关于集团转型升级战略优化完善的思考

图一
已经应用管理信息系统的企业当中更多的还是财务信息系统方面较高比例实行了数字化，而整体业务发展所必需的系统例如采购管理、库存管理、销售管理、生产管理、供应链管理、客户关系系统等并没有与财务信息系统相匹配，无法达到相应程度的智能化管理；除此之外，随着金税四期的逐步上线，税务征管大环境已经开启大数据治税和精准画像功能对企业进行管理，企业如不重视税控风险管理，将大大提高企业经营成本。

而作为公司管理重要组成部分的税务管理系统甚至没有作为一项重要系统列出运营，大部分企业甚至尚未将税。

创新发展新战略：招商局探索数字化转型之路创新发展新战略：招商局探索数字化转型之路近年来，数字化已成为企业转型的关键和重点，不仅是商业模式的创新，更是企业转型升级的核心抓手。

在此背景下，招商局集团积极响应国家发展战略，不断创新发展新战略，积极探索数字化转型之路，并取得了较好的发展成果。

一、数字化转型是招商局的发展方向数字化时代是加速创新并持续变革的时代。

招商局集团强调数字化转型，是为了更好地推进企业转型和升级、提升企业运营和管理效率、营造更好的企业环境和更好的用户体验。

招商局集团积极倡导并实践数字化创新，嘉兴湾数字港、天津滨海数字产业园、广州南沙现代产业园等项目在保障数字化前沿技术、数字化人才的同时，进一步优化公司营运管理、扩展公司运营模式、丰富市场化业务服务等，推动国民经济高质量发展。

二、数字化转型实现的具体方案为了实现数字化转型，招商局集团积极采取了以下措施：1.数据体系建设在数字化转型过程中，数据就是基础。

招商局集团通过建立自身的数据平台，实现数据抓取、处理、分析和应用，通过大数据提升快速数据的传递效率，从而优化了企业的决策和管理。

2.技术力量强化招商局集团非常注重人才引进，加强技术力量的打造，特别是技术团队的构建。

团队技术实力通过前沿的技术研发，在对老旧产业和新兴技术上迅速升级和创新，为企业提供了技术支持和共建数字化生态平台的智慧。

3.产业链拓展招商局集团通过产业链的拓展，实现了销售、客户服务等环节的全数字化，从而加快了整个产业链的运转速度。

通过产业链拓展，招商局集团探索更多新兴业态，实现数字化发展的产品及服务的深度应用。

4.国际化战略招商局集团积极开拓海外市场，应用数字化手段的同时，倡导互通有无，融合双方优势。

通过中外双向互动，推行“走出去、请进来”等策略，积极拓展海外市场，升级招商局集团在国际舞台上的影响力及能力。

三、数字化转型成果的取得数字化转型为招商局集团带来了很多成果和变革：1.数字化生态平台的建设，改变了业务经营的方式和观念，为招商局未来的发展打下了坚实的基础。

石油石化企业数字化转型的探究及思考摘要：新的发展形势下，信息化以及经济全球化互相融合在一起，工业化和信息化的有效融合促进了全球产业经济结构不断调整，重新塑造新的竞争格局。

信息技术的不断进步，推动了企业内部各种活动方式不断转变，它是现代化社会发展的必然结果，是构建现代化企业的最根本要求。

因此，石油石化企业推动数字化，是促进企业提高生产效率，重塑竞争力必然趋势。

关键词：石化企业数字化趋势创新引言大数据时代背景下，数字化已经应用到各个领域中，促进了各个行业的转型和创新。

石油石化企业同样进入了数字化转型的新阶段，并且越来越重视应用数字化技术。

本文阐述了石油石化企业数字化转型趋势，以及研究目前我国石油石化企业数字化转型的具体建议，以期促进我国石油石化企业全面数字化转型，促进企业高效、绿色、可持续发展。

一、石油石化企业推进数字化转型趋势（一）企业高层高度重视应用数字化技术提到数字化，很多人认为，这是“挽救”行业于低油价危机的“无奈之举”，但业内领先的企业，早把数字化看作必经之路。

随着工业4.0时代的到来，信息化、自动化、智能化迅速发展，传统的生产技术逐渐被取代或颠覆。

对于大多数企业而言面临的主要挑战是如何提高资产绩效以及如何提高工厂的运营效率。

领导者认为需要以安全的、确定性的操作来优化产量，所以他们越来越多地向数字化转型。

2000年，埃森哲帮中石化规划设计ERP，2001年ERP试点，一年后成功上线，这在当时特大型央企里面也是第一家。

从ERP开始，中石化信息化走进了快车道。

2003年又开始MES的试点，这也是在国家863立项，当时也选择了4家试点。

这为中石化两化融合奠定了基础。

（二）石油石化行业数字化转型趋势对于一个企业来说，特别是一个集团企业，数字化的道路确实比较漫长，我们过去从分散建设，到像ERP、MES这样大的集团级的系统建设，再到现在互联网+，商业新业态的建设和智能制造的建设，历经将近20年的过程。

