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集团公司管控实操模型：组织管控所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。
集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。
组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设臵，如何利用组织功能设臵来产生监控力量（当然设臵专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设臵，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。
另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。
所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。
所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。
各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
根据企业流程优化整合出来的未来组织架构方案才能有助于提高管理效率，减少管理层次，设计出适合企业发展同时兼顾效率的扁平化架构。
关于集团企业的管控模式与实施方案第一篇：关于集团企业的管控模式与实施方案关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
如何确定集团企业的管控模式与实施方案1如何确定集团企业的管控模式与实施方案摘要：一个跨多行业的经营集团，针对自己的企业集团需要思考自身的企业特征，集团管控该如何开展？当企业在国际化经营的时候，针对不同企业的集团管控模式该如何选择？管控模式确定以后，管控的内容包括什么？借助什么手段和工具才能实现集团的管控？企业集团的发展历程一般都是从单一企业发展到企业集团，从单一的业务经营发展到多元化经营，通过并购或者自己成长的方式，从单一地区的经营发展到多地区的经营甚至跨国界的经营。
作为企业集团核心公司，如企业总部或者集团公司，该如何在整个集团范围内开展管控工作？首先看集团管控模式的选择，目前比较典型的三种模式，就是财务管控型，战略管控型，运营管控型。
比较常见的财务管控型的模式是通过收购方式形成的，没有核心的主业，各个板块相关性很小，总部通过收购投资子公司，获取投资收益，这是企业集团当中管控程度最低的一种集团的管控模式。
大部分企业集团更多属于后两种方式，属于战略管控型和运营管控型，总部对于下属的子公司、子集团分支机构管理的内容有一定的范围设定，对战略进行全集团的管理，对财务当中的内容等管控，而对业务本身不会进行更多的干预。
采用这些方式的企业集团，往往产业经营比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，它的管控程度不可能完全集权。
第三种模式管控的程度最高，管理的内容也最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，表现为在单一行业里面进行集团管控，针对每个集团，在选择管控模式的时候，要针对各种各样的特点进行分析。
每个企业集团在考虑采用什么管控模式的时候，一定要注意当企业集团组织结构层次非常多，组织结构非常复杂的时候，一定要针对不同的组织和子公司，不同的区域不同的业务板块去选择不同的管控模式。
作为一个企业集团管控模式确定以后，管控内容包括哪些？从集团管控的目标讲，要达到不干涉各个业务板块、经营灵活性同时，保证集团的资源共享，集团对关键事情和控制，防止整个集团经营的风险，保证集团资产和投资的回报等指标，包括战略规划和管理，计划和预算管理，财务、人力资源管理，以及风险和监控和信息化的使用等等。
企业忠诚导向的集团公司组织管控文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]企业忠诚导向的集团公司组织管控毛主席说过“革命有赖于革命的组织”，没有组织的安排或者说脱离组织的保障，集团公司管控不过是清谈傥论，一场游戏一场梦，最终还是有心无力无济于事。
所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是在组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要并做出相应的安排。
集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构与之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点在于将集团公司管控的思想融于其中融为一体。
组织管控的内容主要包括两个方面：一个方面是组织架构管控，又划分为两块：集团整体组织架构，总部与分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
二个方面是组织功能管控，也划分为两块：监控功能设置，如何利用组织功能设置来产生监控力量（当然设置专门的审计稽核部门也是一法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设置，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。
