【人资管理】解构人力资源三支柱(揭秘腾讯等名企管理)

人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。

本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。

正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。

2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。

3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。

4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。

5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。

二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。

2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。

3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。

4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。

三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。

2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。

3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。

4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。

5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。

总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。

这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。

人力资源三支柱体系构建与发展机制研究引言人力资源是企业最核心的资源之一，对企业的发展起着至关重要的作用。

人力资源三支柱体系构建是指在组织内部建立以人为核心的管理模式，将组织的人力资源管理分为三个支柱，并结合发展机制进行系统化的管理。

本文将探讨人力资源三支柱体系构建与发展机制的研究，探讨其对企业业绩和员工发展的影响，并提出有效的发展策略。

一、人力资源三支柱体系构建1. 人力资源招聘支柱人力资源招聘支柱是组织内部为了满足人力资源需求而进行的招聘工作。

包括招聘政策的制定、岗位需求的分析、候选人的筛选和面试、入职培训等一系列流程。

建立健全的招聘支柱，可以有效地吸引优秀人才加入组织，为组织的发展提供源源不断的动力。

2. 人力资源培训支柱人力资源培训支柱是组织内部为了提升员工的工作能力和素质而进行的培训工作。

包括根据员工的不同岗位和职业发展阶段进行培训需求分析，制定培训计划、选择培训方式和形式、进行培训评估等环节。

建立健全的培训支柱，可以提高员工的工作能力和素质，培养更多的高素质员工，为企业的发展提供坚实的人才保障。

3. 人力资源激励支柱人力资源激励支柱是组织内部为了激励员工的工作积极性和提高员工的工作效率而进行的管理工作。

包括激励政策的制定、薪酬体系的设计、绩效评估和考核、员工关系的维护等一系列措施。

建立健全的激励支柱，可以激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性，为企业的发展带来更大的效益。

1. 提高员工满意度建立健全的人力资源三支柱体系可以满足员工的职业发展需求和生活需求，提高员工的满意度，从而提高员工的工作积极性和工作效率。

2. 提升企业绩效人力资源三支柱体系可以提高员工的工作能力和素质，培养更多的高素质员工，提高企业的绩效和竞争力，从而为企业的发展带来更大的效益。

三、发展机制的研究1. 制定适合企业发展的人力资源管理策略企业在人力资源管理中应根据自身的发展特点和市场需求制定适合的管理策略，包括招聘、培训和激励政策的制定，使之与企业战略和企业文化相一致，从而提高人力资源管理的效益。

企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论，也被称为人力资源管理的三大要素理论，是现代企业管理中的一个重要理论框架。