关于传统企业数字化转型的战略思考共3篇关于传统企业数字化转型的战略思考1随着信息技术的飞速发展，传统企业数字化转型成为了一个不可避免的趋势。

在数字化时代，企业必须适应新的商业模式，与时俱进。

然而，数字化转型并不是一蹴而就的事情，它需要企业有一个全面的战略思考。

一、数字化转型的目的数字化转型的目的是提高企业效率，提高企业市场竞争能力和品牌知名度。

数字化转型需要深入贯彻和实行新思想新战略，夯实业务基础，注重技术研发，提升人才素质，加强管理能力，带动企业升级，提高企业的竞争力。

二、数字化转型的路线数字化转型的路线无法跟随人云亦云，而应根据企业自身的状况来制定。

在数字化转型的路线中，首先要考虑的是如何将数字技术引入现有的销售渠道。

其次，要考虑如何提高客户体验，通过数字技术来实现个性化服务，增加客户粘性。

最后，要关注企业内部管理的数字化，将数字技术融入到业务管理中去，优化企业内部运营流程。

三、数字化转型的关键数字化转型的关键是战略和执行力。

企业必须先建立一套完整的数字化转型战略，再确定相应的执行计划。

目标必须具体、可实现和可衡量，并且要制定详细的时间表，以确保数字化转型项目的顺利执行。

此外，企业应该考虑建立一支团队或寻找合适的合作伙伴来推进数字化转型。

团队或合作伙伴应该具有丰富的数字化转型经验，并能懂得如何使用新技术来提高企业的效率和盈利。

四、数字化转型的阻碍数字化转型的阻碍主要来自于传统的经营理念和行业风格。

这些问题不仅需要企业自身的思考和突破，还需要行业和政府的支持和引领。

行业和政府可以帮助企业制定数字化转型的政策和指导，并鼓励企业接受数字化转型。

五、数字化转型的未来数字化转型将会是一种趋势，它将会影响到以前在传统经营模式下的企业。

未来，企业需要不断尝试新的数字技术，持续优化自身数字能力，以满足市场的需求。

在数字化转型的发展过程中，企业需要时刻关注市场的变化，紧跟新技术的发展，并不断与行业内的伙伴合作，共同推动数字化转型的发展进程。

国有房地产企业转型升级与企业文化建设的思考国有房地产企业是中国房地产行业的重要一环，随着中国经济的不断发展，国有房地产企业也迎来了新的转型升级的机遇和挑战。

在这个过程中，企业文化建设是非常关键的一环，它直接关系到企业的发展和壮大。

本文将从国有房地产企业转型升级的必要性、企业文化的重要性以及如何通过企业文化建设来推动企业转型升级等方面展开论述。

一、国有房地产企业转型升级的必要性国有房地产企业作为中国房地产行业的重要组成部分，其发展与中国经济的发展密切相关。

在当前新经济形势下，国有房地产企业也面临着一系列的挑战，如市场竞争激烈、技术变革迅速、人才需求不断增加等。

因此，国有房地产企业转型升级势在必行。

首先，随着经济全球化的发展，市场的竞争日益激烈，国有房地产企业需要通过创新来提高市场竞争力。

其次，科技的进步已经深刻地改变了传统房地产行业的格局，国有房地产企业需要加大技术改造力度，提高科技创新能力。

另外，人才是企业发展的核心竞争力，国有房地产企业需要通过不断学习和培训，提升员工的综合素质。

而企业文化作为企业的软实力，对于国有房地产企业转型升级有着至关重要的作用。

二、企业文化建设的重要性企业文化是企业内部生产力的一种重要形式，它代表了企业的精神风貌和价值取向，直接关系到企业的发展和壮大。

在国有房地产企业转型升级的过程中，建设良好的企业文化能够凝聚员工的共识，增强企业的凝聚力和战斗力。

同时，良好的企业文化还能够提高员工的归属感和责任感，激发员工的潜能和创造力，有利于企业的长期发展和可持续竞争力的提升。

建设企业文化的重点包括：一是明确企业的核心价值观和经营理念，树立正确的企业导向，让员工明确自己的价值观和责任；二是强调企业的团队意识和协作精神，营造和谐的企业氛围和团队文化；三是培育良好的企业信用和社会责任意识，努力树立企业的社会形象。