另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计还和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。
所以，根据经营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。
这种务实之道需要遵循3S原则：所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。
各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的一条完整的企业动态价值链。
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站在企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
集团公司管控实操模型瞄准成员企业忠诚成员企业忠诚随着集团化进程的速化与深化，可能是“久病成良医”的缘故，如今已经有了不少集团企业对集团公司管控这一领域自命比拟熟悉亲近了，粗看起来俯仰之间，这些人对集团公司管控诸多复杂机制机理说得头头是道，对上有政策下有对策的情况事先就能了然于胸昭然在心，对如何钳制如何约束如何君臣佐使起承转合历历数来，俨然一副管控大家的沉着风范。
但如果追本溯源舍枝求干地询问他们，在管控上如此处心积虑苦心孤诣，所为何来？相信结果一定大不一样，他们不是瞠目结舌不知所措，就是胡言乱语以讹传讹。
知其然而不知其所以然已经成为集团公司管控领域的通病，见小不见大恰恰令得集团公司管控步入歧途、画虎不成反类犬。
今天应该明白，集团公司管控的目的就在于创立和维系成员企业忠诚度，一切管控措施万流归宗都旨在创造成员企业的忠诚，每条管控政策万法归一都指向维系成员企业的忠诚。
成员企业忠诚是集团公司管控使命和宗旨的神髓，是集团公司管控的唯一目标，是集团公司管控成败与否的衡量标准。
无论是新创还是既有的集团企业，成员企业忠诚都是集团公司管控生死攸关的大命题。
一切管控措施如果不能基于去提高成员企业忠诚，那么不管这些措施看起来是多么地有吸引力、多么地富有创造性，其最终都将南辕北辙导致进一步地管理失控；反过来，如果一些看起来并不象是传统管控力度的措施，甚至好似全无控制力得感觉，但如果这些措施能够优化成员企业忠诚的根底，那么最终也将会提高集团公司管控的能力。
1、话说成员企业忠诚成员企业忠诚随着集团化进程的速化与深化，可能是“久病成良医”的缘故，如今已经有了不少集团企业对集团公司管控这一领域自命比拟熟悉亲近了，粗看起来俯仰之间，这些人对集团公司管控诸多复杂机制机理说得头头是道，对上有政策下有对策的情况事先就能了然于胸昭然在心，对如何钳制如何约束如何君臣佐使起承转合历历数来，俨然一副管控大家的沉着风范。
但如果追本溯源舍枝求干地询问他们，在管控上如此处心积虑苦心孤诣，所为何来?相信结果一定大不一样，他们不是瞠目结舌不知所措，就是胡言乱语以讹传讹。
企业忠诚导向的集团公司财务管控企业的财务管控是保障其正常运营和发展的重要环节，尤其是对于集团公司而言，财务管控更是关乎整个集团的利益和长远发展。
在当前复杂多变的商业环境下，企业忠诚导向的财务管控显得尤为重要。
本文将从忠诚导向理论的基本概念、企业内部财务控制和外部风险管控等角度，探讨企业忠诚导向的集团公司财务管控。
第一节忠诚导向理论忠诚导向理论是指企业在经营中通过改变员工的价值观和行为方式，使其形成对企业高度忠诚和认同的态度，从而提高员工的工作投入和效能。
企业忠诚导向的财务管控即是在财务管理中贯彻忠诚导向理论，通过激励机制、培训教育和价值观引导等手段，塑造员工对企业的忠诚度，实现财务目标和战略目标的有效衔接。
第二节企业内部财务控制企业内部财务控制是指在企业内部建立一套完善的财务管理制度和流程，通过内部控制措施减少经营风险，确保资金的合理运用和财务信息的准确性。
在企业忠诚导向的财务管控中，内部财务控制是保证员工忠诚度的重要途径之一。
企业可以通过建立透明公正的财务制度，确保薪酬激励的公平性和合理性，从而提高员工对企业的忠诚度。
第三节外部风险管控外部风险管控是指企业通过对外部环境进行风险评估和控制，降低风险对财务运营的影响。
在企业忠诚导向的财务管控中，外部风险管控也是重要的一环。
企业可以通过建立风险预警机制，及时掌握外部环境变化，采取相应措施应对风险。
同时，企业可以通过引入专业的风险控制团队，完善风险管理制度，提高集团公司整体的风险抵御能力。
结语企业忠诚导向的集团公司财务管控是一项系统性工程，需要从忠诚导向理论、企业内部财务控制和外部风险管控等方面进行综合考虑和实施。
只有在全面推进财务管控的同时，注重员工忠诚度的培育和风险管控的强化，才能实现集团公司财务管控的良性循环，促进企业可持续发展。
企业应积极借鉴国内外的先进管理经验，结合自身实际情况，不断完善财务管控体系，提升企业财务运营的效能和效果。
本文以企业忠诚导向的集团公司财务管控为主题，从忠诚导向理论、企业内部财务控制和外部风险管控三个方面进行论述，旨在探讨企业如何在财务管理中落实忠诚导向理论，建立完善的内部财务控制机制，以及如何应对外部环境的风险挑战。
