关于集团转型升级战略实施回顾及
优化完善的思考
一、2008-2014年战略实施回顾与反思
（一）战略实施回顾
1.集团战略确定的经济目标均提前或基本实现，整体实力和社会形象明显提升。
一是经济总量大幅提升。2007年、2010年集团召开的两次南戴河党组扩大会议，分别提出了“三年经济至少翻一番”和“三步走、到2015年经济在2009年基础上再翻一番”的战略目标，从目前看，这些战略目标均提前或基本实现,而且每两年跃上一个发展的新台阶。相比2006年，2014年集团营业收入、利润总额、资产总额分别增长了12.4倍、4.8倍和6.2倍。
二是经营结构得到改善。从产业结构看，集团科工贸的多元产业格局初步形成，2014年科工企业利润和资产总额分别约占集团的15%，贸易、医药、建筑地产板块和金融业务的利润贡献分别约占集团34%、18%、18%和26%。从市场结构看,集团从偏重国际市场和国际贸易，转变为国际、国内市场并重，国际贸易与国内商业并举。从利润结构看，集团业务利润贡献逐步提高(从2006年14.7%提高到2013年的60%以上，2014年回调至56%)，对投资收益的依赖大幅下降。从组织结构看，集团整体重组了8家二级机构，2014年营收超100亿元的子公司达5个，其中超过300亿元的3家；利润总额超3亿元的子公司达8个，其中超过6亿元的3家；完成了医药板块的重组,打造了集团医药统一经营平台；启动了4家战略业务单元建设；集团法人层级控制到5级。
三是地位形象显著提高。2009-2014年，集团连续六年在国资委经营业绩考核中位列A级，还先后荣获“2007-2009年任期效益进步特别奖”、“2010-2012年第三任期业绩考核特别奖”，“业绩优秀企业奖”。2014年集团首次进入世界500强，列469位；2015年又提升了43位，列426位。
四是整体竞争力明显提升。2007-2011年，集团先后重组联合9家中央和地方企业，经营领域和经营网络进一步扩大，企业市场开拓能力、投融资能力、综合实力进一步提升。科技投入持续增加，科技创新的支撑作用逐步显现，截止2013年底集团拥有10个国家级研发平台，专利862项，2014年新增授权专利157项。
2.产业结构调整尚未到位，装备制造、医药、地产业务发展与目标预期差距较大。
尽管到2014年底，集团科工、医药和建筑地产板块的利润贡献已分别达15-20%，金融业务利润贡献占26%，贸易业务的利润贡献降到34%，基本改变了单一贸易的业态。但是，相比战略目标，集团的产业结构调整尚未完全到位。
一是装备制造业的发展未及预期。优先重点发展装备制造业是集团实施战略转型的重要任务。截止2014年底，加上中国汽研、中纺院、机床所等相关装备制造业务，集团装备制造业务实现销售收入35.5亿元，利润1.15亿元，与集团两次南戴河党组扩大会议提出的战略目标差距较大。分析原因，我们认为主要有：自2008年起发生的全球性经济危机至今仍未结束，使我国装备制造业遭受前所未有的重创，机床工具行业受周期性低位运行的冲击影响明显，相关科技企业产业化尚未能构建起稳定可持续增长的产品结构；加之个别装备企业在严峻市场面前内部管理问题暴露，虽经努力有所改善，但仍未能扭转连续亏损局面。
二是医药业务加速滚动发展任务艰巨。第二次南戴河党组扩大会议把医药产业发展放在更加重要的战略位置，要求“加速滚动发展”，提出到2015年进入国内医药行业前列，实现销售收入300亿元，利润总额10亿元。为此，集团启动了医药板块重组，
“三驾马车合一”，两家上市公司合并，托管相关医药资产，打造集团统一医药经营平台。医药板块2014年实现营收180亿元、利润总额8.6亿元。目前看，医药板块到2015年实现利润规划目标问题不大，但实现收入目标则很难，对比公司规划提出的2016年达到500亿元营收的新目标，任务更为艰巨。
三是地产业务发展后劲不足。自2008年集团批准房地产公司专业化实体化转制后,地产业务发展渐有起色，到2012年地产公司营收突破30亿、利润总额超过3亿元，之后进入平台调整期，2013年业绩有所下降，部分项目实施进度受挫，新增土地储备严重不足；新兴集团的地产业务近4年来利润总额也一直徘徊在1.2亿元左右。受行业深度调整影响，重组后的地产公司2014年业绩又有下降。综合起来，集团地产业务2014年合计实现营收37亿元、利润总额2.1亿元，土地储备仅45万平方米。这样的经营体量和土地储备，离专业化实体化、具有可持续发展能力的房地产公司差距较远(2014年我国房地产企业第100名营收70亿元，第50名为中粮地产营收154亿元)。
3.商业模式创新的实质性突破不够，部分主营业务的竞争力、盈利能力、可持续发展能力还不够强。
推进商业模式创新是与调整产业结构并列的集团转型升级战略的两个重要内容之一，适用于各个板块、各个企业，目的是构建有市场竞争力的专业化商业模式。几年来，相关企业积极探索，在部分商品、项目上有所尝试和进展。但总的看，多数公司仍然面临着业务发展的可持续性和盈利能力
偏低的问题，多数业务尚未构建起有竞争力的成熟商业模式，在产业链、供应链中我们能够提供的增值服务还不多，我们的专业化经营能力还不完善，我们在市场中的话语权、竞争地位没有根本改善，这也是导致我们业务盈利能力脆弱、业务发展缺乏可持续性的根本原因。比如，2014年占集团营收35%的第一大业务
——大宗商品业务(营收598亿元)毛利率仅1.9%，另3个营收超200亿元的业务（分销、建筑工程、自营贸易）毛利率约为3-4%，而且均面临着市场需求下降、多方渠道挤压、竞争激烈的窘境；而毛利率较高的工程承包、医药工业(2014年毛利率32%、营收24亿元)等业务经营规模仅数十亿元，特别是能够体现集团国内外影响力的传统优势业务——海外工程承包业务长期以来未能获得快速发展，近三年徘徊在50-60亿元左右，2014年仅实现营收64亿元，且毛利率逐年下降,近三年从9%下降到6%。
2014年，集团达到了营收1705亿元、利润总额48.3亿元的新台阶，列世界500强426位，我们认为在集团发展的新阶段，特别是“十三五”期间，固然要继续保持经营规模的适度增长，但要更加注重商业模式的创新和经营结构的调整，更加注重主营业务竞争力和盈利能力的增强，更加注重经营的质量和内涵的提升，切实实施外延式扩张与内涵式增长并举，惟有如此，集团的稳定增长才能保持健康、可持续，才能真正做大做强、做优做久。
（二）战略实施反思
1.集团8年来的持续、快速发展得益于转型升级战略的正确指引
。
集团近8年来的持续、快速发展完全得益于南戴河党组扩大会议确定的转型升级战略的指引，有如下主要经验：一是坚持把重组联合作为实现转型升级的主要途径，使集团实现了低成本、跨越式发展。2007-2011年，集团先后重组了9家中央和地方骨干企业，加上2006年加入集团的中国汽研，共10家重组联合企业。这些企业的加盟，不仅扩大了集团经营领域和经营网络，提升集团综合实力，更为集团跨越式发展作出重要贡献。以2009年为例，重组联合企业共实现营业收入499.3亿元，利润总额9.25亿元，分别占集团72.8%和32.6%。
二是坚持外延式增长与内涵式发展并举、战略扩张与战略管控并举。在推进重组联合过程中，集团不断加强战略管控,构建了以战略管理为核心、相关职能管理为支撑的战略运营体系，形成了以战略规划为目标、以年度预算为重点、以绩效考核为手段、以季度调度为平台、以领导人员考核为保障的战略实施管控链条，强化总闸门、资金链风险管理机制，有效把控了整体和重大风险，保障了集团健康持续快速发展。实际上，集团2010-2014年五年的快速发展主要依赖于存量资产(机床所2011年加入但规模较小)的内涵式增长，营收和利润总额分别从2009年的685.8亿元和28.4亿元，增长到2014年的1705亿元和48.3亿元。
