。

一、家族企业与职业经理人的融合家族企业发展的初期，多是以企业的创始人为核心在家族内部进行组织规模的扩展。

中国传统的家族观念使得这一建立在血缘关系基础之上的组织内部结构较为稳定，在这一阶段有相当一部分家族企业取得了较快的发展。

然而，随着生产规模的扩大和企业内部组织结构的复杂化，这种封闭式管理模式的弊端日益显现，企业对高级人力资源的需求日益迫切。

职业经理人拥有知识、信息及经验等方面的优势，对于提高企业的经营管理能力，促进企业的长足发展有着重要的作用。

但是，非家族高管的进入使得所有权和经营权进一步分离，家族企业主与职业经理人之间也存在着目标的不一致。

在家族企业发展的成熟期，越来越多的外部优秀人才涌入企业，企业内部组织结构进一步复杂化。

维护家族企业主与职业经理人之间的良性互动，要求建立起有效的激励和约束机制，既要激发出职业经理人的最大潜能，又能够规避由信任危机产生的道德风险。

可见，当家族企业发展到一定程度以后，单靠资金的积累和个人才能已不能实现资本的持续增值。

一些学者对家族企业成长问题研究后也认为：从外部引进专业化的高级人力资本成为家族企业突破瓶颈，成为实现持续性发展的关键因素。

“家族企业引入职业经理人”问题研究20世纪80年代以来,经济体制的转轨和社会结构的转型给全面实行市场经济的中国带来了一种新的经济形式-—民营企业。

民营企业凭借自身的优势,迅速发展壮大，日益成为我国国民经济的重要组成部分.在我国目前的300多万家民营企业中，90％以上是家族企业.随着经济的发展,外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。

打破家族式管理，引入职业经理人等先进的管理模式成为家族企业实现可持续发展的唯一途径。

但在家族企业和职业经理人的联姻过程中，职业经理人严重的“水土不服”问题突显，值得我们深思。

好孩子集团创立于1989年,是中国最负盛名的专业从事儿童用品研发、制造和销售的企业集团.产品包括:童车、童床、童装、餐椅、纸尿裤、哺育用具、浴具、安全用具等十几个门类，几千个品种.好孩子集团前身是昆山陆家中学的校办工厂，在创始人宋郑还及其家族成员的努力经营下，经过20多年的发展,目前拥有遍布全国的35家分公司、2万多名员工,年营收达到50亿元人民币,并于2010年11月在香港证券交易所主板上市企业集团。

2008年，好孩子儿童用品有限公司中国市场营销总经理白方（化名)向上海市卢湾区劳动争议仲裁委员会递交了《劳动争议申诉书》，要求公司赔付其包括基本工资、绩效奖金、保险金、工资补偿金等各类费用，共计1170余万元.在行业内引起轩然大波，同时也带来家族企业与职业经理人问题的一次社会讨论。

一、家族企业引入职业经理人存在的问题(一)家族企业与职业经理人之间缺乏信任。

造成这一现象的原因在于家族企业和职业经理人之间的信息不对称以及传统的“家文化”的影响。

不少家族企业，其客户状况、原料采购、价格等信息很少有系统的文字资料积累下来，而大多都集中在企业主的大脑中。

在很多的情况下，由于双方之间的信息不对称，企业主不会轻易地让非家族成员的经理知晓、掌握这些信息，于是职业经理人由于没有能获得岗位工作所必需的信息，难以有效地履行职责,而家族企业主会认为这是职业经理人不够努力或者能力不够,从而解雇经理人.另外,由于双方之间信息不对称，职业经理人不能很好的了解家族企业主的经营目标或者意图，从而在努力的方向上与企业主的意图有所冲突。

家族企业管理存在的问题及对策一、问题分析家族企业是指由一个或几个家族成员创办并持续经营的企业。

这类企业具有独特的优势，如快速决策和高度集中的所有权控制。

然而，由于家族成员之间存在亲缘关系和情感联系，家族企业管理也面临着许多特殊的问题。

1. 经营不专业化：在一些家族企业中，领导者可能没有足够的专业知识或管理能力来有效地经营企业。

他们往往依赖自己的直觉和经验做出决策，而忽视专业意见和市场趋势。

2. 子承父责：传统上，在许多家族企业中子女会按照惯例继承父辈的职位。

这种遗传式领导交接可能无法确保最佳人选被任命，并且可能会导致领导层缺乏新鲜血液和创新思维。

3. 缺乏规范化制度：相对于股份制公司等其他形式的组织结构，以及大量非亲戚雇员与重要职位竞争机制, 家族企贵公司通常缺少透明公正的规范化制度，如薪酬政策、晋升机会等，可能导致家族成员之间产生嫉妒和不满情绪。