企业忠诚导向的集团公司财务管控doc14“大军未动，粮草先行”，古代有许多经典战例差不多上靠断敌粮道来猎取朱庇特的光荣。
在集团公司管控体系中，最顺理成章也最容易想到的无疑确实是财务管控了。
财务管控是集团公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是集团公司总部操纵成员企业的重要方法，财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算治理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的操纵和治理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的财务安排等等。
1、集团公司的财务管控问题集团公司管控成功与否一个重要的基准确实是财务管控，假如集团公司管控失控势必最终表达在财务管控失控上面。
然而相比单体企业而言，集团企业的财务特点繁复的多：这种窘迫的形势，要求总部必须完善财务监督的职能，以加强对下属公司的操纵2、集团公司总部的财权配置财务管控要求集团公司总部明确其财务权益并进行合理地配置。
集团公司总部财权的主体是董事会或监事会——总经理——财务副总经理——财务部门，这四个层级差不多上行使财权的主体。
3、集团总部对下属公司的财务管控模式无疑，最为理想的财务管控模式在既不能管的太死，又不能放的太开中间寻求平稳。
依照平稳程度的不同，能够有三种差不多的财务管控模式：集权财务管控、分权财务管控和混合财务管控。
集权财务管控的方式、优缺点和前提条件见下图：分权财务管控的方式、优缺点和前提条件见下图：混合财务管控的方式、优缺点和前提条件见下图：4、财务管控的功能配置财务管控要求集团总部凭借其出资人的权力，将下属公司的重大财权集中到中央，并把中央的财务治理权力渗透和延伸到子公司。
集团公司总部对下属企业单位的财务管控功能有八：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。
4．1规范管控集团总部财务部门应该负责财务治理体系的运行，相关的业务治理以及人员治理等工作，以保证集团财务管控的规范和高效。
集团公司管控实操模型全集（7-9）7：合理化集团边界六、集团边界《西游记》里面有经典的一幕：孙悟空用金箍棒画了一个圆圈来保护唐师傅，在这个圆圈之内能百邪不侵百毒不入，任凭外面群魔乱舞，里面依旧安全港湾；而一旦走出这个圈外，则法术失效，立刻就是人为刀俎我为鱼肉。
而我们的尊敬的唐老师是一个令人钦佩的怀疑主义者思辨家，认为人有多大圈就有多大，甚至人比圈更大，屡屡不信邪然后屡屡失控，屡屡失控然后屡屡救火……说这个故事是因为，集团公司管控同样也有个类似圆圈存在，同样也不是能够无限有效的，照样是圈内高效圈外失效。
事不同而情同，情不同而理同！对于集团公司管控而言，确定合理的集团边界是一件极其重要的事情。
一个集团公司的管控能力，很大程度上受制于这个集团公司的最大边界所在。
如果超越这个边界，则能力不及，可能随之带来管理失控的结果；如果在这个边界之内，就能力所及，集团公司管控随之可能相当流畅顺利。
集团边界决定管控成败！1、集团边界的确定就战略而言，集团边界制约了集团内各成员企业与集团的整体关系的稳定性和持续性。
管控运行于边界以内，成员企业受集团内“向心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较大；管控运行于边界之外，则成员企业受集团内“离心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较小。
总体而言，合理的集团边界将取决于集团化利益及分享份额与非集团化以后所享有的利益的比较。
集团边界的最大极限将在集团化利益与非集团化利益大致相等的情况下出现。
2、集团边界和资源管理外面的世界很精彩，但外面的世界也会很无奈！集团边界是集团公司管控一个重要的情景指标，集团公司管控必须与集团边界相匹配。
因为集团边界的大小与企业集团能否公平地分配资源、利益有关，与能否施加足够的管控力量有关。
集团边界越大，成员企业的数量就越多，同时成员企业的差距就越大，这样的话，争夺资源的主体也会越多，手段也会越复杂，管控难度加剧，企业集团不稳定性随之增强。
集团边界决定了集团能在多大范围内处理好企业集团内部的资源(含信息知识资源)组合，集团边界也决定了集团内成员企业的数量和规模。
（组织设计）企业忠诚导向的集团公司组织管控企业忠诚导向的集团公司组织管控毛主席说过“革命有赖于革命的组织”，没有组织的安排或者说脱离组织的保障，集团公司管控不过是清谈傥论，壹场游戏壹场梦，最终仍是有心无力无济于事。
所谓的组织管控指的是利用组织设计来实现集团公司管控目标，是于组织设计的过程中考虑集团公司管控的需要且做出相应的安排。
集团公司管控不能脱离组织的框架凭空而来，集团公司管控需要合适的组织架构和之相匹配才能臻于完备，否则，有力杀贼无力回天。
具体而言，组织管控是壹个于组织架构和组织功能中施加管控力的过程，组织管控的要点于于将集团公司管控的思想融于其中融为壹体。
组织管控的内容主要包括俩个方面：壹个方面是组织架构管控，又划分为俩块：集团整体组织架构，总部和分部之间应该采取何种组织体制；总部组织架构，集团总部应该采取什么样的组织体制。
二个方面是组织功能管控，也划分为俩块：监控功能设置，如何利用组织功能设置来产生监控力量（当然设置专门的审计稽核部门也是壹法，不过由于后面的内审管控已经有了详尽的说明阐述，所以这里就不再冗言了）；横向协调设置，如何强化横向协调体系来保障管控的功能。
