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银行授权管理业务总结汇报银行授权管理业务总结汇报一、概述银行授权管理业务是银行在金融服务过程中为客户提供一种安全、合法的授权方式，以方便客户委托银行进行资金管理、交易等操作的服务。
该业务对于提高客户的金融服务体验、加强风险控制、提高运营效率具有重要意义。
本次汇报将对银行授权管理业务进行总结和分析。
二、业务内容1. 授权管理方式银行授权管理业务主要通过电子渠道进行，包括网银、手机银行等；也可通过柜面等传统渠道办理。
客户通过授权书或其他授权方式，将资金管理、交易操作的权限委托给银行，并设定相应的授权范围和限制条件。
2. 业务范围银行授权管理业务涵盖多个方面，主要包括资金转账、支付、理财、贷款还款、账户查询、账户管理等。
客户通过授权，可以授权银行代为进行各类金融操作，提高了资金的流动性和管理的便捷性。
三、业务优势1. 提高客户服务体验银行授权管理业务为客户提供了一种灵活、便捷的方式进行账户管理，客户不再需要亲自前往银行办理手续，在任何时间、任何地点，只要有网络连接，就可以通过电子渠道进行操作，大大提高了客户的服务体验。
2. 强化风险控制银行授权管理通过设定授权范围和限制条件，能够有效控制客户授权的操作权限，防止不当操作和风险事件的发生。
例如，客户可以设定转账金额的上限、支付对象的范围等，降低了潜在的风险。
3. 提高运营效率银行授权管理业务不仅减少了客户前来办理业务的频次，也减轻了银行柜面压力。
客户自主办理业务可以减少业务员的工作量，提高了业务效率和柜面服务质量。
同时，该业务也可以帮助银行实现自动化、数字化的运营，提高了整体效益。
四、存在问题与挑战1. 安全风险虽然银行授权管理业务的设定了多项安全措施，如短信验证码、动态密码等，但仍然存在客户密码泄露、网络攻击等安全风险。
银行需要加强安全技术的研发和运用，提高用户账户的安全性，避免因安全漏洞导致的损失。
2. 信任问题部分客户对于授权管理业务仍存在疑虑，担忧银行可能滥用授权权限或未经授权进行操作。
基层银行管理经营中存在的问题及解决途径陈富【摘要】我国银行面临当今复杂的社会经济环境，必须在经营过程中找出本身的不足，调整基层管理经营模式，不断优化，才能在市场上积极健康地稳步发展。
我国银行在资金管理上，特别是信贷市场上存在很多问题，比如不良贷款、资本充足率不足、存贷比例大、资本利润率不高等，导致银行的经营日益艰难。
基层银行的管理制度及力度不够、银行网点的操作人员道德意识不高，存在操作风险、混岗现象严重，上级授权管理不严格、基层银行硬件设备差等问题严重影响着银行系统的发展。
要在经营中改变现状，让银行系统能健康发展，上述各方面成了一个亟待解决的问题。
【关键词】银行信贷基层管理制度道德意识操作风险授权硬件设备银行是通过存款、贷款、汇兑、储蓄等业务，承担信用中介的金融机构。
银行是金融机构之一，而且是最主要的金融机构，它主要的业务范围有吸收公众存款、发放贷款以及办理票据贴现等。
随着中国经济的不断发展，大量的外资银行逐步进驻中国市场，这对中国金融业发展有着不可忽视的推动作用,同时也会对中国的银行业造成了不小的冲击,也成为中国各银行面临的最严峻的挑战。
面对外资银行进入中国的严峻形势，如何提高我国银行的竞争力，使其在竞争中立于不败之地，已然成为不可回避且及待解决的问题。
我国银行信贷市场中，由于种种复杂原因导致大量的贷款无法收回，由此而导致的资产质量状况和经营效益状况的恶化已经成为各银行的沉重包袱。
各家银行贷款行为日趋谨慎，实行了严格的信贷配给制，这种现象的出现反映了我国银行经营风险日趋显现、经营日益艰难已经成为不争的事实。
