附件10：
国家电网公司深化物资集约化管理实施方案
根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化物资集约化管理实施方案。
一、深化物资集约化管理的总体思路和主要目标
公司实施物资集约化管理以来，建立了统一的物资管理体系，在发挥采购规模效益、保障物资供应、促进规范管理等方面取得显著成效。但公司集中采购的范围、效率仍有较大提升空间，仓储配送体系建设刚刚起步，保证和提高采购设备质量的任务还很艰巨。全面加快建设“三集五大”体系，打造世界一流电网、国际一流企业，必须进一步深化物资集约化管理。
深化物资集约化管理的总体思路是：围绕“一强三优”现代公司战略目标，适应“三集五大”体系建设需要，深化物资集约化“三个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制），着力提升“四种能力”（资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力），打造国内领先、国际一流的供应链管理体系。
深化物资集约化管理的主要目标是：持续拓展集中采购范围，构建集中统一、精益高效的集团化采购平台，公司物资一－ 202 －
级集中采购率达到95%及以上；不断深化供应链全流程管理，建立快捷高效、保障有力的物资供应体系；加快构建协同共管、闭环联动的质量管控机制，提高电网装备质量；全面推行物资标准化，实现电网设备通用互换，为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障，服务和推动公司“两个转变”。
二、深化物资集约化管理的主要内容
深化物资集约化“三个机制”建设，打造更集中、高效的一体化集团采购平台，构建更科学、快捷的仓储配送体系，建立更全面、严格的质量管控机制，强化供应链全过程管控，加强与“五大”和人、财集约化的协同衔接，持续增强公司物资供应保障和资源优化配置能力。
（一）深化集中采购机制建设
优化采购策略、提高采购效率、突出集中管控，以一级部署的电子商务平台为载体，进一步提升“公开、公平、公正”的集中采购品牌形象。
1．持续扩大采购范围
从物资品类、资金属性、管控层级、采购方式等方面，不断扩大集中采购范围，丰富集中采购管理内涵，发挥集中采购规模优势。将集中采购范围向运维类、办公类等物资和设计、施工、监理等服务类项目拓展。提高直属单位集中采购比例。实现公司物资一级集中采购率达到95%及以上。
2．全面实施一级管控
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取消“网省公司组织实施”模式，完善“总部直接组织实施”、“总部统一组织、省公司具体实施”模式，将集中规模招标模式由三种简化为两种。在电子商务平台上全面部署招标采购、竞争性谈判、超市化自助采购、废旧物资网上竞价等多种采购方式，全面满足各种采购需求，总部和省公司所有采购一律在统一平台上实施。总部实时、全程监控采购过程，做到采购行为更加规范、采购过程更加透明、采购管控更加严格，真正实现“流程统一、操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”。
3．加强采购统筹调度
建立电子商务平台统一运作调度机制，总部集中审核、安排各单位采购申请，实时监控采购活动，及时协调采购异常，系统开展采购分析，不断优化采购策略，全面考核采购绩效，确保采购活动有序、可控、能控、在控。深化电子评标室应用，统筹协调总部与省公司、省公司之间共同开展远程异地评标和招标文件审查，全面提升集团采购效率效益，最大限度减少人为干预，确保公平公正。
4．深化全面计划管控
加强采购计划统筹管控，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制。建立与“大规划”、“大建设”、“大检修”、“大营销”等专业项目储备库的联动机制，统筹采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。加强物资需求合规性－ 204 －
审核，强化统一采购标准应用，从源头促进电网设备通用互换。
5．深化供应商关系管理
建立一级部署、全面共享的供应商资质业绩和绩效评价数据库。进一步优化资质业绩核实管理，全面掌握供应商生产研发、质量保证等综合能力；不断完善供应商绩效评价体系，依靠各级安监、生产、基建、营销等专业部门，全面评价供应商履约绩效，并与招标采购充分联动。
（二）深化供应保障机制建设
根据“三集五大”体系建设需要，建立配套的物资供应保障体系,推动“三个转变”（仓储资源由分散管理向集约管理转变、配送业务由被动满足向主动服务转变，履约协调由分段管理向统筹管理转变），为“三集五大”业务和公司生产运营提供支撑。
1．建立高效的物资调配机制
以物资需求为导向，以保障供应为目标，建立物资调配、利库调拨、主动履约、监控预警工作机制，统一汇集物资需求、签约履约、仓储配送、质量管控、供应商管理等信息，主动监控物资供应链全过程运作情况，全面掌控公司系统物资资源，强化总部、省、地市物资体系协同运作，提升物资供应链运作效率，实现资源统筹调配、需求快速响应、保障准时高效。
2．建立科学的仓储管理体系
巩固清仓利库工作成果，开展平衡利库，深化ERP系统库
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存管理模块应用，推进公司库存管理信息化，真正实现库存物资“一本帐”。制定运维物资储备定额，形成“定额储备、按需领用、动态周转、定期补库”的管理机制；整合现有仓储资源，规范仓库功能定位，深化仓储标准化、信息化建设，建设以总部虚拟库为信息中心、区域库为枢纽、周转库为支撑的现代仓储网络，公司库存水平和仓库规模降低30%及以上。
3．建立快捷的配送运作机制
建立主动响应物资需求的配送运作机制，统筹运用主动配送、自主领用、供应商配送与第三方配送等方式，快速将基建物资配送至现场、运维物资配送至班组、办公用品配送至办公桌。强化供应商交付物资运输管控，做到物资供应与施工进度有机衔接。
4．深化签约履约管控机制
深化总部和省两级“集中签订、集中结算”的合同管理模式；依托电子商务平台和两级ERP系统，实现合同文本定制化、合同生成自动化、合同结算电子化，提高工作效率和管控水平。建立物资部统一管理、物资供应公司分级负责，上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制。
（三）深化质量管控机制建设
