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中国企业海外并购最大障碍-政治敌意11月3日，中海油斥资151亿美元收购加拿大尼克森能源公司的并购案“再生枝节”，加拿大政府再度延长审批期限至12月10日。
这次，加方再度延长审批期限，中海油收购尼克森这笔中海油历年来最大的海外收购案也悬了。
近年来，受金融危机影响，在经济困难重重的大背景下，中国企业海外并购却不能得心应手，中企海外并购在积累惨痛的教训。
8月9日，国内汽车零部件制造商万向集团向美国最大的电池制造商A123系统公司提出收购协议，拟以4.65亿美元收购其80%股份，美国以保护国有资产为由而制止。
10月22日，美国豪客比奇宣布北京卓越航空拟以114亿元收购其资产的交易终止，卓越航空同时损失5000万美元保证金。
此外，今年以来，和记黄埔收购爱尔兰Eircom、中国铝业收购加拿大南戈壁、海尔集团收购新西兰斐雪派克、天顺风能收购丹麦Vestas、吉利控股收购日本富士重工、中信证券收购法国盛富证券等均告吹。
清科集团研究中心最新公布的数据显示，今年三季度，我国企业海外并购大幅降低。
据统计，我国近年来企业海外并购的整体成功率不足三成。
海外并购失败案例层出不穷，中铝与力拓收购交易失败案、武钢与澳大利亚Western Plains Resources公司合资受阻案、腾中收购悍马夭折案。
遭受目标国政治敌意通过中兴和华为在美国的遭遇就可以看到，中国企业海外收购布满荆棘之路。
这其中最主要的问题就是一些国家对中国企业的不信任。
2011年2月以来，美国国会开始对华为和中兴进行调查，以确定它们的产品和服务是否威胁了美国的国家安全。
今年10月8日，美国国会众议院情报委员会(简称委员会)公布了对中兴和华为的调查报告，根据该报告内容，“无法确信华为和中兴不受中国影响，这种影响带来了对美国和美国通信系统的安全威胁”。
就是这种模棱两可的结论让这两个企业在美国的扩张受阻。
事实上，在西方人眼中，不管是华为这种未上市的私企还是中兴这种上市企业，在产权结构、公司透明度以及与执政党和政府的特殊关系等方面，都称得上一个奇怪的物种，混杂着“共产主义”和“国家资本主义”的影子。
例谈企业如何应对国际政治壁垒一、案情回顾2010年5月，中国华为技术有限公司（下称华为）在美国以200万美元收购一家即将破产的美国三叶系统公司的特定资产，其中包括若干件涉及云计算（Cloud Computing）领域的核心专利技术。
然而，就是这样一个小型收购却遭遇了“安全魔咒”，2011年2月，美国外国投资委员会（CFIUS）以华为收购的专利将对美国“国家安全”构成威胁为由，要求华为剥离收购三叶公司所获得的全部科技资产。
2011年2月18日，华为迫于美国政府方面的压力只好“忍痛割爱”，宣布弃购。
二、失败的政治因素分析导致华为收购三叶失败的最突出、最重要的原因就是国际政治壁垒。
否决华为收购三叶的重要机构GFIUS即美国外资审议委员会，负责审查可能影响国家安全的跨境并购，是继337条款后阻止国外企业收购的新的干涉手段，带有鲜明的政治色彩。
1、美中国际战略竞争在后国际金融危机时代的今天，全球竞争的转向科技制高点的争夺和创新优势的竞争。
金融危机让中美两国都看到了自身经济结构的不足，需要自身改革以谋求新的发展出路。
美国方面，美国提出“再工业化”理念，号召重建实体经济，减少对虚拟经济的依赖，扩大以技术创新为引领的出口规模。
中国方面，中国急切地期望改变经济增长的模式，希望从出口拉动和政府投资依赖型转变为以内需带动的市场，改变以高投入、高消耗、牺牲资源和环境来发展经济的模式，推动自主创新。
中美两国各自的改革会带来合作的机会，同时也会产生新的摩擦和竞争。
华为并购三叶区区200万美元的并购案透漏出的是美国在高科技领域竭力遏制中国的“国家战略”。
2、并购的国际政治选择时机不当随着中国的成为世界第二大经济体，西方国家开始鼓吹“中国威胁论”。
尤其是美国十分重视其高新技术的垄断地位，希望通过限制高新技术和人才的流动来遏制中国的崛起。
华为并购三叶集团适逢中美关系特别阶段，例如：贸易关系紧张，美国对中国加紧了一系列反倾销调查；美国对华施压要求人民币升值；针对中国兑现入世承诺发出一系列责难等。
跨国并购失败案例分析ppt xx年xx月xx日CATALOGUE目录•引言•案例1：谷歌与摩托罗拉移动•案例2：惠普与英国软件公司Autonomy •案例3：中国化工与先正达•案例4：推特与短视频应用Vine •结论与建议01引言近年来，随着全球经济一体化的深入，跨国并购成为企业扩大市场份额和提高竞争力的常用手段。
跨国并购的全球趋势本文通过对跨国并购失败案例的分析，探讨并购失败的原因及应对策略，为企业提供借鉴和启示。
研究目的背景介绍案例来源选取近年来国内外企业跨国并购失败的典型案例。
案例选取标准选取的案例应具有一定的代表性，且失败程度较大，对企业造成较大的经济损失和声誉损失。
案例选择标准搜集与案例相关的研究资料，对跨国并购的理论和实践进行深入了解。
案例分析方法文献综述运用相关理论对每个失败案例进行深入剖析，找出导致失败的关键因素。
案例分析对所有案例进行分析比较，总结出跨国并购失败的常见原因和应对策略。