该理论提出了三个核心要素，即人力资源策略、人力资源组织和人力资源技术的统一管理，旨在实现人力资源的高效配置和利用，进而提升企业的竞争力。

人力资源策略是企业人力资源管理的核心要素之一。

它指的是公司在实现其目标和愿景的过程中，制定并实施合理的人力资源战略和政策，以满足组织发展的需要。

人力资源策略应该与企业的业务战略密切结合，确保人力资源管理的目标与企业的战略一致。

人力资源组织是指为实施人力资源策略而设立的组织体系和结构。

它包括人力资源部门及其职能、人力资源管理制度和流程等。

人力资源组织的建立和完善可以帮助企业合理调配和使用人力资源，提高企业的人才管理能力。

人力资源技术是指基于信息化技术的人力资源管理方法和工具。

它包括人力资源信息系统、人力资源决策支持系统等。

人力资源技术的运用可以提高人力资源管理的效率和准确性，降低人力资源管理的成本。

在实践中，企业应根据自身的需求和特点，合理运用人力资源三支柱理论。

企业应将人力资源策略与企业战略紧密结合，确保人力资源管理与企业目标保持一致。

企业需要建立完善的人力资源组织体系，明确各部门和岗位的职责和权限，提高人力资源管理的专业化水平。

企业应积极引入信息化技术，建立和完善人力资源管理信息系统，实现人力资源管理的科学化和精细化。

企业还应关注以下几个方面。

企业应注重人力资源的培养和开发，提高员工的素质和能力，以适应企业发展的需要。

企业需要建立公平公正的激励机制，激发员工的积极性和创造力。

企业应加强人力资源管理的监督和评估，及时发现和解决问题，提升管理的科学性和有效性。

企业人力资源三支柱理论是企业管理中的一个重要理论框架，可以帮助企业合理配置和利用人力资源，提高企业的竞争力和可持续发展能力。

企业在管理实践中应根据自身需求合理运用这个理论，并结合具体情况进行灵活调整和改进。

腾讯的HR三支柱长什么样子？（建议收藏）1本文由HRSalon整合编辑，文章来源人力资源分享汇、网络等目前，总的趋势是IBM的三支柱模型，实际上，IBM是全球最早实施三支柱的模型，人力资源开始出现了人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队。

在华为、腾讯包括在中国很多企业现在都在推三支柱模型，但客观来讲，其中三支柱模型的推行有失败的，也有成功的。

因为，当传统企业真正迈向三支柱模型时，其实面临很多的障碍。

一个企业构建的三支柱模型，包括：人力资源专家中心、人力资源平台、人力资源业务伙伴。

实际上，这种模型需要很多的基础条件。

1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要构建基于客户化、流程化的组织。

其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。

真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。

2、三支柱模型面临着人才的挑战。

比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。

要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。

要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。

专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。

这是也现在很多企业很困惑的地方。

成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。

3、共享服务和HRBP。

共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。

什么是人力资源三支柱模式？杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。

1. 重新定位人力资源部门人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。

传统的HR 团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。

在这种模式下，总部HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂；HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT应用落后，HR 花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。