完善“依靠业主单位、联合专业部门、突出生产厂家”的质量管控机制，在设备全寿命周期内，全方位、全过程加强设备材料各环节质量闭环管控。
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1．优化全方位质量管控模式
搭建上下贯通、横向联动的质量信息共享共用平台，全面建立总部与省公司、省公司与省公司、部门与部门之间协同共管、闭环联动的质量管控工作机制。进一步落实各级生产、基建、安监、营销等专业部门的协同责任，建立畅通、常态的质量信息反馈渠道；进一步发挥各级电科院、第三方检测机构和监理工作的支撑作用。
2．深化全过程质量管控举措
落实资产全寿命周期管理要求，深化全过程质量管控。进一步优化计划环节管理，保证招标采购、生产制造、运输验收所需的合理周期，避免“赶进度”带来质量风险；突出采购环节“质量第一”导向，优化招标方案和评标细则，细化招标文件、采购合同中的质量要素条款，严防忽视质量的低价中标；加大制造环节监造、抽检力度，全面推行监造、抽检标准化管理，加强关键点把关，提高抽检覆盖面；加强交接验收环节质量把关，完善收货验收机制，细化验收检查标准，落实供应商安装指导责任，确保设备材料质量。
3．强化供应商质量责任落实
充分应用电子商务平台，整合两级供应商服务大厅功能，建立便捷通畅的供应商沟通渠道，集中传递采购质量要求、通报质量问题、公示惩处结果。进一步完善供应商质量责任追溯机制，建立设备缺陷和质量问题召回制度，对质量主体责任履行不到位
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的供应商，加大责任追究和市场退出力度。针对供应商不良行为，进一步完善后续招标中的动态扣分、限制授标、暂停授标等处理措施，促使供应商改进产品质量、提高服务水平。
三、深化物资集约化管理的配套措施
（一）完善物资标准体系
按照实际、实用、实效的原则，结合“五大”体系业务调整和物资管理业务优化，修订和完善现有物资管理制度和业务流程。进一步完善物资采购标准，全面应用质量监督和供应商资质业绩核实标准，加快制定仓储配送设施标准、技术标准和管理标准，构建完备的物资集约化标准体系。
（二）加快物资信息系统建设
深入推进电子商务平台建设和应用，加快建设仓储管理、配送管理、专家管理、质量监督等功能模块，打造以物资ERP 和电子商务平台两大业务应用为主体的物资集约化管理信息系统，实现物资管理与“五大”体系信息系统的横向集成、纵向贯通、数据共享。
（三）加强物资队伍建设
根据深化物资集约化管理需要，吸纳优秀人才，充实物资队伍，逐步解决人员结构不合理、专业人才匮乏等问题。进一步加大培训力度，提高员工综合素质。深入开展党风廉政建设和风险防范教育，确保队伍安全。重点加强专家职业操守教育，建立一级部署的评标专家库，实行动态考核管理。
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（四）深化协同机制建设
适应“五大”业务新模式，加强招标采购与“大规划”、“大建设”在项目立项、综合计划、财务预算等方面的协同管理；加强与“大建设”、“大检修”、“大营销”等专业在“三通一标”推广、物资供应保障等方面的协调对接；加强与“五大”在物资质量管控方面的全过程管理；加强与财务集约化在统一成本标准、物资合同结算方面的业务集成；加强与人力资源集约化在物资队伍建设、评标专家管理方面的协作。
四、深化物资集约化管理的实施步骤和进度安排
结合“三集五大”体系建设总体进度安排，深化物资集约化管理的实施步骤和进度安排如下：
1．2012年，做到公司所有采购在电子商务平台上实施，实现总部全面集中管控；推进物资调配机制建设，初步建成科学的仓储配送体系。
2．2013年，深化完善集中采购机制，公司集团管控能力和规范化水平显著提高；深度整合仓储配送资源，健全物资调配中心职能，完善物资供应保障机制，物资供应效率与质量明显提升。
3．“十二五”末，公司“三集五大”体系全面建成之际，全面建成国内领先、国际一流的供应链管理体系。
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集团公司预算管理制度 一、概述 一）预算制度的管理定位 ★预算是集团公司经营计划的组成部分，通过完整的财务数据系统，具体描述业务计划内容，并落实相关责任目标； ★预算管理以经营计划、营销计划为基础，以责任会计制和经济责任制为基本管理工具，对集团公司实施目标化和责任化管理； ★集团公司的中期战略规划、年度经营计划基本指标是预算管理的原则基准； ★预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价和绩效考核的依据。 二）预算管理制度的内容 预算管理制度包含以下内容： ★预算管理模式 ★预算组织，涉及部门及关系 ★预算目标体系 ★预算编制与调整 ★预算执行监控 ★预算考评与反馈 三）预算管理基本循环图
预算目标：考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略发展规划和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方针，确定公司预算目标； 预算目标包括为集团公司总目标和各责任中心分解目标的全面目标体系，在预算中主要包括各项财务指标及部分重点关注的业务运行指标； 总目标包括净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务指标，分解目标包括二级利润中心的利润、收入中心的销售收入、成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目标项等。 预算编制/调整：通过总目标确定和目标分解，确定预算年度的目标体系，分解各部门预算目标之后，各部门根据公司预算基本方针及预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预算表和现金流量预算表。 年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预算的差异程度、业务目标的修正等因素的变动，按照相应的管理权限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的预算方案执行。 预算执行/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开展经营活动； 在预算执行过程中，为保证预算执行的严肃性和可控性，通过计划调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈报告等手段来进行预算执行和监控，确保预算目标实现；