4. 短视经营：一些家族企业过于关注眼前利益而缺乏长远发展策略。

他们可能集中精力在短期利润最大化上，而忽视战略规划、市场调查和产品创新等对未来可持续性成功至关重要的因素。

5. 家庭内部冲突：由于亲属关系的存在，在家族企业中常常出现家庭内部冲突。

这些冲突可能是由不同意见、角色混淆或权力斗争引起的，并且可能对企业运营产生负面影响。

二、解决方案为了克服上述问题并实现合理有效的家族企业管理，以下是几种可行的解决方案：1. 引入专业经理人：引入非家族成员担任高管职位可以帮助提高专业管理水平。

这些经理人通常具备丰富的行业知识和管理经验，能够为公司引领正确发展方向并优化运营流程。

2. 建立委任制度：制定一个透明公正的委任制度来选择合适的领导者，而不仅仅基于亲属关系。

这样可以确保最佳人选担任企业重要职位，并鼓励公司内部竞争和成长。

3. 建立规范化制度：建立薪酬政策、晋升机会和绩效评估等规范化制度，以公正、透明的方式管理家族成员与员工之间的关系。

这将有助于促进激励和减少不当竞争。

在商业世界中，家庭和生意往往是两个截然不同的领域。

尽管有时候我们可能会看到一家人共同经营一家企业，但这种情况并不常见。

事实上，亲人之间合伙做生意往往会带来许多问题和挑战。

以下是亲人不能一起做生意的一些原因：1. 利益冲突：家庭成员之间的利益往往错综复杂，很难做到公平公正。

当生意出现问题时，家庭成员可能会因为自己的利益而争吵不休，导致公司陷入困境。

此外，家庭成员之间的利益分配也可能引发矛盾，使得原本和谐的家庭关系变得紧张。

2. 权力斗争：在家庭企业中，权力斗争往往是难以避免的。

家庭成员之间可能会争夺公司的控制权，试图将自己的意愿强加于他人。

这种内部的权力斗争会严重影响公司的稳定和发展。

3. 缺乏专业管理：家庭企业往往缺乏专业的管理团队，这使得企业在面对市场竞争时处于劣势。

家庭成员可能缺乏必要的商业知识和经验，无法有效地管理公司。

此外，家庭成员之间的亲情关系也可能导致管理混乱，影响企业的运营效率。

4. 亲情与工作界限模糊：在家庭企业中，亲情和工作的界限往往变得模糊。

家庭成员可能会将工作中的矛盾带入家庭生活，导致家庭关系紧张。

同时，家庭成员在工作中可能会受到亲情的影响，无法客观地对待工作问题，影响企业的决策。

5. 传承问题：家庭企业往往面临着传承问题。

当家族企业需要传承给下一代时，家庭成员之间可能会因为继承权的问题而产生矛盾。

此外，家族企业的传承也可能影响到企业的发展方向和战略选择。

6. 法律法规限制：在某些国家和地区，家庭成员之间的商业活动可能会受到法律法规的限制。

这些限制可能会影响家庭企业的发展和扩张，甚至可能导致企业陷入法律纠纷。

7. 信誉风险：家庭企业的成功与否很大程度上取决于企业的信誉。

然而，一旦家庭企业出现问题，家庭成员之间的矛盾很可能会被公之于众，损害企业的声誉。

此外，家庭成员之间的矛盾也可能导致客户、供应商等外部利益相关者对企业的信任度下降。

8. 情感压力：家庭企业中的家庭成员可能会承受巨大的情感压力。

职业经理人面对家族势力如何应对？随着现代社会的不断发展，年轻一代的职业经理人们，在职业生涯中面临了越来越多的挑战和困难。

其中，家族势力是一个既常见又棘手的问题。

许多家族企业将家族成员递交为领导人选举的首选，这就意味着家族成员拥有丰富的资源以及其它有利条件竞争头把交椅。

然而，作为从外面招聘来的职业经理人，如何应对这样的家族势力，这是他们必须要面对并解决的问题。

首先，职业经理人应该从自身开始，认真学习家族企业的历史、家族成员关系和企业文化等相关情况。

理解历史可以帮助职业经理人了解企业背景和发展历程，把握企业文化则有助于他们认同企业价值观，以及理解家族成员的利益逻辑。

同时，职业经理人应该快速融入企业内部，特别是与家族成员建立良好的关系。

这不仅可以增进对家族势力的理解，还会有助于推进企业管理的进程。

其次，职业经理人应该注重建立统一的管理结构和标准。

家族势力常常会导致企业管理的混乱和不稳定。

因此，职业经理人应该在保持家族正常运作的前提下，从企业角度出发，制定一套严格的企业管理标准，尽量把管理层与家族成员分开来处理。

职业经理人还需建立透明的企业管理并制定精确的工作计划,以便为工作做引导和激励，这样能够帮助企业更好的与外界联系，提升公司的业绩和品牌形象。