1、组织管控设计的3S原则：集团企业由于形成的方式各不相同，构成情况也有差别，所以不能用生搬硬套的方式来设计组织管控。
另外，除了外部因素的影响，组织管控的设计仍和企业集团高层管理人员的领导风格、行为习惯、管理理念有关。
所以，根据运营特点和管理者特点建立合理的集团公司组织管控才是务实之道。
这种务实之道需要遵循3S原则：所谓的战略导向是指，组织管控设计必须以战略为先导，战略是决定组织管控的主要因素。
各个业务单元中必须有明晰的远景、目标和价值观，围绕公司的核心竞争力，建立从外部市场客户的需求开始到内部组织结构和价值流转的壹条完整的企业动态价值链。
所谓的效率导向是指，组织管控设计要将效率作为关注的焦点，不能简单地站于企业内部业务模块的角度来设计，必须围绕企业的核心竞争力用流程重组和信息技术的方式将企业内部的动态价值链衔接起来，达成企业的战略目标。
集团公司的管控模式集团公司的管控模式导语：随着我国经济的发展，很多集团公司已成为了我国经济活动中举足轻重的一股力量，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，市场的发展和环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前集团公司管控模式的主要任务。
本文结合笔者所在企业简要论述集团公司的管控模式。
集团公司的管控模式一、前言企业在成长过程中，随着业务的不断拓展和规模的逐步扩大，关联企业越来越多。
这些关联企业可能是同一业务在不同国家、地区的延伸，也可能是为了实现规模经济而实现的纵向一体化。
随着关联企业数量的增多和分布地区的扩大，使得企业管理的难度增加，成立企业集闭成为必然的选择。
所以，如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为集团公司的重要议题。
二、集团公司管控模式的分类集团对下属公司的管控模式，按照总部的集、分权程度不同可以划分为操作管控型、战略管控型和财务管控型。
1.操作管控型。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。
下属单位业务相关性高或重要性高，操作管控型主要适用于以下情况，产权关系紧密度高，总部为投资中心和利润中心，而下属单位或子公司为成本中心。
如集团人事部门，不仅负责全集团的人事制度政策的制定和实施，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员任免。
在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性很高。
为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部职能人员的人数会很多，规模会很庞大。
2.战略管控型。
战略管控型是集权与分权相结合的一种管控模式，强调程序控制。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。
企业忠诚导向的集团公司管控实操模型
集团整体组织架构
集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。
集团整体组织架构主要有着四种基本的形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structure）；第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）；第三种形式是多事业部结构，简称M 型架构（Multidivisional Structure）；第四种形式是矩阵制架构
（Matrix Structure）。
集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团公司自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团公司管控提供组织安排。
集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程。
从总的发展趋势看，集团整体组织架构正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。
4．1U型结构（Unitary Structure）
U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较少、生产连续性强和专业性强的企业集团，如矿业、能源、物流等。
以下是U型企业结构图：
U型结构有以下特点：
首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。
其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理。
再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。
最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。
Adidas就是采取U型结构的典型：
4．2H型结构（Holding Structure）