作业3(5、6章) 一、单选题 1、依据财务上的假定，满足资金缺口的筹资方式集资为(A)。 A、内部留存、借款和增资 B、内部留存、增资和借款 C、增资、借款和内部留存 D、借款、内部留存和增资 2、下列行为中，属于内源融资方式的是(D)。 A、发行股票 B、从银行借款 C、发行债券 D、计提折旧 3、企业集团设立财务公司应当具备的条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50亿元人民币，净资产率不低于(B)。 A、20% B、30% C、40% D、50%
4、新业务拓展、信息系统建设与业务发展不匹配等产生的风险属于财务公司风险中的(A)。 A、战略风险 B、信用风险 C、市场风险 D、操作风险 5、在企业集团股利分配决策权限的界定中，(B)负责审批股利政策。 A、母公司财务部 B、母公司股东大会 C、母公司董事会 D、母公司结算中心 6、(C)不属于预算管理的环节 A、预算编制 B、预算执行 C、预算控制/组织 D、预算调整 7、预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的(A)。 A、全程性 B、全员性 C、全面性 D、机制性 8、(B)属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。
A、收入 B、产品产量 C、利润C、资产周转率 9、企业集团预算考核原则中的(B)原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程序，进行综合考核。 A、可控性原则 B、总体优化原则 C、例外原则 D、公平公正原则 10、企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重(B)。 A、息税前利润 B、营业收入 C、净资产收益率 D、利润总额 二、多选题 1.不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体 到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循（CDE ）等基本原则。 a. 分层监督 b. 集中控制 c. 授权管理
李阳煤业2017年经营管理实施方案 为进一步深化公司内部体制改革,规范公司经营管理,强化经营意识,提高公司的生产经营管理水平,促进公司的经济效益稳步增长,圆满完成上级下达的2017年生产经营目标,结合我公司实际情况,特制定本经营管理实施方案。 一、指导思想 紧紧围绕公司“十三五”发展规划,进一步转变观念,创新机制,强化执行,严格考核,以建设安全高效集约化矿井为目标,实现公司跨越式发展,依托科学的现代企业管理制度为手段,实行全面的预算管理,健全企业内部各项经营管理制度,使我公司的生产、销售、物资采购、项目投资、后勤保障等工作有计划、有步骤地进行,切实提高企业内部管理水平,为企业经济效益的稳步增长提供可靠保障。 二、经营管理模式 1、根据公司的年度生产经营指标及矿井生产衔接安排制定财务预算方案与投资计划,报董事会批准后严格实施。 2、投资建设分为矿建、土建、设备购置、环境保护、安全管理、大修等项目。年初由各系统按照矿井发展规划提出下一年度投资计划项目,由计划科汇总后形成总的投资概算报经理层审议,经理层根据公司的财务资金状况,确定投资计划报董事会审议批准。
3、对公司正常生产经营过程中的日常生产消耗性费用,包括材料配件费、电费、工资、劳务费、燃料油、自用煤、天然气等各类经费根据公司全年的采掘衔接计划按指标控制总费用。 三、经营管理组织机构 1、经营管理领导组 组长:王安国 副组长:苗玉红袁文平张军曹宇赵元 王世英杨帆 成员:翟志强王玉芳程建忠李爱斌王选 王鹤书赵海昌毛联祥冯英文高冠军 申路清张磊宋余生连国欣 2、经营管理办公室 经营管理领导组下设经营管理办公室,经营管理办公室设在企管科。 办公室主任:翟志强 副主任:王玉芳刘剑 3、经营管理组 根据我公司实际情况与经营管理职责,划分为十个经营管理组:生产经营管理组、机电经营管理组、供应经营管理组、运输经营管理组、通防经营管理组、电力经营管理组、劳资经营管理组、能源经营管理组、财务经营管理组、营销经营管理组。 四、职责划分 1、经营管理领导组职责 (一)审定公司经营管理方案。
公司组织结构、职责及组织结构图 职责： 一、总经理： 1、全面负责、主持公司的日常经营、行政和管理活动，负责检查和绩效考核，努力营造良好的企业发展运营内外部环境。 2、负责和组织实施公司发展规划、年度经营计划，并监督完成。 3、负责对公司重大投资、经营活动决策。 4、负责公司财务管理、预算、决策和利润分配。 5、决定对成绩显著的员工予以奖励、加薪和晋级以及对违纪员工的处分，直至辞退。 6、强化员工管理，建立一支作风优良、纪律严明、训练有素、适应需要的员工队伍。 7、代表公司对外签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 二、副总经理 1、负责单位日常的运营管理，协助总经理对单位的计划,制度进行实施和检查。 2、掌握单位的组织机构，人事制度，各部门日常操作规程以及各项规章制度的落实。 3、向总经理建议任免项目组主管人员人选。 4、掌握控制及处理各种紧急情况的方法及步骤，妥善处理各种突发性事件。
5、主持单位人事培训工作，督导和考核部门的服务质量，以及纪律性符合有关标准。 6、了解和分析单位需求，制度营销计划，负有拓展单位前景的责任。 7、了解和掌握各项目组运营状况。 8、协调各项目组主管工作，定期召开会议，根据总经理的意向指导单位工作方向。 9、当总经理外出，受总经理委托，代理行使总经理权力。 10、综合协调处理企业内部各部门、各种形式、各种类型的日常事务。 三、综合组 1、负责人力资源管理工作 （1）薪酬管理 （2）绩效管理 （3）员工培训 （4）人员调配 2、办公室工作 （1）起草各项管理制度 （2）负责协议起草、招投标文件起草 （3）负责公司文件起草 （4）督促、指导各项目组管理规定的制定、执行 （5）负责领导交办的临时性工作 3、物资采购工作