三是坚持集团公司有限多元与子公司专业化经营。“五个发展
”既是对重组联合成果的经营策略梳理，更是集团转型升级的业务结构优化调整。第一次南戴河党组扩大会议提出“仅靠传统的国际贸易，不可能实现集团的跨越式发展和可持续发展”；第二次南戴河党组扩大会议对“五个发展”的内涵作了适应性微调，如将“统筹稳健发展金融、房地产、物流和租赁业”，调整为“统筹稳健发展建筑地产业”，但不变的是对集团有限多元化经营与子公司专业化经营的坚持。近年来集团加大产业整合力度，重组了8家二级机构，推动SBU培育，有力推进子公司专业化经营。实践证明，集团层面实行有限多元有利于熨平经济周期对单一业态的波动影响，从而保障整体经营业绩持续平稳增长；而子公司专业化经营则有利于提升经营单元的核心竞争力和盈利能力，促进内涵式增长。
四是坚持抢抓机遇、以战略合作项目为抓手。一切取决于项目，一切取决于行动。第一次南戴河党组扩大会议之后，集团成立了由主要领导挂帅、相关领导参加的转型升级重组联合推进委员会，相关总部成立联合工作小组，通过调动一切力量，抓住一切机会，集团上下周密策划、精心部署、真诚沟通、高效合作，在不到两年的时间里，集团先后实现了与齐二机床、天方药业、轻工公司、哈量集团、中纺院、新兴集团、邮电器材等7家企业的重组联合，从而基本奠定了集团此后几年快速发展的产业基础。事实证明，以战略项目为抓手集中突破，对于集团抢抓发展机遇、推进重大转型升级事项是十分有效的，在今后工作中仍要坚持。
2.新起点、新的发展阶段，需要对一些战略问题进一步梳理、优化和完善。
一是研究构建新的业务组合策略及发展优先级。面对经济发展新常态、新机遇，根据战略实施新情况，五个发展的内涵和优先级是否需要做些微调，有何新兴产业适合集团进入。比如装备制造与技术服务的战略定位和发展思路相同，是否可以合并为科工板块，予以积极加快发展。随着金融服务板块对集团利润贡献的绝对值和相对值持续提高（从2010年的3.65亿元占11.6%到2014年12.55亿元占26%），以及市场化业务的快速发展，金融在集团战略中的“服务功能”定位已远不能适应其快速发展需要，在某种意义上讲这个定位影响了集团对金融业务的资源配置，甚或使集团“十二五”期间错失了我国金融业务快速发展发展的一些机遇。因此，因此，对金融服务板块也必须重新审视并给予准确定位；这些都需要认真研究。
2010-2014年集团金融业务利润占比
二是明确进一步持续快速发展的新增长点。集团站在营收1705亿元、利润48亿元的历史新平台，要想实现持续快速发展一方面有赖于商业模式的转型创新取得实质突破，另
一方面需要集团上下积极发现培育新的增长点。就集团层面而言，无论是从内部基础条件还是外部市场前景，医药业务应成为更现实的战略增长点，应为集团
“十三五”的增长作出大的贡献，关键是要加大投入和重组并购步伐实现快速发展。其次，金融业务如能抓住我国金融创新发展的新机遇，有可能为集团作出更大的利润贡献，当然也需要相应的资源投入和平台建设。再者，无论是实施“一带一路”战略，还是从内部发展要求看，海外工程承包业务在“十三五”亟需有一个大发展、跃上新台阶。地产业务如果运作的好也具备成为新增长点的潜力。集团层面还有一个新增长点，就是抓住新一轮央企和地方国企改革的机遇，适时继续开展与集团战略吻合度高的优质企业的重组联合。各公司也都要从新领域、新市场、新环节等各个层面，积极寻找培育新的增长点。
三是要赋予转型升级新内涵。以移动互联网、大数据、云计算为代表的新技术正逐渐对传统制造业、商贸服务业态产生深刻影响，甚至将引发新一轮工业革命、颠覆传统商业模式。为应对挑战，美国推出了“先进制造业国家战略计划”，德国推出了“工业4.0”战略，我国也提出了“中国制造2025”。为此，集团上下在战略谋划时，一定要顺应数字化、网络化、智能化发展趋势，在互联网的大背景下对商业模式重构进行前瞻性思考，赋予转型升级新的内涵。
四是科工贸一体化如何打造。集团整体业务结构中“贸”一直占有较大比重，而科工相对较弱，下一步集团业务结构调整中科工产业应重点向哪些领域发展；贸易业务的商业模式创新如何才能取得实质性突破，投资推动转型的着力点在哪；科工贸一体化是否应主要通过功能协同实现，而在少数领域通过构造上下游产业链实现，等等。
五是如何全面深化改革为转型升级注入新动力。十八届三中全会吹响了全面深化改革的号角，国资委在2014年央企负责人会议上也提出要带头自我改革、自我革命，要以壮士断腕的决心，必须是动其筋骨的大刀阔斧，有些方面甚至要脱胎换骨，通过放到位、给到位、管到位，切实增强企业作为独立市场主体的活力和竞争力。集团已处于转型发展的关键阶段，深入推进转型升级取得新突破、持续发展取得新成就，也必须有赖于改革深化注入新活力。集团也必须要以更大勇气全面深化体制机制改革，其核心是以市场化为导向调整完善激励约束机制，创新经营管理体制，加快改制上市和资本运营步伐，进一步规范集团和子公司间集权分权体系，要既能管得住管控有效，又能充分激发各个企业和员工创业活力、提高效率。
二、对战略完善的思考与建议
（一）关于装备制造与技术服务板块的发展
1.集团发展技术服务与咨询业务的战略定位相同于装备制造业，建议将装备制造与技术服务板块合并为装备制造与技术服务板块，简称科工板块。
集团发展技术服务与咨询业不是简单追求规模，而是更注重在细分领域为行业提供共性和关键技术，提供市场前景广、对行业发展作用大的高新技术、高附加值产品，体现行业影响力，与集团发展装备制造业的战略考虑完全相同。事实上，2010-2015年规划中，集团发展装备制造业三个重点领域的两个就属于技术服务板块，即特种车与轨道交通关键
部件、化纤成套设备。而科研与产业化良性互动也是科技型企业可持续发展的大趋势，鉴于装备制造与科技研发的紧密相关性，建议集团将装备制造与技术服务板块合并。
2. 装备制造业务要积极提供“产品+服务”集成服务，努力向现代制造服务商转变。
发展现代制造服务业既是国家振兴装备制造业的倡导，也是GE、IBM、陕鼓、秦川等国内外企业的成功实践，更是移动互联时代客户需求多样化的市场要求，是装备制造企业转型升级的必然选择，也是集团装备制造企业走出困境、走向成功的战略举措。集团装备制造企业要深挖客户需求，通过整合内外资源，积极开展研发设计、工程承包、系统集成、设备租赁、备品备件、远程监测、维修保养、再制造等增值服务；科技型企业更要发挥技术优势为行业提供产品设计、技术转移、检验检测认证、标准制定等科技服务。
3.集团发展装备制造业的领域需要进一步选择和聚焦。
集团发展装备制造业的最终目标是要在某些细分领域形成几个具有国际竞争力的主导产业，而目前的基础较为薄弱。因此，在发展过程中应有意识地逐步聚焦，集中资源发展具有技术优势的领域，逐步确立行业领先地位和影响力。除了机床工具、汽车及轨道交通关键零部件、化纤成套三个领域本身在发展中需要逐步聚焦主导产品外，根据我们的研究，建议增加环保设备作为装备制造新进入重点领域；其他领域遵循
“前三”原则择机介入，最终根据能否成为行业前三进行动态调整，包括适时退出一些长期亏损且扭亏无望的行业。
（二）关于贸易与工程承包业务的发展