H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管理，而子公司负责具体产业的生产经营活动，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。
H型结构适用于规模较大、产业相关性不强的多元化控股公司。
以下是H型企业结构图：
H型母子公司结构是一个普遍采用的集团组织架构，因为其优点是相当之明确的：
首先，形成战略焦点。
一般在集团公司的长期经营规划中对各种业务的发展都会有一个明确的政策指导，集团公司可以据此设立子公司来专门针对战略规划中那些需要重点发展的业务。
单独设立的子公司不会受到非相关业务的影响，人、财、物等资源配置上的倾斜更加有利于这些重点业务的快速发展，从而巩固并强化集团公司在这一领域的竞争优势，保障战略重点的实现。
其次，规避经营风险。
由于在法律结构上子公司属于独立的法人，依法独立地承担法律所规定的各种责任和义务，这将有效地把集团公司在经营上的风险限制在一定的范围内。
因为母公司只是在其出资范围内对子公司
承担风险，不会因为子公司在经营中的失误乃至失败而蒙受到更多损失，更不会侵害到集团公司其他业务部门的利益。
再次，顺畅融资渠道。
由于集团企业的产权关系常常比较复杂，商业模式也很难一目了然，所以在进行资本市场融资特别是涉及到集团整体上市筹资时，会受到各种因素的限制而不能如愿。
而集团企业按照法律法规设立子公司，可以直接满足公司融资的法律条件和市场条件，便于作为进行对外融资的窗口，另外在重组并购上也有类似的好处。
又次，创建品牌资产。
集团企业子公司的独立经营常常会在其经营领域内形成新的品牌战略，作为独立企业的品牌资产的增加，最终将增加企业集团整体的品牌价值。
最后，获取优惠政策。
有些国家或地区对于某些行业或企业的进入与经营存在着一些政策限制，同时也可能对于某些行业或企业的进入与经营提供一些优惠政策，为了能够顺利地避开政策限制，或者获取优惠政策，集团企业会考虑设立不同形式的子公司，甚至包括只用作记账及税务安排的子公司等。
凡具一利，必有一弊，H型母子公司结构在发挥优势的同时也可能带来以下问题：
首先，增加管控难度。
母子公司在法人治理结构上的问题一直是处于悬而未决、缺乏定论的状态，如果不重视注重监督与治理建设，不能采用正确的组织架构形式，实施合理的管理控制流程，监管过紧势必造成官僚主义，引发子公司经营运作上的低效率；监管过松则会造成内部人控制，积累子公司经营上失误的隐患。
其次，增加管理成本。
子公司作为独立的法人实体，必定需要建立并运行一整套内部运作与支持体系，包括行政、财务、人力资源、信息技术等职能模块以支持其正常的运作，这样一套体系所需要的成本是巨大的。
在
其母公司已经完全具备的条件下，重新设立这些功能模块对整个集团来说无疑是浪费了资源进行重复建设。
因此必须考虑建立适当的共享机制，使得子公司可以共享母公司的支持服务功能，但母子公司在地域上的区隔、个别的特殊业务之间建立防火墙的要求、制定内部定价政策等因素会使得共享发生困难，共享机制的可能性就会大打折扣，变成口惠而实不至。
再次，形成利益冲突。
作为独立的法人实体和利润中心，子公司的经营目的是子公司股东价值的最大化，如果母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例也就是全资子公司的时候，母子公司的利益取向必然会发生一定程度上的背离，这种背离常常会引发母子公司矛盾，有时子公司追求自身利益最大化的行为可能会影响到母公司的整体利益。
又次，增加不确定性。
虽然母公司会向子公司派驻一定的高层领导参与子公司的经营管理，但作为独立法人实体的子公司在高层管理决策中，从法律上来讲是独立于母公司的，这就会导致集团整体发展方向与子公司具体经营运作上出现了不一致的可能，同时也增大了企业的发展中无法预知的风险。
最后，造成文化差异。
如果集团企业是与其他企业合资或者合作设立子公司，就会存在双方在企业文化上的差异，这种差异可能直接造成子公司员工没有归属感缺乏凝聚力，导致新设立的子公司在具体经营管理环节上
的矛盾，更有甚者会直接导致子公司经营发展战略的不统一，最终使合作走向失败，子公司面临解体的困境。
4．3M型结构（Multidivisional Structure）。
M型结构是U型结构和H型结构发展和演变的产物，是集权与分权管理相结合的产物，M型结构强调集团企业整体的协调功能和效应，适合于多元化控股公司。
M型企业结构图如下：
M型结构有以下特点：
首先，M型结构具有三个层面: 第一个层面是总部董事会和总裁班子，是最高决策层，主要职能为战略管理和交易协调；第二个层面由职能部门和支持服务部门组成，战略规划部门是这个层面的核心；第三个层面是围
绕核心业务建立的子公司,这些互相依存又互相独立的子公司是在一个统一经营战略下承担产品管理的业务单位。
其次，M型结构是一种扁平网络式组织层次结构，集团与紧密层企业间形成“母——子”公司的组织层次，集团总公司内部及各子公司内部形成“总——分”公司的组织层次。
最后，子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人.而不是子公司自身利益的代表，这一点极大区别于母子公司架构。
4．4矩阵式结构（Matrix Structure）
矩阵式结构是职能制与母子公司制的变型，强调集团内部跨部门的协作以及总部的共享管理。
下面是李宁公司的矩阵式组织：。