附件10： 国家电网公司深化物资集约化管理实施方案 根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化物资集约化管理实施方案。 一、深化物资集约化管理的总体思路和主要目标 公司实施物资集约化管理以来，建立了统一的物资管理体系，在发挥采购规模效益、保障物资供应、促进规范管理等方面取得显著成效。但公司集中采购的范围、效率仍有较大提升空间，仓储配送体系建设刚刚起步，保证和提高采购设备质量的任务还很艰巨。全面加快建设“三集五大”体系，打造世界一流电网、国际一流企业，必须进一步深化物资集约化管理。 深化物资集约化管理的总体思路是：围绕“一强三优”现代公司战略目标，适应“三集五大”体系建设需要，深化物资集约化“三个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制），着力提升“四种能力”（资源统筹能力、集中采购能力、质量管控能力和供应保障能力），打造国内领先、国际一流的供应链管理体系。 深化物资集约化管理的主要目标是：持续拓展集中采购范围，构建集中统一、精益高效的集团化采购平台，公司物资一－ 202 －
级集中采购率达到95%及以上；不断深化供应链全流程管理，建立快捷高效、保障有力的物资供应体系；加快构建协同共管、闭环联动的质量管控机制，提高电网装备质量；全面推行物资标准化，实现电网设备通用互换，为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障，服务和推动公司“两个转变”。 二、深化物资集约化管理的主要内容 深化物资集约化“三个机制”建设，打造更集中、高效的一体化集团采购平台，构建更科学、快捷的仓储配送体系，建立更全面、严格的质量管控机制，强化供应链全过程管控，加强与“五大”和人、财集约化的协同衔接，持续增强公司物资供应保障和资源优化配置能力。 （一）深化集中采购机制建设 优化采购策略、提高采购效率、突出集中管控，以一级部署的电子商务平台为载体，进一步提升“公开、公平、公正”的集中采购品牌形象。 1．持续扩大采购范围 从物资品类、资金属性、管控层级、采购方式等方面，不断扩大集中采购范围，丰富集中采购管理内涵，发挥集中采购规模优势。将集中采购范围向运维类、办公类等物资和设计、施工、监理等服务类项目拓展。提高直属单位集中采购比例。实现公司物资一级集中采购率达到95%及以上。 2．全面实施一级管控 － 203 －
集团公司预算管理办法范文 第一章总则 第一条为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。 第二条本制度适用于集团总部及各分公司。 第三条实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。 第四条总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。 第二章年度预算管理 第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。 第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据，是年度业绩考核的重要组成部分。 第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。 第八条年度预算编制与审批程序： 1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议，以明确年度预算相关事项。 2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。 3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。 4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理年度预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后成为集团年度预算案。 第九条预算准备是指集团在确定年度预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。 第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算，需经总经办批准。 第三章月度预算管理 第十一条月度预算是为确保年度预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事 项如下：损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
电力物资集约化管理的模式及流程优化管理 发表时间：2018-07-02T11:33:51.300Z 来源：《电力设备》2018年第7期作者：钟磊 [导读] 摘要：电力企业的发展在新形势的改变之下，应作出适应潮流的改变。 （国网吉林省电力有限公司长春供电公司吉林长春 130000） 摘要：电力企业的发展在新形势的改变之下，应作出适应潮流的改变。传统的企业物资管理方式已经不能适应现有的社会形势。目前我国的电力企业正面临着深层次的改革，因此加快电力企业模式改变，提高企业自身效益，减少能源损耗，节能减排是重中之重。管理问题是企业改革创新中的根本问题之一。而物资问题是企业经济效益的创收模式之一。在这种大环境背景下，物资的集约化管理理念在当前形势下，对企业的发展具有重大意义。 关键词：电力企业；集约化；管理对策 近年来，随着我国经济的持续发展、科学技术的不断进步，我国综合国力得到大幅度提升。在这样的大背景下，人们物质文化生活水平也得到有效改善，各种高科技信息技术产品的出现给人们的生活带来了极大便利。与此同时，人们日常生活、工作以及学习对于电力资源的依赖程度也越来越高，电力资源在推动社会经济发展、维护社会稳定方面发挥的作用也越来越大。调查显示，新时代背景下，传统电力物资管理模式逐渐开始不能适应时代和社会发展的需要，寻找有效途径对电力物资实施管理，全面提高电力物资管理水平、提升资源利用率迫在眉睫。 1 集约化管理的重要意义 第一，集约化的物资管理可以有效节约采购物资成本，减少交易费用。对电力企业的物资实行批量采购，可以争取价格上的优惠，最大程度满足供应需求，不仅节约了大量时间，还减少了交易费用。在电力物资集约化管理中，利用信息化的网络采购平台进行物资采购，在线竞价，节约了时间，这种物资采购管理模式提高了企业的管理效率。第二，保证物资的质量和售后服务。采用集约化的物资管理模式能够促使物资供应商引进质量合格的产品，在交易后能提供较好的售后服务，提高了电力物资的质量，保证了电力企业的稳定运行。