1.着力构建适应市场的商业模式，在提高业务的竞争力、盈利能力、可持续发展能力上下功夫。
近年来，贸易业务对集团的规模、利润贡献较大(分别约为60%和35%左右)，较好发挥了集团稳定器的作用；同时在转型创新方面也进行了积极探索，但实现全面转型升级的任务还很艰巨。2013年集团贸易板块实现营业收入939.7亿元，利润总额14.96亿元；2014年分别达1046.9亿元和16.2亿元。随着电商不断冲击、大宗商品波动风险加大、工程承包市场竞争加剧、国家取消招标资质等形势变化，在传统模式下贸易业务的张力和韧劲已发挥到极致，要想实现更大、更有内涵的增长，商业模式的创新就必须要实现突破，“十三五”期间，要切实增强核心业务的竞争力、盈利能力、可持续发展能力，将拥有“三力”作为转型升级成功的标准。
2.以“三力”建设为着力点，加快投资推动转型步伐。
2007-2014年，贸易板块营收和利润总额分别增长了
1258.76%和206.64%，而资本性支出合计7.52亿元。这意味着集团贸易业务8年多来的发展更主要依赖于内涵式增长。然而，贸易业务的跨越式发展不仅需要流动资金的支持，也需要必要资本金的投入，特别是在核心能力建设、外延式扩张、交易模式创新等方面，都需要投资并购的助推。如商品类业务在物流分拨、增值性加工等供应链关键环节的参与；工程承包业务开展BOT、PPP等交易方式，以适度资金投入促进业务开拓；咨询业务完善相关工程设计、项目管理能力，积极向生态环保治理综合服务商转型。
3. 通过打造SBU，集中资源着力做强做大优势业务。
集团近年先后启动4家SBU建设(详见下表)。实践证明，SBU体制对于二级公司聚焦主业、集中资源、培养专业化经营能力、打造优势业务，是十分有效的。如2014年轻工的基础原材料和通用国际两家SBU共实现营收274亿元，利润总额3.05亿元，分别占公司的57.5%和67.7%。建议贸易板块以SBU建设为载体，推动各公司聚焦优势业务，创新机制体制，重构商业模式，强化资源配置，在各自主营领域积极打造出具有市场竞争力和可持续发展能力的SBU。
（三）关于医药板块的发展
1.医药业务从内部基础、外部前景看最具条件成为集团的新增长点，但加快发展的竞争压力巨大，关键是选择什么样的发展路径实现快速突破。
医药产业是具有稳定成长性的朝阳产业，在需求拉动和政策推动下，我国医药产业正步入黄金发展阶段，预计未来
2.借鉴行业先进企业发展经验，建议集团医药业务走以效益为主、兼顾规模的特色化发展路径。
国药、华润医药和上药近年发展的战略趋向之一就是逐步加大工业占比，从寻求规模扩张向增加利润、提升发展质量转变。华润东阿阿胶2013年营收虽只有40亿元，但利润总额达14.4亿元。云南白药与恒瑞医药也值得我们借鉴：云南白药在稳固以散、胶囊、酊、气雾剂等为代表的白药之“根”的同时，实施“新白药、大健康”战略，向上游药材种植加工延伸，打造三七产业平台，向下游大健康产业延伸，初步形成药品、健康、原生药材及商业物流四大业务主体格局，2013年实现营收158亿元，利润总额27亿元。恒瑞医药作为国内最具创新能力的现代化制药企业，从仿制到首仿再到创新国际化，整合资源、专注制药行业。公司目前共有近200项发明专利，其中90项为全球专利，创新成果行业领先，肿瘤药品保持国内市场领导地位，麻醉产品国内市场占有率第一。2013年实现营收62亿元，利润总额14.8亿元。
无论从经营规模上还是全国性商业布局上，集团医药业务都难以追及三甲，集团更现实的选择是走出一条以利润为主、兼顾规模、突出国际化的发展之路，要将资源集中配置于最有优势、最有特色、最有可能做出竞争力的领域，尤其要避免战略分散。建议集团医药业务重点：
做优贸易业务：突出国际化特色，积极开展国际优秀医疗器械和药品的进口分销和合作生产，大力拓展以委内瑞拉业务为代表的国际集成采购服务。
做强医药工业：聚焦领域、独特品种；以特色化学原料药和专科制剂、中药和血液制品为重点，着力培育独特优势品种；整合构建统一研发体系，借助与院所联合、国际合作等方式，强化新药研发；依托中药积极向保健品等大健康领域延伸拓展。
做特医药商业：先谋求重点区域市场领先，逐渐辐射全国。集中资源优先深耕北京、广东、河南等现有市场，加强物流体系建设，面向医院终端积极提供增值服务，强化百泰专业式营销，形成区域领先优势(前五)；依托江西医药、新疆天方等企业完善在重点市场区域的布局，根据资源和机会，适时向西南市场及其它省会城市进军。
3.医药业务当前最主要的任务是挖潜存量、做大增量，以资本运营为助推，加快投资并购步伐。
500亿元规模一半以上要靠投资并购，2014年尽管做了大量工作，但最终未有斩获，无疑使2015、2016年的任务变得更加艰巨。建议集团遵循战略聚焦原则，以推进重组联合的劲头，加大对医药板块投资的领导，举集团之力共同加
大项目搜索和论证力度，同时，加强专业化投资并购整合团队的构建，提高投资项目开发谈判、可研论证和管理整合能力，全力推进医药项目投资并购，务求近两年有较大突破。
《战略管理》课后思考题 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 1、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 2、战略管理是企业最高层管理人员最重要的活动和技能。 3、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 2.什么是战略管理？ 战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。 3.什么是战略？ 战略是计划（Plan）为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排 战略是模式（Pattern）企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映 战略是定位（Position）在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘 战略是观念（Perspective）体现管理者独创性和想象力，指导员工价值取向、行为准则 战略是计谋（Ploy）向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的召号令 4.企业存在什么样的战略层次？ 1.公司层战略：又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 2.事业部战略：又称经营单位战略、竞争战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 3.职能层战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。 5. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 1.企业高层管理者 制定公司的任务和战略； 确定公司各事业部的任务； 按照任务给各部门分配资源； 批准各事业部的计划、预算和主要投资； 考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作。 2.事业部主要管理者 向公司的高层管理者提出本事业部单位的发展战略； 制定本事业部的经营计划并获得上级批准； 为取得最佳利润率和业务增长率而经营； 按照公司方针、政策与程序进行管理。 