2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。

实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。

三支柱人力资源管理模式案例三支柱人力资源管理模式是指以能力模型、绩效管理和激励机制为核心的人力资源管理方式。

下面将分别以三支柱人力资源管理模式为题，列举10个案例。

1. 能力模型：某公司的人力资源部门实施了能力模型，其核心是通过岗位分析和能力评估，明确员工的职责、能力和发展方向。

通过能力模型的实施，公司提升了员工的工作效率和工作质量，使员工能够更好地适应不同岗位的要求，提高了整体组织的绩效。

2. 绩效管理：一家制造业公司通过绩效管理制度，对员工的工作表现进行定期评估和反馈。

通过绩效管理，公司能够及时发现和解决员工工作中的问题，提高员工的工作动力和工作满意度，进而提升整体绩效。

3. 激励机制：某互联网公司实施了多元化的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等。

公司通过设立丰富的激励措施，激发了员工的工作热情和创造力，提高了员工的工作积极性和团队凝聚力，促进了企业的持续发展。

4. 能力模型：某教育机构通过能力模型，对教师的岗位要求和能力进行明确。

通过能力模型的落地实施，教育机构明确了教师的工作职责和能力要求，提高了教师的教学能力和教学质量，进一步提升了机构的声誉和竞争力。

5. 绩效管理：一家零售企业通过绩效管理，对员工的销售业绩进行考核和评估。

通过绩效管理的激励机制，员工的销售能力得到了有效提升，同时也激发了员工的工作热情和积极性，促进了企业的销售业绩的快速增长。

6. 激励机制：某酒店通过激励机制，设立了优秀员工奖励、明星员工评选等活动，激发员工的工作热情和竞争力。

通过激励机制的实施，酒店提高了员工的服务质量和客户满意度，进一步巩固了酒店的市场地位。

7. 能力模型：一家高科技企业通过能力模型，对员工的技术能力和创新能力进行评估和培养。

通过能力模型的引入，企业培养了一批具备核心技术和创新能力的员工，推动了企业的技术创新和产品研发进程。

8. 绩效管理：某银行通过绩效管理，对员工的服务质量和个人业绩进行评估和奖惩。

人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。

人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。

人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。

1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。

2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。

HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。

不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。

同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。

3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。

它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。

人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。

人力资源三支柱模式探讨
人力资源三支柱模式在组织中的作用十分重要。

它是指人力资源管理在组织中的三个主要方面：组织文化、组织结构和组织流程。

这三个方面相互作用，共同构成了组织的人力资源管理体系。

在这篇文章中，我们将探讨人力资源三支柱模式的重要性以及在实践中的应用。

组织文化是人力资源三支柱模式中的一个关键要素。

组织文化是指组织的价值观、信仰和行为准则。

它对组织的员工行为和绩效产生了深远的影响。

一种积极的组织文化可以促进员工的归属感和满意度，从而提高他们的工作效率和绩效。

组织文化也可以塑造组织的形象和品牌。

一个具有清晰、积极的组织文化的组织在员工和外界中都会有较高的声誉和吸引力。

组织结构是人力资源三支柱模式中的另一个重要要素。

组织结构是指组织内部各个部门和岗位之间的关系和分工。

一个良好的组织结构可以促进信息流动和沟通，避免决策过程中的僵化和矛盾。

一个合理的组织结构还可以提升员工的工作效率，使其更加专注于自己的工作职责。

组织结构的设计在人力资源管理中是至关重要的。

组织流程是人力资源三支柱模式中的最后一个要素。

组织流程是指组织中各个环节和步骤之间的关系和流程。

一个高效的组织流程可以减少冗余、提高效率，确保各个环节之间的协调和配合。

在人力资源管理中，组织流程的优化可以使招聘、培训、绩效评估等流程更加高效和有效。

组织流程的设计和改进对于提高人力资源管理的质量和效果至关重要。

一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。

目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。

二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。

实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。

人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型，又称为“人资三元素模型”或“People - Process - Technology模型”，是指在人力资源管理中，将人员、流程和技术视为三个不可分割的要素。

这个模型意味着，任何一个组织的人力资源管理行为，都离不开这三个要素的有机结合与互动。

本文将详细介绍人力资源三支柱模型的含义、意义以及如何运用。

人力资源是企业最重要的资本之一，是实现企业目标的关键驱动力。

在现代企业管理中，人力资源的开发和管理是一项至关重要的任务。

而人力资源三支柱模型则是一种将这个任务寻找到了最优解的方法。

首先，人力资源三支柱模型中的第一个支柱是人员。

人员是企业最重要的资源之一，他们构成了企业的核心竞争力。

在人力资源管理中，人员的吸引、招聘、培训、激励和留住是至关重要的。

企业需要通过制定合适的策略来找到适合岗位的人才，并为他们提供良好的工作环境和发展机会，激励他们发挥个人潜力，从而提高整体绩效。

第二个支柱是流程。

企业的核心业务依赖于各种各样的流程。

良好的流程可以提高工作效率，降低成本。

在人力资源管理中，流程包括员工招聘、培训、绩效评估、人才发展等方面。

企业需要评估并优化这些流程，以确保每个员工都能够在正确的时间、正确的岗位上，按照正确的方法工作。

最后一个支柱是技术。

随着科技的进步，技术在人力资源管理中的作用越来越重要。

技术可以帮助企业提高工作效率、降低成本，并提供更好的用户体验。

在人力资源管理中，技术可以帮助企业实现招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等方面的自动化和标准化。

例如，HR信息系统可以提高数据管理的准确性和效率，人工智能可以用于简化招聘流程和提高预测能力。

人力资源三支柱模型的意义在于将人力资源管理的方方面面都纳入到整体框架之中，强调各个要素的互动与协调。

此外，这个模型还提醒着我们，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是所有员工共同关注和参与的事情。

每个岗位、每个部门都应该在自己的工作中体现人力资源管理的意识，通过合理分工和协同合作，共同推动企业的发展和成功。

人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。

下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。

这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。

1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。

它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。

COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。

它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。

作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。

BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。

3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。

它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。

SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。

COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。

那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。

3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。

人力资源管理三支柱模式
首先，人力资源规划是指根据企业的战略目标和发展需求，结合外部
环境和内部资源，合理分析和预测企业未来的人力资源需求和供给状况，
为企业提供人力资源支持和保障。

人力资源规划包括两个方面的内容，一
个是定量规划，即通过对市场需求和企业资源情况的调查和研究，确定企
业未来一段时间内需要的人力资源数量和结构；另一个是定性规划，即通
过对岗位需求和员工能力状况的评估和分析，确定人才培养和流动的方向
和策略。