那么就从不良贷款率、资本充足率、存贷比率、资本利润率、收入利润率等方面来分析我国目前银行所面临的问题。
首先是不良贷款。
不良贷款是由逾期、呆滞、呆账贷款三部分组成的。
20世纪末期，各大银行陆续拨款处理了一些不良贷款，规范了信贷要求及贷款手续，银行的不良贷款率虽然有所下降，但仍然占全部贷款的很大一部份比率。
银行授权管理制度中国,,银行授权管理制度第一章总则第一条为维护中国,,银行,以下简称,,银行,一级法人体制～加强内部控制和风险管理～优化资源配置～促进辖属分支机构和职能部门依法经营管理～根据《中华人民共和国商业银行法》和中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行办法》的有关规定～制定本制度。
第二条本制度所称授权～包括直接授权和转授权。
直接授权～系指,,银行总行对辖属分支机构或职能部门授权。
转授权～系指根据,,银行总行或上级行的授权并在本行受权范围内～省级分行,含直属分行～下同,对辖属分支机构或职能部门、二级分行对辖属分支机构或职能部门、县,市,支行对辖属分支机构或职能部门授权。
第三条本制度所称授权机构～系指向辖属分支机构和职能部门授予经营管理权限的,,银行总行、省级分行、二级分行和县,市,支行,受权机构～系指接受经营管理权限的,,银行各分支机构和职能部门。
第四条 ,,银行各分支机构和职能部门不具有法人资格～在总行或上级行授予的权限范围内依法开展业务～并承担相应的责任。
严禁越权从事业务活动。
第五条分支机构的行长、职能部门的负责人为受权机构的代表人～代表该分支机构、职能部门行使授权范围内的各项权利。
第六条本制度适用于,,银行在中华人民共和国境内的分支机构和职能部门。
对境外分支机构的授权～由总行根据我国和驻在国,地区,的法律、法规及国际惯例另行规定。
第二章授权依据第七条依据下列指标～对分支机构实行区别对待、分类授权。
,一,所在地经济发展情况,,二,资产负债规模,,三,资产质量,,四,经营效益,,五,经营管理水平,,六,风险状况,,七,其他影响授权的情况。
第八条对分支机构授权按省级分行、二级分行和县,市,支行依次逐级进行。
若有必要～总行可以对辖属任何分支机构直接授权。
第九条根据职能部门的职能、授权执行情况及主要负责人的素质～按照权责一致、合理适度的原则～对职能部门授权。
第十条根据受权机构经营管理、授权执行、风险控制等实际情况～可对授权实行动态调整。
商业银行内部控制的常见问题及对策商业银行内部控制是银行管理的重要内容之一，它是管理层对风险的评估、避免和控制的一种手段。
然而，在实践中，由于各种原因，有些商业银行的内部控制存在着不同程度的问题。
本文将分析商业银行内部控制的常见问题及对策。
一、管理层控制意识薄弱一些商业银行的管理层对内部控制缺乏足够的重视，往往认为内部控制过程较为复杂，所以在实践中难以得到贯彻执行。
对策：加强内部控制培训和宣传，提高管理层和员工的内部控制意识，由高层主导，组织内部控制自查、审计、改进等工作。
二、内部审计不充分有些商业银行内部审计不充分，或者审计制度不完善，未能及时发现和纠正风险。
对策：建立完善的内部审计制度，加强内部审计监督，及时发现和处理风险，确保银行的稳健经营。
三、授权不规范有些商业银行授权制度不规范，授权太宽或者授权者不得当，导致风险的发生。
对策：建立完善的授权制度，严格控制授权的范围和权限，并制定授权流程和授权程序，确保业务的合规操作。
四、信息系统控制不足信息系统是商业银行日常业务的支撑，如果信息系统控制不足，将直接影响风险控制和业务运营。