3.职能部门管理者 参与讨论和制定公司战略； 制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性； 就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，向公司高层管理者提出建议； 就各事业部的职能部门工作，向公司高层领导者提出专门性的意见； 制订职能部门系统的战略、目标和职责； 对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价，提出建议； 在需要的地方提供职能方面的服务。 第二章 1.分析一下能够对企业产生显著影响的政治法律、经济、社会、技术等方面的变化趋势有哪些? 1.政治与法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。例如：反垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政治稳定性；对外来企业态度等。
摘要：当前，我国经济面临下行压力，集团在新常态下提出企业转型升级战略，企业的管理体制与运行机制以及职工的思想稳定工作也迎来了新挑战。本文主要从集团转型升级及职工思想稳定的重要意义、职工当前的思想状态、可采取的措施三个方面，对如何确保职工思想稳定，推动企业转型升级试作了分析。 关键词：转型升级；思想稳定；确保 一、企业转型升级战略及职工思想稳定的重大意义 （一）转型升级是适应新常态、开启新一轮发展的战略需求 自2012年起，我国gdp增速开始回落，稳定在7%左右，经济发展进入从高速增长转为中高速增长，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动的新常态。转型升级是顺应经济形势和市场规律，转变经济发展方式，走自主创新和质量效益之路的战略性举措。 （二）职工的内在需求是推动转型升级的重要驱动 企业与职工的命运休戚相关，企业前途关系到职工个人前途、企业利益关系到职工个人利益。只有通过转型升级才能实现企业持续健康发展，而企业的持续健康发展是职工利益得到保障的前提，职工希望企业不断提高竞争力，获得更好的经济效益，从而保证他们的薪酬待遇、发展平台，更好地创造自身价值、保障自身权益。 （三）职工的思想稳定是推动转型升级的思想基础 职工群众是企业发展的可靠基础和重要力量，其思想稳定关系到企业的执行力和凝聚力，关乎企业的生存和发展。由于受到经济下行压力等因素的影响，部分职工思想上产生了波动，可能对转型升级战略的执行产生不利影响。因此，要确保转型升级战略的有效推行，必须首先确保职工的思想稳定，引导他们的思想，凝聚人心力量，为转型升级战略打下坚实的思想基础和群众基础。 二、企业转型升级过程中职工的思想现状分析 （一）因现实困难引发的对转型升级的担忧情绪 当前部分职工中存在的担忧情绪其成因主要有三：一是客观形势造成暂时困难，房地产市场持续萎缩，使当前生产经营上面临暂时困难，也引发了职工对企业前途的担忧情绪；二是转型升级战略推行初期的执行困难，主要是集团各企业对集团转型升级发展战略尚未达成完全统一认识，对转型升级的定位不准，墨守成规、因循守旧意识仍然存在，引发了职工对转型升级战略的执行成效的担忧；三是转型升级的见效周期较长，是一个渐进过程，其成效不能立竿见影地显现出来，在此期间的职工思想压力逐渐累积，容易引发对转型升级战略前景的担忧。 （二）因认识模糊引发的对转型升级的茫然心态 职工对集团转型升级战略的认识未完全清晰，未真正领会转型升级发展的战略意图和核心内容，对“为什么要转型升级”、“什么是转型升级”以及“转型升级我该怎么做”这三个关键问题了解不透、认识不清。因而，在面对转型升级时，职工缺乏认同感和参与感，把握不住具体的前进方向，对自己如何参与到转型升级感到无所适从，进而产生了疑虑和茫然心态。 （三）因缺乏信心引发的对转型升级的矛盾心理 在当前新形势下，部分职工对传统的管理方式、经营方式等还抱有幻想，满足于以往取得的成绩当中，对以前“吃大锅饭”的时期还有留恋，存在依赖思想，虽然已经认识到外部经济环境的改变和当前形势需要集团改变，但由于对转型升级缺乏准确认识，伴随着担忧、茫然、疑虑等心态，使职工对转型升级缺乏果敢和决心，陷入“想要改变，又怕打破现状”的矛盾心理。 三、企业转型升级过程中，职工思想稳定工作的措施试举
企业经营发展转型升级的必备条件 转型升级是企业经营发展的梦想，管理升级、产品升级……，很多企业迫于生存的压力，都想尝试着走上转型升级之路，但是心中却又七上八下，没有底气。于是便带着“不改革是等死，改革是找死”的信念踏上了征途，到处碰壁、满身伤痕，企业经营却并没有实现真正的转型升级，原本的美梦变成了噩梦，企业依然是效率低下、人浮于事，没有核心竞争力，企业处境越来越难。企业家的压力与日俱增，在放弃还是继续中不断地徘徊、纠结，身心疲惫…… 转型升级是一颗金种子，在播种这个种子前，我们不妨先看看我们的土壤是不是适合，不适合也没关系，先培育土壤，等到土壤基本适合后，再播种也不迟，转型升级是企业经营发展的第二次创业，难度远胜于第一次创业，当条件不成熟的情况下，不能操之过急。 所谓的土壤，更多的是我们的团队，转型升级对团队到底有哪些根源性的要求，笔者谈谈个人的看法。 郝泽霖——思维管理专家原西门子高级讲师 10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位 精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。 现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长 一、企业家要转变的观念： 1、亲情和事业一定要分开，不能太多地考虑感情的因素，形成特殊人群，坚定靠制度管人的信念，制度之外不搞特殊人群，企业家自己都不行。 2、企业发展不是企业家一个人的，所以企业家不能一个人说了算，中高层是一个民主的团队，任何事情、决策，放在桌面上讨论，我们以理服人，不搞一言堂，企业经营听的不是谁的话，而是一个正确的观念或方法，当企业家的家人在埋怨，谁谁连我的话都不听时，不要急着发火。 3、部门与部门之间是靠制度和职责在管控，不能为了平衡各部门之间的力量，怕有部门特别强势，于是便开始保护弱势的部门，部门领导能力强，这个部门相对会强势一点，所以，企业经营家不要去保护，保护必然要破了规矩。 4、坚决支持看到影响公司利益的行为便要制止、指正、不畏权威的员工，绝对不能打压，这类员工是忠诚的、积极的，打压意味着我们鼓励不忠诚、不积极的因素。 5、企业家内心的恐惧，怕职业经理人的引入，使得企业经营不在自己掌控之中，所以，对职业经理人设置种种限制，企业家必须要克服这种恐惧，充分授权。 6、因为发展的需要，会引入部分新的中高层管理人员，于是新、老力量意味着新、老