三、如何通过企业文化建设来推动企业转型升级国有房地产企业需要通过建设企业文化来推动企业的转型升级。

中国经贸导刊经营管理国有企业转型升级路径研究———基于文献综述的思考文董文府尹逊婷摘要：自从“十二五”规划实施以来，企业以及学术界越来越认识到转型升级的重要性和紧迫性，本文通过对现有国内有关企业转型升级文献进行回顾和比较，对企业转型和升级定义界定、模式、升级路径、影响因素文献进行的梳理，从中理出思路，对我国国有企业转型升级路径选择提出指导与提示。

关键词：国有企业转型升级路径研究一、企业转型定义的界定对于企业转型升级的研究，组织学家贝克哈德从组织行为学角度将企业组织转型定义为：企业组织转型是组织在形式、结构和性质上发生的变革；莱维和默瑞（1986）将组织转型描述为一种彻底的、全面的变革，认为组织转型需要解决组织的核心流程、精神、意识、创新能力和进化等方面的问题；巴图克（1998）认为组织转型是一种发生在组织对自身认识上的跳跃式的变革，并伴随着组织战略、结构、权力方式、模式等各方面的变化。

国内学者吴家曦（2009）认为企业的转型升级可以从转型和升级两个层面来理解，转型是状态的转变，即企业在不同产业之间的转换和不同发展模式之间的转变，前者表现为转行，后者表现为转轨。

王吉发（2006）认为企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低或竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于发展前景黯淡，迫使企业采取产业转移战略，寻求新的经济增长点。

二、企业转型的类型与模式Bibeault（1982）把转型分为以管理过程为主的转型、以经济或商业循环为主的转型、以竞争环境为主的转型、以相关产品有突破性发展为主的转型、以与政府政策相关联为主的转型等五种类型。

王吉发（2006）结合企业外生成长理论和内生成长理论，提出了企业内生型转型（管理模式转型、产品与市场转型、业务过程转型）和企业外生型转型（行业转型）。

李烨（2004）总结了20世纪80年代以来西方企业转型包括重组式转型、再造式转型、革新式转型、再生式转型等四种主流模式，并从转型动因、变革性质、转型目标、学者代表、典型企业和起始年代六个维度对四种转型模式进行综合比较，得出了自20世纪80年代以来西方企业转型模式在转型内容、转型目标、复杂程度、转型态度的基本走势：从转型内容的关注点看，逐渐从单方面内容转型（如：业务流程、业务内容、组织结构等）到多方面内容转型且更强调观念和行为模式的转变；从转型所追求的目标看，从仅仅追求短期绩效（财务视角）到长期发展(战略视角)和短期生存相结合的演变；从转型的复杂程度看，随着转型内容的日渐多元化，使得转型难度及其复杂性日渐增加；从转型态度来看，体现为逐渐从危机驱动下的被迫转型转向战略导向下的主动转型。

关于加快建筑企业数字化转型的思考及建议摘要：数字化发展趋势已经在诸多方面成为影响中国经济结构和产业结构的重要动力，比如数字化为推动企业管理模式的变革提供了基本的技术基础，同时数字化也改变了中国金融行业的传统发展状态，为企业的融资活动提供了便利。

因此，企业逐步适应数字化的发展趋势，借助数字化技术实现企业发展的转型升级成为当前影响中国企业未来发展的重大趋势。

在中国的众多行业之中，建筑企业对于实现数字化转型可能具有特殊的需求，因为建筑企业近年来的发展空间受到了行业竞争以及国家政策层面的挤压，盈利能力、融资能力等方面都受到了不同程度的影响，而借助数字化转型可以有效提升建筑企业的行业竞争力，推动企业的可持续发展。

文章将重点关注这方面的问题。

关键词：建筑企业;数字化转型;策略与实践建筑业是国民经济的重要支柱产业，2021年，中国建筑业总产值达29.3万亿元，同比增长11.04%。

建筑施工企业作为建筑业的实施主体，其经营生产能力直接决定行业发展水平，国家提出要通过数字化转型及智能建造实现建筑业转型升级和持续健康发展。

2020年7月28日，住房和城乡建设部、发改委等13部门联合发布《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》，提出要加大智能建造在工程建设各环节应用，形成全产业链融合一体的智能建造产业体系，提升工程质量安全、效益和品质，实现建筑业转型升级和持续健康发展。

2020年8月，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，就推动国有企业数字化转型做出全面部署，并明确提出要打造建筑类企业示范样板。