对策：建立完善的信息系统控制机制，包括数据安全、系统可靠性、业务流程完整性等方面，确保信息系统的稳定运行。
五、员工操作错误有些商业银行的员工操作失误，导致风险的发生。
对策：加强员工培训和监督，规范员工的操作流程和操作方式，确保员工业务操作的正确性和稳定性。
六、经营计划不完善有些商业银行的经营计划不完善，无法适时发现和应对外部环境和市场的变化，面临着业务风险和财务风险。
对策：制定完善的经营计划，加强市场分析和风险评估，及时调整业务方向和风险防范措施，确保银行的持续发展。
综合来看，商业银行内部控制存在的问题多种多样，需要通过全面、系统、科学的方法进行管理和改进。
只有不断加强内部控制建设，全面提升风险管理能力，才能在竞争激烈的市场环境中保持稳健安全的经营态势。
作者机构： 内江市农村金融学会课题组;农业银行内江市分行
出版物刊名： 西南金融
页码： 39-42页
主题词： 农业银行 授权管理 授权经营 授权制度 营业所 基层行 转授权 决策机制 经营管理抵押贷款
摘要： 农业银行自１９９７年全面实行授权经营以来，授权工作在基层行已初见成效：统一法人、授权经营的方针得到了明确的认识，经营层次得到了提升，违规经营和帐外经营等行为得到了有效遏制，新增贷款质量明显提高，财务核算明显加强，机构调整和人员组合趋于合理。
但因授权管...。
金融机构内部控制中存在问题及对策金融机构内部控制是金融机构的一种自律行为，是金融机构为完成既定的工作目标和防范风险，对内部各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称。
就银行机构而言，其内部控制主要包括银行机构内部组织结构的控制、授权授信的控制、信贷资金风险的控制、会计系统的控制、计算机业务系统的控制等。
目前，我国银行机构由于制度有待完善、对决策者的决策权和分支机构缺乏有效的控制、内部各部门之间缺乏必要的制约等诸方面的原因，内部控制难以全面地顺利实施。
为了有效地防范金融风险，保证金融业安全稳健运行，各金融机构必须建立科学完善的内控制度，并认真贯彻落实。
一、当前金融机构内控中存在的主要问题1.银行内部组织结构的控制应按照决策系统、执行系统、监督反馈系统相互制衡的原则来设置，但在实际操作中并未完全达到这一要求。
首先，内控本身有其固有的局限，它要受成本效益原则限制。
管理层在设置内部结构时，必然要权衡为强化内控而付出的成本和收益。
银行在设计制度时受成本的制约，不可能是最好的内控制度，只能是恰当的制度，既要考虑设计的经济性，又要考虑执行时的效益性。
如果某项设置投入多而当期并不能带来相应的效益，即使能强化内控，也很有可能会被放弃。
其次，部门之间相互割裂、相互抵触、牵制乏力的现象比较普遍。
如会计部门不能制约资金组织部门的资金成本，有可能造成存款“唯量是图”，存款结构越来越不合理，与银行利润目标严重背离。
很多银行上下级行各部门自成体系，各自为政，部门之间缺乏相互协调和监督功能。
如按要求计划信息部门可以通过报表、项目电报等监督制约信贷部门，会计部门可以通过账表制约计划部门。
但实际操作中无相互协调的责任机制，各部门之间的监督作用未能发挥，甚至出现了通过调整账表来隐瞒其它部门的违规行为，往往造成重大后果后才被发现。
2.银行内部授权授信的控制要求建立合理的以书面形式确认的授权授信制度，按照业务工作程序和授权，健全完善各种审批手续。
中国＃＃银行授权管理制度第一章总则第一条为维护中国＃＃银行（以下简称＃＃银行）一级法人体制，加强内部控制和风险管理，优化资源配置，促进辖属分支机构和职能部门依法经营管理，根据《中华人民共和国商业银行法》和中国人民银行《商业银行授权、授信管理暂行办法》的有关规定，制定本制度。