归纳总结02案例1：谷歌与摩托罗拉移动2011年：谷歌以125亿美元的价格收购摩托罗拉移动交易目的是获取摩托罗拉移动的专利，以加强谷歌的专利储备交易概述企业文化冲突谷歌是创新型公司，而摩托罗拉移动则比较保守，两者企业文化存在明显冲突，导致人才流失和团队凝聚力下降。
战略不匹配谷歌的主要业务是互联网搜索和广告，而摩托罗拉移动的主要业务是手机制造和销售，两者战略不匹配，导致资源整合困难。
专利诉讼风险摩托罗拉移动涉及很多专利诉讼，谷歌收购后可能面临专利诉讼风险，导致商业运营受到影响。
失败原因分析经验教训在专利方面，要进行全面尽职调查，了解目标公司的专利情况，以避免专利诉讼风险。
在跨国并购中，要注重人才流失问题，加强人才引进和培养，以提高团队凝聚力。
在进行跨国并购时，要充分考虑战略匹配度和企业文化冲突问题，以避免资源整合困难。
03案例2：惠普与英国软件公司Autonomy2011年惠普以110亿美元收购英国软件公司Autonomy当时Autonomy是英国最大的软件公司之一，专注于大数据分析交易概述失败原因分析Autonomy财务造假惠普在收购后发现Autonomy的财务报告存在重大问题，导致惠普在之后的财报中出现了巨额的资产减值技术整合不顺利惠普在收购后发现Autonomy的技术与惠普自身技术难以融合，无法实现预期的协同效应管理层文化冲突惠普与Autonomy的管理层在经营理念、企业文化等方面存在较大差异，导致整合过程中出现诸多矛盾跨国并购中要对目标公司进行全面的尽职调查，并重视财务、技术、文化等方面的风险尽职调查重要估值谨慎整合计划要合理评估目标公司的价值，避免高溢价收购导致之后的财务压力在并购后要制定详细的整合计划，并确保双方公司员工能够顺利执行，以实现预期的协同效应03经验教训020104案例3：中国化工与先正达交易背景中国化工是一家以化工为主业的国有企业，先正达是全球领先的农业科技公司。
中美双方如何对待华为收购3leaf事件摘要：2011年2月20号，华为正式宣告收购3leaf以失败告终，这宗对外收购案件引起了中美双方的注意，顿时成为了一大热点新闻，其热点在于华为这个国际通信企业和“国家安全”这个借口。
当以“国家安全”来拒绝中国企业对外直接投资，这个问题就不单单是经济领域问题，而是上升为中美双方的关系问题，本论文主要采用文献综述的方法，文献分别集中在《中国企业的国际化2010》，《U.S.-China Economic and Security》，《美国亚洲协会报告中国对外直接投资与美国门户开放》，《桑顿中心中美战略互疑》这四篇文献，主要研究通信行业发展困难，与中美双方对于华为收购案的态度。
关键词：Communication industry 通信行业O utward direct investment 对外直接投资The attitude of China and the United States中美态度目录摘要 (2)一，华为收购3leaf事件 (4)（一）华为成就 (4)（二）华为收购过程 (4)（三）华为收购3leaf失败原因 (5)二，美国贸易壁垒对中国通信投资的影响 (6)三，中国企业积极对外并购的动机 (6)四，中美双方关系 (7)五，中美双反对华为收购事件的态度 (8)（一）美国对华为收购持有的态度 (8)（二）中国对华为收购持有的态度与反抗 (9)（三）中国的态度 (10)（四）中国的反抗 (10)六，中国对外直接投资的潮流是必然趋势 (11)七，中国对外直接投资模式的展望 (12)八，结论 (13)九，英文文献翻译 (14)（一）《USCC 中国通信在美投资的冲击和影响》 (14)（二）《中国直接投资于美国门户开放》 (14)一、华为收购3leaf事件（一）华为成就2010年，对于华为来说无疑是个重要的年份。
除了在被《环球企业家》（2010）杂志评为“华为技术有限公司在2011最具全球竞争力的公司20强中第一”1。
优势(Strengths)(1).人才优势华为公司招聘员工主要通过社会招聘和校园招聘。
由于人才竞争日益激烈，公司除了公开在社会上招聘优秀人才外，还特别重视通过校园招聘的方式招聘优秀的应届毕业生，抢占优秀人才资源。
华为的校园招聘非常专业，已经形成了自己的招聘模式。
主要为以下步骤：1.校园推介会。
每年的11-12月份，华为都要在全国高校集中的城市举行推介会，介绍华为的基本情况。
2.笔试。
笔试主要是专业知识和个人素质测试。
考查应聘者对基本专业知识的掌握程度。
3.面试。
面试的主要目的是确认应聘者的能力是否与公司要求相符合。
4.公司考察和签约。
面试合格的应聘者被招聘人员组织参观华为在本地的公司进行洽谈。
最后是现场签约。
华为公司校园招聘流程(2)技术优势强大的研发力量和技术的自我创新。
华为有着通信设备制造业界最为全面的产品线，能提供业界最完整低端到高端的解决方案和“一站式”服务，消除了不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值。
产品性价比高、交付快。
华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备。
(3.)成本优势由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。
华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。