第三，与供应商积极合作，能实现统一采购物资。集约化的物资管理能使电力企业的物资采购较为统一，减少不必要的重复采购，避免了资金的占用，为企业发展提供了更多机会。另外，对物资进行集约化管理可以促进企业与物资供应商的合作，确定供应关系可以保障企业物资集约化管理。 2 管理中存在的问题 2.1 物资科管理问题 物资科是电力物资管理中的基础部门，主要负责物资的分类、汇总以及具体的上报性工作。从权利层面来看，物资科主要负责对物资采购计划、上报需求计划进行拟定，以为进一步的采购工作的开展提供依据，减少采购的盲目性，提高科学性和有效性，是防止资源浪费的关键所在。从管理职能层面来看，物资科主要负责对资源信息进行统计、分析并完成后续相应的入库、盘点、保管等工作，是整个管理的基础。总而言之，物资科在所有电力物资管理部门中处于基础地位，主要工作职能体现在对于电力物资的整理以及提供决策等相关依据方面。 2.2 物流中心管理问题 随着我国物流行业的快速发展，我国各大企业纷纷引入了物流管理体系与运营模式，电力公司中的物资管理也不例外。从管理层级上来看，物流中心管理在电力公司的电力物资管理中属于行政管理，其不仅负责统计物资相关信息，同时要负责物资的招投标权和采购。将集约化管理模式应用到物流中心管理之中，可有效发挥集团化管理效果，提高物流中心管理效率。但与此同时，从降低成本、提高工作效率的目标设置方面来看，受到集约化管理模式管理权责重叠的影响，电力企业的管理目标往往难以真正得到实现，物资利用、资源浪费、节约措施方面的精细化实践等还存在大量上升和改进的空间。 3 电力物资集约化管理流程优化建议 3.1 完善质量检测管理机制和体系 1）建立物资质检部门，完善质检制度 要想保证电力物资质量监督和管理效果，必须不断完善制度，设立专门的电力物资质量监督管理部门，对电力物资进行质量管理和监督，保证其质量达标。 2）规范电力物资的采购工作 大多数企业都实行电力物资招标采购办法，但是还存在某些不经招标、随意采购电力物资的情况，这些非招标采购的电力物资存在质量问题的概率要远远高于招标采购得来的电力物资，因此，必须尽量减少非招标的电力物资采购，保证电力物资质量。 3）推动电子商务平台的应用 发展电子商务平台能够强化信息系统在电力物资检测管理中的应用，利用信息系统发布检测任务，通过信息系统进行结果反馈，以提高工作效率。 3.2 需要建设全面的监督体系 电力企业要物资采购的全过程，都需要有全面的监督体系，对公司的物资管理实施全过程监控，具体内容表现为：其一，主要设备与材料进行统一的管理，并制定详细完善的管理体系。其二，对招标文件内容进行全面的审查，以此保证物资数量、型号等都符合企业的实际需求。其三，严格按照国家电网公司监造的相关规范，对电力物资使用过程进行监理，为了最大化发挥监理作用，需要选择有相应资质的监理公司，实现对物资质量以及供应商资质的监督。其四，定期或者不定期的采用抽样检测的方法，对物资质量进行监管。 3.3 加强资源采购的统一性 作为电力物资集约化管理的核心步骤，资源采购的统一性是集约化管理模式得以顺利展开的基础，在加强资源采购的统一性时，首先应当明确统一采购和单一采购之间的区别，不能盲目的对所有电力物资进行统一采购，而应当在尊重个体差异的前提下，针对电力物资的特点灵活选择适合的采购方式，如招标采购、谈判采购等，同时兼顾采购的权责、效率和效益。此外，灵活选择应当是建立在统一物资编码、采购标准和需求申报格式上的，为更好实现灵活采购和统一采购二者之间的关系，笔者建议，电力企业的相关部门应当在网络技术的支持和辅助下，积极建立采购平台，通过网络竞标、信息功能等手段，形成统一的采购信息管理系统，提升采购质量和采购效率。
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
附件9： 国家电网公司深化财务集约化管理实施方案 根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》，在充分总结试点工作成果，进一步深入调研的基础上，制定深化财务集约化管理实施方案。 一、深化财务集约化管理的总体思路和主要目标 深化财务集约化管理的总体思路和主要目标是：坚持以“六统一、五集中、三加强、三保障”为主线，按照“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”的目标要求，把握“规范化、深化细化”两个重点，拓展财务管控的宽度、高度、深度和细度，推进财务集约化管理体系的深入应用和常态运行，促进财务与业务高度协同，持续增强财务保障公司发展、引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平，加快推进“两个转变”和“一强三优”现代公司建设。 工作原则和实施路径是：以依法规范经营为首要责任，以提升财务管理现代化、集约化水平为核心任务，以标准化、信息化为基础手段，以提高企业效率效益和发展素质为最终目的，按照以下路径持续深化财务集约化工作： 一是以全业务链过程管控为抓手，着力引领价值创造。贯 － 185 －
彻落实公司战略目标和国资委要求，深化全面预算管理，科学安排经营发展投入与产出，强化刚性约束。加强经营全过程管控，构建业务流和价值流高度融合的闭环管理体系。着力提升各业务板块的赢利能力。 二是以资本资金资产集约管理为重点，着力优化资源配置。创新资本统筹配置机制，合理安排各单位资本金规模，促进内部协调均衡发展。强化总部对资金资源的调配，增强资金活力，进一步提高资金保障能力。加大资产重组力度，深化产融协同运作，促进各级电网和各业务板块协调发展。 三是以一体化财务信息平台为基础，着力强化决策支持。进一步完善财务信息系统功能，推进财务与业务系统集成，提升财务信息平台一体化、实用化水平。深入推进会计报表“一键式”生成和应用，加强财务信息展示和智能分析诊断，增强决策支持能力。 四是以实施财务管控标准流程为核心，着力防控经营风险。全面实施财务管控标准流程，加强财务流程与“三集五大”业务体系的一体化整合，努力推动前端业务流程的标准化、规范化，构建规范、有序、高效的标准化财务管控体系。 二、深化财务集约化管理的主要内容 （一）完善财务标准体系 按照“总部主导、网省细化、市县执行”的分级负责机制，进一步健全完善“六统一”财务政策标准体系，有效发挥政策标准的－ 186 －
中铁十八局集团公司工程项目扁平化管理暂行办法 （讨论稿） 中铁十八局集团有限公司 2009年5月