企业转型升级发展战略管理的策略研究 发表时间：2019-12-06T13:40:32.283Z 来源：《科技新时代》2019年10期作者：胡媛 [导读] 企业在当今新旧动能转换、新常态的发展环境中，需要加快发展战略管理的转型升级，提升企业自身的竞争力量。 内蒙古神东天隆集团股份公司物流配送中心 陕西省神木市 719315 摘要：企业的转型升级势在必行，企业在此期间的发展战略管理是企业做好转型的重点工作。本文围绕企业转型升级中战略管理的影响因素、管理的现状、管理的策略三个方面进行探讨，希望能够在为企业转型升级的战略工作中有所帮助。 关键词：企业转型升级战略管理策略 1.引言 企业在当今新旧动能转换、新常态的发展环境中，需要加快发展战略管理的转型升级，提升企业自身的竞争力量。我国在新时代、新经济发展环境下对企业的发展有了更高的要求，企业的转型升级成为当下企业改革建设、实现降本增效、创新发展的关键举措。本文对企业的转型升级发展策略进行相关的探讨，促进企业在当下实现更好的发展。 2.企业转型升级发展战略管理的重要性 企业在新时期转型升级对于企业的发展而言其重要性主要表现以下几点：（1）有助于帮助企业清楚发展方向，企业的战略方向对于企业的后期各项工作的引导起着带头引导作用，明确企业的发展方向，帮助企业有条不紊地实现发展目标；（2）有助于对企业的人力资源结构进行优化，企业的战略目标决定了企业的人才结构，人才作为当下企业的重要竞争力，发展企业的人才结构对于企业的健康成长意义重大，在战略优化的带领下，企业的人力资源工作也更加清晰具体化；（3）有助于提高企业经济效益，企业存在的基本目标就是创造更大的价值，企业的转型升级能够在国家提倡的绿色、可持续发展的要求下为企业实现更多的价值，帮助企业创新升级，助推企业蓬勃发展。 3.企业转型升级发展战略管理的影响因素 影响企业转型升级发展战略管理的驱动因素主要概括为以下几点：（1）在外部因素中，首要的就是目前的环境保护法规以及针对环保行业的排放标准越来越严格，针对大气污染物的排放还明确规定了排放限值。也就是从我国的立法方面开始推进高效、低耗以及环保发展，满足我国提出的可持续发展要求。（2）行业市场因素，企业的转型升级需要考虑自身在行业中的地位，对同行业竞争者进行分析，对比企业自身的优势、劣势，企业转型升级中，同行业的技术条件等都会影响其战略上的管理，物流企业向着集约化方向发展同样也会影响其转型的战略制定。（3）企业内部因素，企业自身的管理水平、组织结构、资金、设备技术都会成为影响企业转型升级发展战略管理的重要影响内容，企业内部因素是企业转型升级的动力，所以内部因素要壮大完善，助推企业的战略转型发展。 4.企业转型升级发展战略管理的现状 4.1缺乏战略意识 企业在竞争激烈的发展环境中，习惯追求眼前利益，放长线钓大鱼的成本压力较大，造成企业对于长远利益的规划欠缺意识，企业的管理者都忙于当下事务的管理任务当中，企业很多人对战略没有意识，单独靠一个人或者两个人很难制定出科学的战略规划，企业的战略发展与管理需要靠企业众多管理者对市场以及政策的了解，然后才能制定出科学的战略决策，但是当前企业人员对战略的意识还有待提高。 4.2战略同化严重 有些企业本身制定出短期规划、中长期规划，但规划的高高在上、无法落地，甚至直接模仿其他企业的规划制定，缺乏对企业自设的实际情况考虑。企业战略管理的生搬硬套，缺乏自身对企业的独立分析，不利于企业的转型发展。 4.3战略管理以短期利益为导向 在战略规划的管理中，企业多是重点发展短期规划，中长期规划都难以实现。企业以短期的利益为目标，没有将眼光放长远，甚至以牺牲长期利益来获得眼前的盈利，逐步在竞争中失去优势。 5.企业转型升级发展战略管理的策略 5.1实事求是发展国际化、多元化、专一战略 企业转型升级需要把握市场规律以及国内外市场和政策变化，选择适合企业发展的战略类型，资金大、技术水平高的企业可以选择国际化战略发展，此种战略就是加强与国际市场的竞争与合作，寻求更大的发展空间，实现市场的扩大和规模经济，同时还可以实现物流企业国际市场声誉和影响力的提升。发展国际化战略，企业在管理上需要注意将自身的物流业务拓展到海外市场，凭借高服务质量低成本优势获得海外客户资源，对于客户市场的管理利用精细化管理办法，拆分业务细节，全方面细致管理。企业可以针对现有技术和市场进行专一化领域发展，也可以选择多元化共同发展，但是需要注意发展多元化企业必须做好风险准备工作，提升自身的风险控制水平。 5.2绿色发展 发展绿色物流的战略，针对物流企业所开展的低碳绿色发展策略，主要是通过循环经济的发展以及绿色物流的建设，减少物流企业生产经营中对周围环境的污染。或者是通过对仓储、加工包装设备、物流车辆的改进和更新，实现资源利用率的提升，通过新型清洁型能源的利用来实现绿色发展策略。 5.3 技术差异化战略 技术能够带动企业的转型升级成功发展，技术可以提高企业的服务水平和效率，技术是企业转型升级的一大竞争力量，技术可以拉大自身与竞争对手之间的距离，所以技术上的差异化有助于企业在转型中的升级优化。企业需要将技术作为核心竞争力实现创新，根据客户的业务需求，对业务价值链相关的服务以技术的优势表现出来，满足客户的全面需求，所以技术的差异化也可以带来服务的差异化，更能帮助企业获得同行业中的领先地位，助力企业的转型升级。 6.结语 企业转型升级发展战略管理有助于帮助企业清楚发展方向、助力对企业的人力资源结构进行优化、提高企业经济效益，企业转型升级发展战略管理受到政策法规、行业市场因素、企业内部因素的影响。基于当前企业在转型中的战略管理工作上缺乏战略意识、战略同化严
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/0616727451.html, 新常态下石油企业的战略转型升级 作者：宋振良 来源：《管理观察》2016年第20期 摘要：在当前低油价的形势下，石油企业应抓住机遇、迎接挑战，敢于直面自身存在的问题，积极探索未来发展方向，推动市场化改组，利用互联网技术发挥自身优势，进一步开发延伸产业链条，提高产品竞争力，才能在竞争中立于不败之地。 关键词：新常态石油企业转型升级 改革开放以来，我国经济一直保持高速增长的态势，然而自2008年金融危机以来，在全球经济整体疲软的态势下，我国经济增速也开始放缓。回顾世界各国的经济发展历程我们可以发现，当一个国家的经济发展到一定程度时，其增速不可能一直保持在较高水平。在经历了近三十年的高速增长后，我国经济也走到了历史的十字路口。在这个十字路口上，我们可以看到许多带有时代色彩的新变化。例如：互联网对社会方方面面的渗透昭示着网络统治时代的来临；太阳能、风能、地热能等新能源的兴起对化石能源体系造成的冲击日益明显；金融对实体经济的影响和作用越来越明显，等等。同时，我国经济体系也还有诸多问题尚待解决：市场化程度还不够高、市场体制尚不完善，政府对经济领域的干涉过多；经济体系里贫富差距明显且呈现逐步扩大的趋势。 面对上述发展形势，再加上石油企业所面临的“油价低迷、技术难度加大、勘探和采油成本增大”等困难，这都要求石油企业主动适应经济发展形势和市场需求，主动推进企业创新和产业转型升级，以实现降本增效、提质增效，在新常态的经济形势下，克服外界困难，增强内部竞争力，实现新的跨越式发展。 一、石油企业创新发展与战略转型的现状 自2014年“新常态”一词出现以来，社会上掀起了对我国目前经济发展状态重新认识的热潮。随着我国经济体量的不断扩大，经济增长速度逐步减缓，是经济发展的必然规律。而避免经济“硬着陆”的唯一出路就是促进经济体系向现代化转变，实现经济的战略转型升级。 石油产业作为经济体中的基础性产业，其在新常态下战略转型升级的重要性不言而喻。石油企业作为石油产业的组成单位，更要重视新形势下的创新发展和转型升级，从而有效应对变幻莫测的内外部形势。 在创新发展方面，石油企业都做出了积极应对。中国石化一贯重视科技创新对主营业务的支撑作用。2014年中国石化斩获国家科学技术奖12项，其中一等奖4项、二等奖8项；申请国内外专利4968件，获得国内外专利授权3011件；获中国专利金奖1项。中国石油也积极践行创新驱动发展战略，在上游业务领域将持续攻关页岩油气勘探开发技术，提升石油、天然气