国家政府层面对于数字化转型的倡导，将数字化转型推向了当前整个社会的发展热点，越来越多的建筑企业也开始走上数字化转型的探索和实践之路。

目前来看，大型建筑企业集团管理基础好，信息化水平较好，实现了条线职能信息化，但大型建筑企业在集成化应用方面还处在艰难探索阶段，相较于金融和高端制造等行业还是有很大差距。

关于发展战略性新兴产业的几点思考调研报告：关于发展战略性新兴产业的几点思考一、引言随着经济全球化和科技进步的加速，战略性新兴产业成为许多国家发展的重要方向。

本调研报告旨在对发展战略性新兴产业的几点关键思考进行阐述和分析。

二、战略性新兴产业的定义战略性新兴产业是指富有战略意义、具有较高增长潜力且可以引领经济发展的产业。

它们通常涉及前沿技术和新兴市场，对国家经济结构升级和可持续发展具有重大意义。

三、发展战略性新兴产业的必要性1.促进经济转型升级：战略性新兴产业是实现经济结构升级的重要驱动力，对于提升产业链水平，推动传统产业升级具有重要意义。

2.增强经济竞争力：发展战略性新兴产业有助于提高企业的科技创新能力，增强国家在全球市场竞争中的地位。

3.创造更多就业机会：战略性新兴产业引领着新的经济增长点，可以创造更多就业机会，促进社会稳定和人民生活水平提升。

四、发展战略性新兴产业存在的挑战1.技术创新风险：战略性新兴产业通常涉及前沿技术研发和应用，技术创新风险较高，需要提供良好的创新环境和政策支持。

2.资金投入不足：发展战略性新兴产业需要大量的资金支持，但由于投入风险高，私人投资动力不足，需要政府加大资金投入和财政支持。

3.人才缺乏：战略性新兴产业需要具备高素质的人才队伍，然而现有的教育体系和人才培养模式无法满足需求，需要优化教育体系和提升人才培养水平。

五、发展战略性新兴产业的对策和建议1.加大科技研发投入：增加政府科技研发经费，培育和引进一批高水平的科研机构和科研人才，促进技术创新和成果转化。

2.创造良好的创新环境：建立完善的知识产权保护体系，激励企业和个人创新，加强产学研合作，提高技术创新和科技成果转移转化效率。

3.完善金融支持政策：制定税收优惠和创业扶持政策，支持企业和创业者的融资需求，鼓励银行贷款和风险投资机构的参与。

4.优化教育体系：提高教育质量，培养符合战略性新兴产业需求的高素质人才，加强科技创新和实践能力培养。

592020年01期 （1月下旬）经济管理摘要：当前新形势下加强地质勘查非常重要，实践中正面临着转型问题，尤其要向工程、城市以及农业和绿色等多行业与领域转型，因地制宜、顺应形势，加强转型发展。

本文对国有地勘单位改革的特点和存在的问题进行分析，并在此基础上就如何进行创新改革谈一下个人的观点与认识，以供参考。

关键词：国有地勘单位；特点；问题；改革转型引言2018年党中央决定对事业单位进行改革并确定基调，要求全面推进事业单位，加快改革发展步伐，既要对政事关系理顺理清，又要政事分开。

国有地勘单位也不例外，此次改革将推动地勘单位现行的管理模式等发生重大变化，而且多数地勘单位改制也将面临时代大潮。

一、国有地勘单位改革特点分析1.从上往下依次推进对于国有地勘单位而言，其改革发展的过程不仅是地质工作机制的完善与发展，也是社会经济体制改革的组成部分。

目前国有地勘单位的改革，实际上就是要革除制约地质工作体制性以及机制性阻碍，不断深化和完善地质体制改革，以此来全面推进地勘单位跨越式发展。

从地勘单位改革的具体情况来看，虽然国家有明文要求，但有部分地勘单位需要改革创新，并采取相应的措施来有效指导国有地勘单位针对自身情况锐意改革。

2.事、企分开传统国有地勘单位由中央统一全额拨款，自国办发通知下发后已逐渐转变成差额拨款单位，其主要目的在于促进企业化转型。

然而，地勘单位因其单位性质特殊，就会导致其运转中产生很多问题。

因此，在国有地勘单位改革过程中，应当明确事、企分离以及管办分开的具体时间表，而且还要破除机制障碍问题，并在此基础上出台相关能够支持企业化发展的人事、财务以及分配和劳动等方面的政策措施。