目录 第一章.总则．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二章.施工技术管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第一节.设计文件审核．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．． (1) 第二节.实施性施工组织设计及方案优化．．．．．．． (2) 第三节.技术交底制度．．．．．．．..........．．....... ..（3） 第四节.施工测量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．..... ..．（3）第五节.试验管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.....．．．（4）第六节.调度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．（5）第七节.变更设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．....．．（6）第八节.外协队伍管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．...．（6）第三章.安全质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一节.安全管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第一条.一般规定．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第二条.安全管理制度的建立和运作．．．．．．．．．．．．．．．．．（7）第三条.安全技术交底．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第四条.教育培训．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（8）第五条.施工现场安全控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第六条.安全生产投入．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（9）第七条.事故报告和处理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（10）第八条.奖惩．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第二节.质量管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）第一条.组织机构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（11）
探析电力物资集约化管理存在的问题及其措施 发表时间：2017-12-06T10:26:25.750Z 来源：《电力设备》2017年第23期作者：余林华 [导读] 摘要：随着电力公司规模的不断扩大，做好电力物资管理对其成本控制具有重要意义，因此需要加强电力物资集约化管理，从而降低电力公司的物资成本，以提高电力公司经济效益。 （国网江西省电力公司赣东北供电分公司江西乐平 333000） 摘要：随着电力公司规模的不断扩大，做好电力物资管理对其成本控制具有重要意义，因此需要加强电力物资集约化管理，从而降低电力公司的物资成本，以提高电力公司经济效益。本文简述了电力物资管理的主要内容及其集约化管理的意义，对电力物资集约化管理存在的问题及其措施进行了探讨分析。 关键词：电力物资管理；内容；集约化管理；意义；问题；措施 电力物资集约化管理是国家电网公司实施“三集五大”体系建设中重要集约化管理之一。主要是应用现代物流管理的理念、方式，有效的实现电力物资的集约化管理，合理利用和节约资源，发挥电力物资集约化管理的作用。 1电力物资管理的主要内容 电力物资管理的主要内容包括：（1）电力物资计划管理。计划应起到组织、协调采购人员、仓储管理人员工作的作用，对物资管理的全过程实行指导、组织、监督管理工作，必须妥善处理好库存物资资金占用与保证安全生产之间的矛盾，真正做到以最低的库存储备来保证安全生产。（2）电力物资采购管理。电力公司是资金技术密集型企业，物资采购工作的好坏将直接影响电力生产建设的成本造价，关系到电力公司整体经济效益的提高。首先，采购物资的质量关系到电力生产的安全、稳定、经济运行；其次，采购物资的价格直接影响电力建设造价及电力生产成本。（3）电力物资存货管理。电力物资存货管理的主要环节包括有物资的验收入库，如提货、验收、办理入库手续等过程；物资的保管，要求做到摆放科学、数量准确、质量不变、消灭差错；物资的及时、迅速、准确的发放；物质的清仓盘点，要求做到帐、卡、物相符。（4）电力物资合同管理。规范的物资合同管理是企业管理依法行事的基础，更是提升公司物资管理水平的有效手段，是电力物资管理的重要方面。 2电力物资集约化管理的意义 电力物资集约化管理的意义主要体现在：（1）提高电力公司经营管理效率。电力物资集约化管理能够帮助电力公司更清晰的了解集约化的整体组织实施，不仅从宏观上把握，更需要从每个环节入手，不断深化和改进集约化管理。随着电力市场经济的发展和电力体制改革的逐步深化，电力行业价值链从直线型变成网络型，原有的电力物资经营管理存在诸多弊端，要提高电力公司经营效益、增强可持续竞争能力，必须实施电力物资集约化管理。（2）保障电力物资质量。电力物资实施集约化管理的采购过程中，由于是集中地、批量化的物资采购，供应商为在物资采购竞争中取得相对的竞争优势，在电力物资的产品质量以及技术、售后服务等方面，就会更加注意，对于所采购的资产品质量的稳定性以及可靠性，就更加有保障。电力物资实施集约化管理，可以获得比较丰富的物资供应商资源和信息，以更好的实现对于电力物资价格费用以及成本质量等的保障。（3）降低电力物资采购成本。电力物资的集约化管理实现了对于电网建设工程的电力物资费用很大程度上的节约和控制。具有较大的物资采购成本价格与时间优势，电力物资采购属于物资采购的一种，进行集约化的管理实施，有相同的作用优势。在进行物资的市场采购过程中，同一类物资的批量采购的成本费用要比单个物资采购中的成本价格相对较低。 