企业战略转型成功的内部关键因素 张颉2007年3月 随着市场竞争环境的日益激励，令企业所处的生存空间越来越小；而中国经济的高速发展又令市场上存在很多的发展机会；空间挤压和机会吸引的双重作用力使企业产生出战略转型的原动力。 在战略转型时，企业往往比较关注对新市场和新领域等外部因素的分析，而忽略企业内部环境对于战略转型是否支持的分析，或者对于内部环境对战略转型成功所起到的影响没有充分的预计，而这点往往会直接导致企业战略转型的失败，TCL欧洲扩张战略的惨败就是一个典型的案例。 因此，本文将从与企业战略转型密切相关的三个关键因素：核心文化、战略管理和内部资源三个方面阐述企业在战略转型中需要关注的重点。 1.调整核心文化以适应新环境，指导新战略 首先是对企业的核心文化进行调整，因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功，需要有一个好的企业家带领，而一个企业要把成功长久地持续下去，必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。 企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果，尽管他们两者之间的技术有着很大的差距，但其成功的本质没有什么差异。然而，惠普在成功上市之后，其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议，制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。 而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟，总以为自己很富裕，殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富，而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中，始终也没有制定出自己的核心文化，始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题，那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机，它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。 企业在进之初，首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型，必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出，而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导，那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变，
关于集团转型升级战略实施回顾及 优化完善的思考 一、2008-2014年战略实施回顾与反思 （一）战略实施回顾 1.集团战略确定的经济目标均提前或基本实现，整体实力和社会形象明显提升。 一是经济总量大幅提升。2007年、2010年集团召开的两次南戴河党组扩大会议，分别提出了“三年经济至少翻一番”和“三步走、到2015年经济在2009年基础上再翻一番”的战略目标，从目前看，这些战略目标均提前或基本实现,而且每两年跃上一个发展的新台阶。相比2006年，2014年集团营业收入、利润总额、资产总额分别增长了12.4倍、4.8倍和6.2倍。
二是经营结构得到改善。从产业结构看，集团科工贸的多元产业格局初步形成，2014年科工企业利润和资产总额分别约占集团的15%，贸易、医药、建筑地产板块和金融业务的利润贡献分别约占集团34%、18%、18%和26%。从市场结构看,集团从偏重国际市场和国际贸易，转变为国际、国内市场并重，国际贸易与国内商业并举。从利润结构看，集团业务利润贡献逐步提高(从2006年14.7%提高到2013年的60%以上，2014年回调至56%)，对投资收益的依赖大幅下降。从组织结构看，集团整体重组了8家二级机构，2014年营收超100亿元的子公司达5个，其中超过300亿元的3家；利润总额超3亿元的子公司达8个，其中超过6亿元的3家；完成了医药板块的重组,打造了集团医药统一经营平台；启动了4家战略业务单元建设；集团法人层级控制到5级。 三是地位形象显著提高。2009-2014年，集团连续六年在国资委经营业绩考核中位列A级，还先后荣获“2007-2009年任期效益进步特别奖”、“2010-2012年第三任期业绩考核特别奖”，“业绩优秀企业奖”。2014年集团首次进入世界500强，列469位；2015年又提升了43位，列426位。 四是整体竞争力明显提升。2007-2011年，集团先后重组联合9家中央和地方企业，经营领域和经营网络进一步扩大，企业市场开拓能力、投融资能力、综合实力进一步提升。科技投入持续增加，科技创新的支撑作用逐步显现，截止2013年底集团拥有10个国家级研发平台，专利862项，2014年新增授权专利157项。
如何成功实现制造企业转型升级？ 随着房地产泡沫的急剧增加，经济所面临的风险也随之加大，所以众多投资公司也逐渐将注意力转移到制造业领域；加之中国劳动力成本上升导致代工企业的优势被大大削弱，转型成为改变企业命运的唯一选择。所以，如何能帮助制造型企业成功转型升级也成为品物集团服务的核心。 制造企业实现转型升级的途径 1）企业盈利模式的转型。 典型的转型方式包括：企业由提供单一产品转向提供成套产品或整体解决方案（如进行设备成套，提供整条生产线，例如陕西鼓风机公司提供成套生产线）；设计院所由提供设计图纸转向进行工程总承包（如武汉钢铁设计院转制为中冶南方之后，提供钢铁行业的工程总包服务）；企业由销售产品转变为租赁产品（例如GE出租飞机发动机）；从单纯靠卖产品盈利转向靠卖产品和提供产品的售后维护服务盈利（例如电梯行业提供长期的维修维护服务）；从销售自主产品，转向建立行业产品的贸易枢纽（例如上海标五公司建立紧固件贸易中心）；为客户提供金融服务等。 2）企业定位的转型。 典型的转型方式包括：提供代工的OEM企业转向提供从设计到制造外包的ODM企业；从代工转向自主品牌制造；从主攻产品出口市场转向国内市场；由竞争激烈的红海进入新的蓝海（例如上海重型机器厂转型制造核电设备，大批企业进行风电、LED等新能源行业等）；由制造企业转向多元化运作，或向上下游延伸（例如凯迪电力由向电厂提供脱硫设备转向同时运营生物能源电厂，木材加工企业建立自己的林场等）。 3）企业运营模式的转型。 典型的转型方式包括：由纵向一体化转向横向一体化，广泛地进行制造外包，强化供应链写作；由单一工厂变为多地点、多工厂运作，由单一组织变为集团架构；由主要依靠自主发展（Organic Growth）转向并购与行业整合（Acquisition，例如宜化股份整合了许多行业企业，营业额迅速由10亿等级跨越百亿等级）；由涉足多种产业转向归核化，聚焦自己最具优势的核心产业；实现国际化，进行跨国并购等。 制造企业实现转型升级应该具备的基础 转型升级对于企业而言不能仅仅停留在一句口号，企业运营的关键是实现可持续发展。企业要实现转型，不是仅仅有决心就够了，任何的变革都需要结合企业的实际，不切实际地乱转型，可能滑向倒闭的深渊。 1）具有稳定的盈利能力和现金流，拥有生存之本。企业要谈转型，首先要能够生存，要有能够转型的“本钱”，要有一定的投资、融资能力，立足未稳的企业谈不上转型。 2）对客户的需求和行业市场的发展趋势进行了深入的研究。企业应当剖析自身的特点、客户需求的变化和行业的竞争格局，做到知己知彼。在洞察行业发展趋势的基础上，审慎地进行转型。 3）建立支撑企业转型升级的资源。企业应当分析自己拥有哪些转型的“资本”，例如拥有较强的产品研发能力，或者能够通过产学研合作获得支撑企业转型升级的产品（例如长航电机公司通过与高校合作，开发出