先进的生产工艺体系缩短了产品的生产周期，提高了生产效率和生产质量。
完整的供应商认证流程保证了产品和工程实施的质量，赢得快速、高质量、低成本的比较竞争优势。
企业文化和执行力。
华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。
华为有着一套独特的人力资源管理方法，包括新员工培训、员工考核方法、批评与自我批评，大字报口号等等，为华为保持其“狼性文化”、“奉献精神”提供了保证。
华为有一套完善的客户参观流程，把竞争对手做广告的费用拿来请客户和供应商参观华为的产业园区，有针对性地聚焦客户，提升华为形象，增强客户选择华为的信心。
华为美国受阻的案例分析华东理工大学继续教育学院2012年下半年《金融管理》课程小论文任课教师单** 成绩班级金融102学号26100***姓名龚**备注：论文由任课老师收齐,并注明上交论文的时间、地点，逾期不交者作缺考处理。
华为在美受阻简介：10月17日，路透社爆出一个消息：一项由美国白宫委托、历时18个月的调查显示，没有证据显示华为公司在美国从事任何间谍活动。
据悉，这项由白宫委托的秘密调查活动受到了情报部门和其他政府部门的协助，调查人员研究了大量可疑行为报告，并走访了近1000家电信装备采购商。
这个消息将此前沸沸扬扬的华为中兴在美遭遇封杀事件再次引爆，使得人们关注中国企业在美国的商业困局。
另据凤凰科技报道北京时间10月8日消息，据彭博社消息，美国国会今天公布一份报告称，华为、中兴为中国情报机构干预美国通讯网络提供机会。
调查报告认为，华为和中兴可能为所谓中国网络间谍活动提供帮助。
报告建议美国政府系统（尤其是敏感系统）和美国政府项目承包商应将华为或中兴的设备或部件排除在外，美国外国投资委员会应阻止与华为和中兴相关的任何收购或合并等。
报告宣称，该委员会调查发现关于华为公司违反美国法律的“可信”信息，这些指控包括非法移民、贪污受贿等，将被提交至美国司法部门。
美国众议员情报委员会主席迈克罗杰斯（Mike Rogers）在报告称，“机密、非机密的多方面信息表明，华为、中兴均不能证明其在美商业活动不受国家影响，从而对美国以及美国通信系统安全造成威胁。
”众议院调查发现了一些“可信”的信息，华为现任以及前员工的陈述均指向，华为公司存在违法违规行为，包括涉嫌反移民法、贪污、受贿等。
而报告称，这些指控来自美国国土安全部和司法部门，不过并没有提供充分的细节报告。
据悉，华为在全球范围内都被认为是制的信赖和尊重的，该公司目前在约150个市场拥有超过500个运营商用户，客户遍布除南极洲外的所有大洲。
华为美国华盛顿总部的发言人威廉·普拉默（William Plummer）在一封邮件中表示，“我们产品的安全性和完整性在全世界范围都得到了验证，这些都是事实。
华为进入美国市场案例研究作者：汪真真来源：《科学与财富》2017年第09期摘要：华为公司自2001年开始进军北美市场，2003年海外市场成为华为的销售重点，但是华为公司在美国市场一直面临着重重壁垒。
本文以内外部因素分析矩阵分别列出了影响华为公司的内部因素和外部因素，并对其进行赋分值和权重，得出华为公司的内外部状况都处于优势的结论。
同时结合美国市场的进入障碍，进一步简单提出了华为进入美国市场可以采取研究区域商业环境、加强沟通，塑造形象、加强与国际性企业的合作、继续维持或增加投入研发的资金和人才这四个方面的战略措施。
关键词：华为；内外部因素分析；美国市场；战略选择一、华为内外部因素评价分析（一）IFE&EFE矩阵的建立过程EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。
IFE矩阵是对企业内部因素进行评价，它总结和评价了企业各个职能领域的优势和弱点，并为确定和评价这些领域之间的关系提供了基础。
IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立：①列出在内部分析过程中确定的关键因素。
采用10-20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。
首先列出优势，然后列出弱点。
要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。
②给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。
无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。
所有权重之和等于1.0。
③为各因素进行评分。
1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。
优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。
评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
④用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
⑤将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