3电力物资集约化管理存在的主要问题分析 结合笔者实践工作经验，认为电力物资集约化管理存在的问题主要有：（1）物资需求计划无法达到及时性、准确性和全面性要求的问题。在电力物资集约化管理过程中，有些项目管理部门对物资需求计划编制的重视程度不够，错报、漏报等现象屡屡发生，导致技术规范书质量不达标；设计部门与项目部门配合不够默契，设计部门提供的技术规范书和项目部门提报的物资需求计划之间经常发生不符的现象；物资计划提报业务线上的人员系统培训不全面，人员素质参差不齐，从而导致物资需求计划提报出现各种各样的错误。（2）产品质量监督问题。个别电力公司产品质量监督工作与国家电网公司的要求存在一定差距，不规范行为在项目运行的各个阶段、工程参与各方都有发生，导致工程设备质量管控工作无法达到预期目标；产品质量监督工作的覆盖面不够广泛，产品质量问题的可追溯性较差；项目参与各方对产品质量监督工作的意识较弱，同时由于自身资质欠佳和人员素质的限制，导致产品质量监督工作不能有效开展。 4加强电力物资集约化管理的措施 4.1建立统一的电力物资管理体系。要想电力公司真正实施物资集约化管理，就必须整合资源，建立统一的物资管理体系，其中管理体系是一种支撑，统一的电力物资的管理是集约化管理的基础。集中、统一、精益、高效是核心。电力公司应明确不同机构的职责，完善企业内部的设置，加强物资的基础管理，提升物资保障的效率。另外电力公司还应制定合理的物资集约化管理的各项规章制度和集约化管理的方法，完善物资管理的操作流程及实施细则。 4.2加强电力物资的供应商管理。供应商是指直接向零售商提供商品及相应的服务的企业及其分支机构，或指为生产企业提供原材料、设备、工具及其他资源的企业、个体工商户，供应商可以是生产企业，也可以是流通企业，包括制造商、经销商和其他中介商。供应商管理是指电力公司采购部门以经济效益为目的，对电力公司所用物资的供应厂商进行了解、选择、考核、评估以及使用的不断优化的动态管理过程。在电力物资管理体系中做好供应商的管理是一个关键部分，这一环节进行的是否科学合理将直接影响到下一步的基础工作。 4.3发挥电力物资主渠道作用。电力物资采购的渠道多种多样，但主要是通过一些生产建设的直供单位，这样能有效的保证产品的优质性，为整个电力物资系统管理提供强有力的保证。电力公司的物资供应主要是遵循市场经济配置资源的条件下，获得相关的供应渠道，为生产建设服务。 4.4严格产品质量监督管理。电力公司的产品质量监督管理要在原有针对主网设备制造过程监造和抽检的基础上，从如下两个方面进行拓展：一方面将物资放眼于从设计、采购、制造、物流、安装、运行到处置的全业务环节，确保物资范围覆盖所有的品种、涉及主网、农网和配网不同电压等级项目物资；另一方面管理方a式不再局限于文档化的周报、月报编制，而是结构化、标准化的质量问题归档和全过程贯穿的产品编号，实现质量问题的分析性、追溯性和测量性。 4.5提高电力物资信息化管理水平。电力公司要在物资管理过程中加强信息化建设，以提高物资集约化管理质量和效率。相关负责人要加强对物资管理信息平台的建设，促进电力物资管理的一体化和集约化，实现对电力物资管理的信息化监控。努力做到准确、快捷、优质、高效的物资保障服务，提升物资管理的价值。电力公司要认识到信息化管理对实现电力物资集约化管理的重要作用，从根本上促进电
公司预算管理制度 -腾讯集团 预算管理制度(试行) 1.总则 1.1为了规范公司财务管理行为,提高财务管理水平,使公司预算工作健康有序的进行,特制定本制度。 1.2公司预算是以实现公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全面预算以业务预算、资本预算为基础,以盈利为目标,以现金流为核心。 1.3公司编制预算的目的是有效地组织与协调各部门的经营活动,完成公司既定的经营战略目标。 1.4公司预算管理采取分级归口管理。公司预算委员会作为预算计划的领导机构,领导部署各部门的预算编制工作。公司财务部作为公司预算的执行机构,负责组织实施公司的预算。预算委员会负责本公司预算的组织落实,财务部负责控制、分析和检查。 1.5公司采取年度编制预算,每月进行调整,按月分解预算的操作方式,以增强各项经营活动的计划性和连续性。 1.6公司编制预算时遵循:坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;坚持权责对等原则,确保切实可行。
1.7本制度适用于公司各部门。 2.预算管理的组织机构及职能 1 2.1 预算委员会构成 预算委员会主任:总经理 预算委员会委员:行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供应部经理、生产部经理、销售部经理。 执行委员:财务部经理 2.2公司预算委员会主要职责 2.2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的目标、政策,制定预算管理的具体措施和办法:审议、平衡预算方案,组织下达预算;审查各部门的预算,协调各部门的预算编制和执行中的问题;组织审计、考核预算的执行情况,督促各部门完成财务预算目标。 2.2.2根据市场变化,在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划,修 改年度经营预算;审批各部门预算调整方案;实施预算控制,定期比较实际业绩与预算业绩,分析两种业绩的差异,做出管理决策,提出纠正不利趋势的措施;分析总结预算执行情况。 2.3 公司财务部作为预算委员会的执行机构,其职责:负责组织公司各部门预 算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作:汇总各部门的初步预算,提出建议事项和初步预算报表,提交预算委员会讨论;跟踪监督预算的执行情况,分析预算与实际执行的差异及原因,提出改进管理的措施和建议;给各部门提供编制预算的各
企业集团有效实施全面预算管理的分析 “凡事预则立，不预则废”。 全面预算管理始于20世纪20年代的美国，美国通用电器，杜邦公司、通用汽车公司率先采用这一方法，并取得惊人的绩效。该方法随即成为大型工商企业的标准作业程序。迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等等，使得这项工作达不到预期的效果。笔者从企业集团管理体制与全面预算管理的关系入手，分析我国企业集团全面预算管理失效的原因，试图为我国企业集团有效实施全面预算管理提供一些参考。 一、企业集团与全面预算管理