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
近年来，产业升级与转型成为政府部门、经济理论界和企业界的热门话题。佛山市市长陈云贤在上任后的第一份政府工作报告中，提出了“实施‘三三三’产业发展战略”，其中很大篇幅的内容其实就是关于产业升级与转型。企业是产业的组成单元，宏观上的产业升级和转型只有通过微观的、具体的企业的升级和转型才得以实现。本文根据企业战略管理的理论和实践，提出了企业转型的五种基本模式。 企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质上和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。例如，企业的资本模式从单一老板改变为多个老板再改变为上市公众持股；企业的组织模式从单一家公司改变为多家公司再改变为集团公司；企业所经营的产业从第一产业改变为第二、第三产业；企业的业务模式从OEM改变为ODM(原始设计制造)再改变为OBM(原始品牌制造) ；企业的管理模式从董事长兼CEO改变为董事长和CEO由不同的人担任。这些都属于企业转型的内容。 显然，企业转型符合并且应该具备企业战略的三大特征(见作者另文《论企业战略的三大特征》)，因此，它属于企业战略的范畴，也就是说，必须在战略管理的框架中把控企业转型的内容、模式和路径。各种书刊文章中经常用到的“转型战略”或“战略转型”其实就是这个意思（也应该是这一个意思！）。 企业战略管理的内容分为三大部分。A、战略的制定，也就是战略的规划；B、战略的实施，也就是战略的贯彻和执行；C、战略控制，也就是对战略的执行效果进行有效性评估和反馈，并相应调整原定战略。企业战略管理可以在五个层面上来做。第一、公司战略(corporate strategies),也即整个公司的生存战略和发展战略；第二、业务战略（business strategies），也即公司所从事的各个业务模块（或事业部等）的经营战略；第三、职能范围战略(functional strategies)，也即各职能部门的具体战略，如产品战略、人力资源战略、营销战略、财务战略等等；第四、战略项目(strategic projects)的战略管理，也即一项具体的、有战略意义的投资、开发项目的战略管理；第五、针对一个业务专题的战略管理，例如，针对上市为目标的战略管理；针对兼并为目标的战略管理；针对某一（组）竞争对手而做的竞争战略管理。这三大部分和五个层面可以组合成以表1中的具体内容（A01，A02， (05) 表1、战略管理的内容 战略制定 战略实施 战略控制 公司战略 A01 B01 C01 业务战略 A02 B02 C02 职能战略 A03 B03 C03 战略项目 A04 B04 C04
实业集团转型升级工作汇报材料X XX实业集团始创于XXXX年，经过XX年不断创新发展，以氰胺系列品种多、产量大、质量优及研发能力强等综合优势，成为中国氰胺系列产品的重要出口创汇和科研创新基地，是国内氰胺行业崛起为领军企业和国际市场上知名氰胺生产商，也是XXX家非公有制优势骨干企业、科技兴贸重点企业、XX家重点出口创汇企业和环境友好企业和循环经济试点企业。XXXX年底经科技部认定为国家高新技术企业。去年XX月份，国家实施创新驱动助力工程以来，在市科协、X高新区和有关部门的支持指导下，我公司不断加强与国家学会和大中院校、科研院所专家的合作，有力推动了企业转型升级。 一、科技创新推动企业转型升级 近几年来，在中央政策的指引下，在市委、市政府及市直有关部门的支持下，X集团结合转型升级的要求做了如下工作：一是大力进行传统产业升级。X建材结合节能改造，将水泥窑“湿法”生产改“干法”生产的整体改造，首开了低浓度二氧化碳变压吸附技术在X利用的先河。回收二氧化碳气用于单、双氰胺生产，关闭XXX立方白灰窑一座，关停
白灰窑及生产消耗折XXX%二氧化碳气年减排合计X.X万吨，实现了二氧化碳的综合利用和能源节约的双功效；针对化工生产耗水量大、水重复利用率低、一次地下水采取过多的情况，X化工率先开展了提高水利用率的研究，最终选取低温“水源热泵制冷”技术和装机，将原有二次水的重复利用率从XX%提高到了XX%；瞄准国际高端市场，加大固体单氰胺这一新产品研究和开发力度，填补国内空白，在我国开拓了氰胺产品一个新的应用领域。二是着力推动企业转型。经过XX余年的市场竞争和博弈，我市已成为全国乃至世界氰胺生产、研发的基地.截止去年，氰胺产业规模总量已占世界的XX%，占国内的XX%，成为我市最具特色、最具优势的产业。当前由于氰胺产品现有应用领域和范围的限制，使产能规模的扩张受到了制约，急需转型，大力拓宽产品应用领域和市场。近年来，X将产品和市场定位于农业、卫生和生态领域，加大了研发、试验、示范、推广的各项工作力度，与农业部全国农技推广中心展开了全面合作，并与涉农的各大专院校、科研机构，如：中国农大、华南农大、云南农大、XX农大，中国农科院等。与广东、广西、四川、湖南、本区等省市农科院所展开了不同形式的合作。开展以主粮食作物：水稻、小麦、玉米；主油料作物：花生、油菜，以及瓜果、蔬菜、中药材、林果等多种农作物的病虫害防治、增产增收，以及农产品安全的研究、试验、示范工作，形成XXX余篇科
路桥施工企业如何转型升级 （中华铁道网、《路讯》杂志特约通讯员常魁星）2013年6月,中国一场银行间“钱荒”，是对央行掌控的一次压力测试。市场的过激反应，是人们对经济增速乏力、以往增长模式走到尽头的担忧的集中体现。而此次央行的态度变化，既给了那些不守规矩的银行一个警告，又向市场发出了逼迫中国经济转型的强烈信号。去银行贷款更难了，银行公司化了，经营不善也会破产。党的十八大召开后，尤其是新一届国家领导集体上任以来，我国经济运行总体平稳，但受到国内外各类复杂环境因素的影响，经济增速放慢，投资增长减缓，施工企业发展面临业务量减少，劳动力成本上升，原材料价格上涨，企业融资渠道不畅，市场不规范等新问题。“十二五”是我国转变经济发展方式的关键时期，如何在应对当前挑战的同时，加快路桥施工企业转型升级的步伐，实现企业的可持续发展，是路桥施工企业亟需面对和解决的重大课题。 几年来，欧美债务危机持续发酵，世界经济复苏缓慢，拉动国内经济发展的三驾马车受到严重影响，经济发展步入了慢车道。路桥施工企业普遍感觉市场环境不景气，面临较大的生存发展压力。