3.企业管理体制准确把握规律性以及富于创造性是改革的基础，改革管理体制也是当前事业单位改革的首要内容，其基本单元是局，地勘单位进行主体企业化改制。

国有地勘单位体制改革发展过程中，应当坚持事、企分开的基本原则，并坚持企业化改革大方向，采取分类稳步政策，加强地质管理体制改革，增强单位活力。

山西焦煤集团战略管理实践与思考山西焦煤集团有限公司第一部分：企业概况山西焦煤集团有限公司(以下简称山西焦煤)组建于2001年10月，是我国煤炭行业第一家以资产为纽带，由原西山煤电、汾西矿业、霍州煤电三家国有重点煤炭企业合并重组设立的国有煤炭大集团。

山西焦煤实行集团公司、子分公司、生产矿厂三级运行管理体制。

旗下设子分公司12个，其中：煤炭产业类子（分）公司7个——西山煤电集团公司、汾西矿业集团公司、霍州煤电集团公司、华晋焦煤公司、煤钢联能源公司、煤炭销售总公司和投资有限公司；非煤产业和现代服务产业子公司5个——山西焦化集团公司、国际发展公司、国际贸易公司、财务公司、公共事业发展公司。

上市公司2个——西山煤电股份有限公司和山西焦化份有限公司为中国A股上市公司。

目前，山西焦煤集团有限公司已经成为中国目前第一大炼焦煤生产企业、国内第二家双亿级煤炭企业、山西第一家产量过亿吨的煤炭企业、省管企业第二家收入过千亿企业。

集团现有煤矿97座，总产能11256万吨/年；洗煤厂28座，入洗能力9185万吨/年；焦化厂5座，焦炭产能1060万吨/年；坑口综合利用电厂7座，总装机2168MW；煤层气及余热余汽电厂8座，发电装机153MW；水泥厂3座，产能130万吨/年。

2010年是“十一五”收官之年，也是山西焦煤高速增长、跨上发展新平台的一年。

山西焦煤全力抓安全生产、资源整合、经营调控和市场营销三件大事，全面铺开八项改革发展重点工作，形成百座矿井生产建设格局，实现销售收入过千亿元、原煤产量跨亿吨的“双亿”跨越。

全年主要指标完成情况为：原煤产量——10129万吨，同比增幅25.38%。

精煤产量——4032.90万吨，同比增幅16.04%。

商品煤销量——8031万吨，同比增幅21.72%。

掘进总进尺——73.84万米，同比增幅25.19%。

开拓进尺13.46万米，同比增幅63.66%。

焦炭产量——705.12万吨，同比增幅177.37%。

大家好！今天，我非常荣幸能在这里代表集团领导班子，向大家发表一些关于集团未来发展的看法和思考。

首先，我要感谢各位领导和同事们一直以来对集团工作的支持和付出，正是因为有了你们的共同努力，我们才能取得今天的成绩。

回顾过去，我们集团在各位领导和同事们的共同努力下，实现了跨越式的发展。

我们积极拓展市场，提升品牌形象，优化内部管理，加强人才队伍建设，取得了显著的成果。

在此，我要向全体员工表示衷心的感谢和崇高的敬意！展望未来，我们集团面临着前所未有的机遇和挑战。

随着国家战略的深入推进，全球经济一体化的不断发展，我国经济进入新常态，市场竞争日益激烈。

面对这样的形势，我们必须坚定信心，把握机遇，应对挑战，努力实现集团新的跨越。

一、明确战略定位，坚定发展信心集团的战略定位是：以市场需求为导向，以技术创新为驱动，以人才发展为保障，致力于成为行业领先的综合性企业。

我们要坚定发展信心，紧紧围绕这一战略定位，不断提升企业的核心竞争力。

二、强化科技创新，推动产业升级科技创新是企业发展的重要驱动力。

我们要加大研发投入，加强与高校、科研院所的合作，培养一支高素质的科技创新团队。

同时，要注重科技成果的转化，推动传统产业向高技术产业转型升级。

三、优化内部管理，提升企业效益内部管理是企业发展的基石。

我们要深化内部改革，完善管理制度，提高管理效率。

加强成本控制，降低运营风险，提升企业盈利能力。

同时，要加强人力资源管理，激发员工潜能，为企业发展提供人才保障。

四、拓展市场空间，提升品牌形象市场是企业发展的生命线。

我们要紧跟市场发展趋势，积极拓展国内外市场，提高市场份额。

同时，要加强品牌建设，提升企业品牌形象，增强客户信任度。

五、加强企业文化建设，凝聚团队力量企业文化建设是企业发展的灵魂。

我们要加强企业文化建设，弘扬企业文化精神，培育员工的归属感和使命感。

通过开展丰富多彩的文体活动，增强团队凝聚力，激发员工的工作热情。

最后，我要强调，实现集团新的跨越，离不开各位领导和同事们的共同努力。