企业集团是指以资本(产权关系)为主要纽带，通过持股，控股等方式紧密连接、协调行动的企业群体。企业集团本身是一个法人联合体，作为集团总部的母公司与作为集团成员企业的子公司或孙公司，在法律上是平等的，但在管理上存在从属关系，母公司凭借资本实力或者其他实力(如产品、技術，管理、人才、市场网络，品牌等)或者综合能力控制下属成员企业。 保持集团总部对下属成员企业的财务控制力是不可或缺的。从国内外的实践经验看，保持总部对下属成员企业的控制力，关键在于要将总部构建为整个企业集团的财务控制、财务信息、资源配置和管理服务等中心，并使这些中心围绕集团整体战略发挥作用。 从管理控制的角度来看，全面预算管理系统的建立是集成这些中心最为主要的管理工具和手段。全面预算管理作为一项科学的控制行为，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。它具有“全面、全额、全员”的特征，是一种把所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系的全过程、全方位的管理模式，也是一种整合企业实物流，资金流、信息流和人力资源流要求的经营指标体系。 基于此，西方国家的大型集团都分外重视母公司与子公司之间的预算纽带，通过预算的编制、预算的执行和考评，来实现集团战略和子公司的经营战略。
***对标工作实施方案及对标情况 2013/8/22
第一章***推行对标管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为指导，以公司“***********”、*******确定的各项任务为目标，以保增长、促转变、提效益为主要任务，全面分析评价我矿发展现状，大力开展对标活动，着重抓好科技进步、技术改造，以推进我**管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，全面提升我**管理水平，增强企业综合实力和竞争力。 二、工作目标 通过收集近三年来****内外企业在安全管理、人才开发与企业文化、风险管理、信息化、社会责任等方面的关键指标，建立较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标，分专业、分层次、分步骤地在全面开展对标活动，查找存在的差距，分析存在问题的原因，制定改进方案和措施。通过一段时间的努力，使我**各项指标逐步缩小与标杆企业的差距，各项指标能够逐步达到或接近标杆企业先进水平，以实现我**及我**整体经济规模和效益水平跨越式提升。结合我单位实际情况，按照确定原则选定标杆单位，确定并建立对标指标体系，从而形成从上到下多层面的对标指标体系网络，推进企业整体水平的跨越提高。 三、加强领导，建立机构 为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。 组长：*** 副组长：***
成员：**** 领导小组的主要职责是议定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，推进对标管理工作在班组和个人的开展，查找存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。 为确保对标管理工作顺利开展，成立***对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在***。 对标管理办公室职责：负责对标管理的日常推进考核工作。组织制定、修订对标管理办法等相关方案措施；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导班组和个人开展对标工作；组织开展对标管理总结分析；制定对标管理改进和完善，并及时寻找锁定新的标杆。 四、对标管理的工作原则 全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现**、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全队，实现我队系统管理水平和经营业绩的提高。 循序渐进原则。在对标管理工作中，班组和个人要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。 闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程
“136”安全模式、“333”重要举措 推进实施方案 为了更好的落实集团公司1号文件精神，扎实推进安全生产标准化和双预控体系建设，夯实“三基”，持续改进“六个体系”，全面提升安全工作水平，按照公司统一部署，决定在全公司推行“136”安全管理模式、“333”重要举措，具体实施方案如下： 一、指导思想 认真贯彻党的十九大精神,以省委、省政府的决策部署为指针,坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针, 以安全文化建设为引领，以安全生产标准化动态达标、双预控体系推动、“六个体系”建设夯实“三基”，以“ 333”重要安全举措为抓手,压实责任，大力推动“136”安全管理模式，圆满全年完成2018年公司安全工作目标。 二、成立领导组 公司成立“136”安全管理模式、“333”重要举措推进领导组，负责公司“136”安全管理模式、“333”重要举措全面推进工作的统一组织、领导和工作督导。 组长： 常务副组长： 副组长：
成员: 公司各部（室、中心）负责人 领导组下设“136”安全管理模式、“333”重要举措推进办公室，办公室设在安全监察部，负责统筹协调、监督检查考核各单位、各成员部门“136”、“333”业务推进情况。 领导组职责： 1、负责检查督导各单位学习贯彻集团公司安全一号文件及公司安全一号文件工作。 2、负责各单位“136”安全管理模式、“333”重要举措推动的指导工作。 3、负责检查、督促各业务部门、各单位推进136安全管理模式方案的制定、任务清单建设情况。 4、负责检查、督促136安全管理模式方案的推进实施及持续改进工作。 5、负责对各单位、部门136安全管理模式建设工作的阶段验收、考核工作。 6、负责收集整理136安全管理模式总结、提炼工作。 三、136安全管理模式、“333”重要举措推进实施步骤 1、在全公司范围内学习贯彻，营造学习贯彻“136”安全管理模式、“333”重要举措的浓厚氛围。 2、三月底各单位完成推进“136”安全管理模式、“333”重要举措实施计划的制定工作。 3、洗煤厂依照集团“136”安全管理模式、结合自身实