最后，职业经理人应该始终坚持自己的职业精神和职业道德，明确公司和客户的利益高于个人利益，直行正道，保持公正和执着的态度。

尊重家族成员的贡献和家族企业的文化遗产，同时不断的运用自身的专业知识和管理经验，秉持着正义、公正的态度，与家族成员密切合作，逐渐赢得他们认可。

总之，职业经理人处理好与家族势力的关系，是一个既困难又复杂的过程，但是只要职业经理人始终坚持公正、公平的原则，秉承职业精神，建立完整系统的管理模式，把握统一标准，可以在家族势力中获得合理的利益，促进企业的发展和进步，同时创造出一个健康和崭新家族企业的管理模式，成为投资人和全社会的展示样板。

此外，家族企业中的家族成员对企业有着难以撼动的情感认同和主导地位，对外聘用的职业经理人往往处于较为被动的地位，不仅要接受家族成员的监管和管理，还要面对内外部环境的压力和不确定性。

亲人不能一起做生意的原因
亲人不能一起做生意的原因有很多，以下是一些主要的因素：
1. 情感因素：亲人与合作伙伴之间存在密切的亲属关系，可能导致在工作中出现情感因素的影响，从而干扰决策过程。

2. 利益分配问题：如果生意成功，可能会涉及到利益的分配问题。

不同的亲戚可能有不同的期望和需求，这可能会导致在分配上产生分歧和冲突。

3. 公平感：如果有的亲戚承担的工作量比其他人大，他们可能会觉得不公平，导致关系紧张。

4. 管理问题：做生意需要一起好好经营，都要负责任，有责任心。

如果有的亲戚做得非常多，有的做得少，可能会产生不满和矛盾。

5. 缺乏商业经验：有的亲戚可能没有商业经验，会影响决策的质量和效果，从而影响生意的运营。

6. 影响家庭关系：如果亲人之间有矛盾，可能会影响到家庭关系，这比一般的商业伙伴关系更为复杂。

7. 保密问题：有些商业机密可能不适合与亲人分享，这可能会影响到生意的运营。

8. 期望差异：有的亲戚可能对生意的期望特别高，一旦达不到预期就可能产生不满。

9. 责任不明确：在出现问题时，可能会出现责任互相推诿的情况。

10. 信任问题：亲人之间可能会有一些信任问题，影响到合作的顺畅性。

总之，在决定是否与亲人一起做生意时，需要慎重考虑各种因素。

如果决定这么做，应事先制定好明确的合作协议和规章制度，以尽量避免可能出现的矛盾和问题。

去家族化的案例一、引言在当今全球化的商业环境中，越来越多的企业正在寻求去家族化，以实现更专业的管理、更广泛的资源获取和更大的发展空间。

去家族化是指企业从家族控制和管理的模式转变为职业经理人管理的模式。

这种转变对于企业的发展和成长具有重要的意义。

本文将通过案例分析，探讨去家族化的背景、挑战、风险以及成功要素。

二、去家族化的背景家族企业是一种普遍的企业形式，它们在创业初期往往能够凭借家族的凝聚力快速成长。

然而，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，家族企业往往面临着一系列挑战。

例如，家族成员的管理能力可能不足，家族内部的利益冲突可能影响到企业的决策效率，以及家族继承问题也可能导致企业的稳定发展受到影响。

在这种情况下，去家族化成为了一种必要的选择，它可以帮助企业实现更高效的管理和更快速的发展。

三、去家族化的案例分析1.案例一：某知名零售企业某知名零售企业原本是一家家族企业，但在发展过程中，家族成员的管理能力已经无法满足企业的需求。

因此，企业决定引入职业经理人进行管理。

职业经理人带来了丰富的管理经验和市场经验，为企业制定了一系列有效的战略，提升了企业的市场份额和盈利能力。

同时，职业经理人也建立了完善的公司治理结构，提高了企业的透明度和公信力。

2.案例二：某制造业企业某制造业企业是一家规模较大的家族企业，但由于家族内部的利益冲突，企业的决策效率受到了严重影响。

为了解决这个问题，企业决定进行去家族化改革。

通过引入职业经理人和外部投资者，企业建立了一个高效的决策机制，提高了企业的运营效率和竞争力。

同时，职业经理人和投资者也为企业的长期发展注入了新的活力和资源。

四、去家族化的挑战与风险1.文化和价值观的冲突在去家族化的过程中，企业可能会面临文化和价值观的冲突。

家族成员通常对企业有着深厚的感情和认同感，而职业经理人则可能有着不同的管理理念和工作方式。

这种差异可能导致企业内部的不和谐和矛盾。

2.管理层动荡和人才流失去家族化可能导致原有的家族成员退出管理层，这可能会引发管理层动荡和人才流失的问题。