劳动力成本大幅攀升，原材料价格快速上涨，企业融资难度加大；与压级压价、最低价中标、垫资施工、拖欠工程款等这些行业“顽疾”，交织在一起，极大地挤压着企业的利润空间，给企业带来了巨大的挑战。“高投入、高能耗、低效率、低利润”的粗放型发展方式已不可持续。调整经济结构和经营结构，实现路桥施工企业转型升级已迫在眉睫。随着国家宏观调控政策收紧，银行贷款紧缩，国内外经济发展持续放缓，基础建设投资大幅度减少，施工企业市场份额严重萎缩。面对国家适时调整优化产业结构以适应国内外经济发展的大趋势，路桥施工企业必须加大转型升级的步伐来适应外部市场变化。 面对新形势，一些路桥施工企业采取了实施产业链上下游领域的延伸、大力拓展海外市场、推动内部管理变革、开展科技创新等多种措施和手段，积极展开了转型升级的探索与实践。中交集团提出了打造“五商”中交，即：全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商。构筑生命共同体，打造品质中交；走出去拓市场，打造全球中交；推进管理提升，打造效益中交；加强党的建设，打造活力中交”。爬坡过坎，举重若轻破难题；克难前行，上下搏击渡难关。坚定信心，凝心聚力，落实责任，扎实工作，打造“升级版”中交,实现“中交梦”。中交一公局提出了实施“交通设施一体化”战略。笔者认为转型升级是路桥施工企业发展的必由之路。 一、实施多元化经营、完善一体化战略 2013年6月20日，国务院批准了《国家公路网规划(2013年-2030年)》，国家公路网规划方案由普通国道和国家高速公路两个路网层次构成，总规模约40万公里。升级改造大约10万公里、新建8千公里的普通国道，新建高速公路大约3万公里，总投资大约是4.7万亿元。其中普通国道约2.2万亿元，国家高速公路约2.5万亿元。这一消息对路桥施工企业来说是久旱逢甘露，是新机遇，也是新挑战。
国和集团国和集团：：以战略为导向引领企业转型升级以战略为导向引领企业转型升级（（上） 2017年03月08日 2016年河北省国和投资集团有限公司（以下简称“国和集团”）资产总额达到45亿元，6年增长368%；营业收入达到135.9亿元，6年增长379%；利润达到4826万元，六年增长10倍。 自2010年成立以来，国和集团的美誉度持续上升，2012年，被河北省政府命名为“河北省‘十二五’期间现代物流重点龙头企业”；2013年，被河北省商业联合会评为“河北省流通产业AAAAA 级信用企业”“河北省流通产业名牌企业”。自2013年开始，连续4年入围中国服务业500强，最高排名213位。2015年，国和集团被中国物流与采购联合会授予“企业信用评价AAA 级信用企业”。 今年是“十三五”规划的重要一年，是供给侧结构性改革的深化之年。特别是国有企业的改革与发展被寄予了更多关注和期待。我们日前专访了国和集团董事长、党委书记杨永君，为经济新常态下，国有企业如何更好地创新、如何加快新旧动能转换提供借鉴。 在发展中不断调整和完善企业发展战略 在发展中不断调整和完善企业发展战略 中国经济时报：从2010年成立至今，国和集团从小到大，由弱到强，从以汽车贸易为主到多元化发展，从主要解决员工吃饭问题，到奠定企业长远发展基石，国和集团可以用蜕变来形容。中国经济进入新常态之后，企业面临的外部经济环境更加复杂，经营任务更加繁重，但是企业发展的速度不减，国和集团是如何做到的？ 杨永君：发展社会经济、壮大综合国力、保障改善民生是国有企业的庄严使命，实现国有企业保值增值是我们的责任，如何不断推动集团发展迈上新台阶是我们始终在思考的问题。 国和集团自2010年4月成立以来，在河北省委、省政府、省国资委党委和开滦集团党委的正确领导和大力支持下，努力克服宏观经济形势复杂多变、企业运行初期内控机制不完善、企业开办资金少等不利因素，充分发扬“团结奋进、甘于奉献、攻坚克难、勇创一流”的企业精神，审时度势，立足国家产业政策，调整产业布局，深化体制改革，健全管理体系，狠抓生产经营。通过采取一系列有效的措施，着力提升经济运行质量和水平。 如果说取得了一些成绩的话，关键是我们确立了科学的发展主线，并在发展中不断完善企业发展战略，加快推进供给侧结构性改革，突出主业、做强主业，通过企业发展战略的转型带动企业的转型，提高企业的竞争力。 集团初期主要开展的是汽车销售与维修等相关业务，而这些“主业”受国家政策和市场波动影响明显。因此，谋生存是当时的头等大事，让企业活起来是重中之重。
企业转型升级 专题培训的心得体会 1月11日至15日，本人有幸参加了在天津南开大学举办的“企业转型升级专题培训班”，先后听取了孙立群教授所做的《以史为鉴感悟人生》、段文斌教授所做的《从高增长到新常态》、杨斌教授所做的《管理创新思维与方法》、赵道政教授所做的《互联网+与中国制造2025》、薛红志教授所做的《中小企业成长规律与瓶颈突破》等八个讲座、以及医药产业项目对接会和参观了天津空港经济区、空客320组装线等学习参观活动。通过学习，对新常态下我国经济发展的方向、企业转型升级的内涵、目标等，有了进一步的深刻认识，对于自身今后的发展具有积极意义和重要作用。 一、对当前经济形势总的看法 “新常态”是我国新时期经济发展的一个突出标志。改革开放30年以来低成本扩张为主线的高速增长模式现在已无以为继，从高速增长转为中高速增长是我国当前经济发展的一个必然选择，也是未来相当长一段时期经济发展的一个常态化结果。如果过去我们的企业是以做大为基本追求目标的话，新常态下我们企业应当以做强为根本宗旨，也就是要大力转变增长方式，从过去简单粗放的外延式发展转变为精雕细琢的内涵式发展，加大科技投入，掌握核心科技，把产品做精做细，不断降低生产成本，增强竞争能力，提高全要素生产效率，只有这样，我们企业才能立于不败之地。
二、企业转型升级的内涵 企业转型升级并不等于一定要转产或转行，企业转型升级应当更多的是强调发展质量和效益，转行、转产与转型并没有直接的对等关系，产业升级的内容既包含了产业之间的升级，也包含了产业内的升级，转型与升级之间是相互促进的，转型的方向是升级，升级的目的是提升发展质量和效益。 三、企业转型升级的目标 企业转型升级的目标最终是提升企业的发展质量和效益，使企业在经济全球化环境下具有更强的生命力和竞争力，让企业走的更远、活得更久，企业社会地位更高、价值贡献更大，企业员工更体面、更有尊严、更幸福地工作和生活，离开这个目标和最终落脚点来谈论和谋划转型升级，无异于“黄梁一梦”。 四、企业如何转型升级 任何一个企业或产业的转型升级都必须要在现实和长远当中准确的找 到平衡点，这其中既有政策环境的影响，也有企业自身条件、历史、文化等因素的制约，既有整体行业能力水平、科学技术状况的节制，也有企业自身优势和企业管理者能力素质的牵引。转型升级不仅要看得远，还更要看得准、走得稳，走出更高的质量和效益，这才是企业真正意义上的转型升级，盲目地、缺乏科学和非理性地转产或转行，一味地追求好上、快上或快速膨胀，对企业来说，都将形成十分不利的影响，都必将为之付出惨痛的代价。 具体应注意以下五个方面：一是明确企业在行业和未来发展中的定位。转型升级中一个很重要的前提就是对自身的企业和产业定位、行业前景和未来发展趋势要能够有一个清醒的认识及准确的判断，要对国家社会发展脉
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集
力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。