在人力资源规划中，还需要关注企业的人力资源成本和效益分析，确保人力资源的合理利用和价值最大化。

其次，人力资源开发是指通过培训、招聘、绩效管理等手段，提高员
工的能力和素质，增强员工的工作动力和创造力，以适应企业战略和变化
的需要。

人力资源开发包括一系列的活动和流程，包括员工招聘、入职培训、技能培训、绩效管理、职业发展、激励机制等。

人力资源开发的目标
是提高员工的绩效和效率，促进人才的成长和发展，为企业提供有竞争力
的人力资源支持。

在人力资源开发过程中，需要注意培训方案的设计和实施，员工绩效的评估和激励，以及有效的沟通和协调机制。

最后，人力资源运作是指将人力资源规划和人力资源开发的策略和计
划付诸实施，通过各项制度和流程，将人力资源的需求和供给进行协调和
管理，实现企业的战略目标和竞争优势。

人力资源运作包括人力资源政策
和制度的制定和完善，人力资源流程和流程管理的优化，员工的工作安排
和监督，以及人力资源信息系统的建设和运行。

人力资源运作的关键是确
保人力资源的合理配置和管理，提高组织效能和员工满意度，为企业提供
稳定和高效的人力资源支持。

1腾讯公司简介小编犹豫这个要不要直接跳过去了，想了想，还是简单放个图，大家注意一下，2010年9月和2012年12月，两任国家领导人都拜访过鹅厂。

一句话，腾讯公司是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国用户最多的互联网企业之一。

2腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。

2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。

3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。

4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。

5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。

6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。

7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。

8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。

3腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。

企业人力资源三支柱理论研究及管理实践企业人力资源三支柱理论是指企业人力资源管理的三个基本方面，包括人力资源计划、人力资源招聘与选拔以及人力资源培训与开发。

这三个方面相互联系、互为支撑，共同构成了企业人力资源管理的核心要素。

下面将分别对这三个方面进行研究及管理实践。

人力资源计划是企业根据战略目标和业务发展需要，对人力资源的需求情况进行科学预测和规划，以支持企业实现长期竞争优势。

其核心是合理确定组织人力资源数量和结构，同时也包括人力资源流动性、灵活性和稳定性的管理。

研究表明，在人力资源计划中，企业应充分考虑内外部环境的变化和发展趋势，不断进行人力资源需求的调整和优化。

在管理实践中，企业可以通过人力资源规划、组织设计和职位定位等方式，有效确定组织的人力资源需求，提升组织的人力资源配置效率。

人力资源招聘与选拔是指企业对合适的人才进行吸引、筛选和录用的过程。

其目标是为企业提供具备适应能力和发展潜力的人力资源，以支持企业的业务需求和战略目标的实现。

研究表明，在人力资源招聘与选拔中，企业应根据组织的战略目标和文化价值观，制定招聘的目标和策略，同时也需要充分地考虑候选人的能力、素质和适应度。

在管理实践中，企业可以通过创新的招聘渠道、严格的选拔流程和有效的胜任力评估，提高组织招聘过程的质量和效率。

人力资源培训与开发是指企业通过培训和开发活动，提升员工的能力和素质，支持其在组织中的发展和成功。

其目标是建立有竞争力的组织技能和知识体系，提升组织的创新能力和竞争力。

研究表明，在人力资源培训与开发中，企业应根据员工的岗位需求和个人发展需求，制定个性化的培训和发展计划，同时也需要重视培训成果的评估和应用。

在管理实践中，企业可以通过内部和外部培训资源的整合，提供多样化和灵活性的培训模式，激发员工学习的积极性和主动性。

企业人力资源三支柱理论的研究和管理实践，对于企业的可持续发展和竞争优势的建立具有重要意义。

通过科学的人力资源计划、有效的人力资源招聘与选拔以及持续的人力资源培训与开发，企业可以充分发挥人力资源的战略价值，实现组织和员工的共同成长和成功。

目录页0102基本理念发现问题0304分析问题解决问题过渡页RANSITION PAGE01基本理念分析问题解决问题发现问题职场中的“政委”三重角联想、华为、腾讯等企业早在2005年左委化HR 角色的建议，并随之建立了完整只有相对的没有绝对的角色左右就提出了政整的政委体系。

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查理准备马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，问题拖延不必将积重难掉了一只马掌掉了一只马掌丢了一匹战马丢了一掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一役，丢了一个国家。

”备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方，国王被掀翻在地，王国随之易主。

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