第二条本制度所称授权，包括直接授权和转授权。
直接授权，系指＃＃银行总行对辖属分支机构或职能部门授权。
转授权，系指根据＃＃银行总行或上级行的授权并在本行受权范围内，省级分行（含直属分行，下同）对辖属分支机构或职能部门、二级分行对辖属分支机构或职能部门、县（市）支行对辖属分支机构或职能部门授权。
第三条本制度所称授权机构，系指向辖属分支机构和职能部门授予经营管理权限的＃＃银行总行、省级分行、二级分行和县（市）支行；受权机构，系指接受经营管理权限的＃＃银行各分支机构和职能部门。
第四条＃＃银行各分支机构和职能部门不具有法人资格，在总行或上级行授予的权限范围内依法开展业务，并承担相应的责任。
严禁越权从事业务活动。
第五条分支机构的行长、职能部门的负责人为受权机构的代表人，代表该分支机构、职能部门行使授权范围内的各项权利。
第六条本制度适用于＃＃银行在中华人民共和国境内的分支机构和职能部门。
对境外分支机构的授权，由总行根据我国和驻在国（地区）的法律、法规及国际惯例另行规定。
第二章授权依据第七条依据下列指标，对分支机构实行区别对待、分类授权。
（一）所在地经济发展情况；（二）资产负债规模；（三）资产质量；（四）经营效益；（五）经营管理水平；（六）风险状况；（七）其他影响授权的情况。
第八条对分支机构授权按省级分行、二级分行和县（市）支行依次逐级进行。
若有必要，总行可以对辖属任何分支机构直接授权。
第九条根据职能部门的职能、授权执行情况及主要负责人的素质，按照权责一致、合理适度的原则，对职能部门授权。
第十条根据受权机构经营管理、授权执行、风险控制等实际情况，可对授权实行动态调整。
银行远程授权系统存在的利弊问题调研报告银行远程授权系统存在的利弊问题调研报告。
该类业务每天在每个网点都频繁发生，毫无效率的操作挤占了大量宝贵时间。
4、网点负责人工作职能被强行改变网点负责人，应该是全面管理人员，但是现在却被强行变成了现场授权人员，许多时间耗在毫无意义的业务初审和把关上，可以说故此失彼，严重影响了业务拓展。
授权签字实际也只是形式，因为只要有负责人的盖章或签字中心就会授权，如果柜员本人蓄意作案，那么成功率比现场授权就高多了，所以这种业务处理方式实际上隐患更大。
时间无论对于我行工作人员还是客户，都是非常宝贵的。
一些客户看到了、听说了这种业务处理模式，如此的耗费时间，已经自动选择其他行或转行了，柜台业务量统计明显萎缩。
二、应采取的对策和建议1、强化员工认识。
远程授权改革是银行深化改革的重要内容，为此要教育员工，特别是一线员工正确理解改革，自觉参与改革，提高服务技能，提升服务品质。
系统建设意义优化人力资源，有力控制成本。
要充分认识到，远程授权改革一是可以增强业务风险防范能力；二是可以加强事中实时监督，有效提高监督质量；三是可以收集流程化存储交易信息，改造传统信息存储方式；四是可以提升工作效率，提高客户满意度；五是可以不影响现有业务系统，满足业务发展需求。
授权中心和网点深化对远程授权改革的认识，消除思想上的误区和认识上的模糊概念，各网点深刻理解改革内涵，正确处理好执行制度与加强营销的关系，处理好控制风险和减少客户等待时间的关系。
2、强化宣传解释。
针对系统投产初期出现一些系统问题，要加强柜员与客户沟通，做好客户解释工作，改善客户服务体验，提升客户认同感，提高网点服务能力。
就是要耐心细致不厌其烦地向客户宣传为什么会出这些问题，银行方已经采取什么补救措施，宣传开展远程授权改革必要性和重要性，使客户理解和配合银行的改革工作避免产生不必要的误会和意见。
同时，加强硬件设施建设，如网络改造、设备更新等，提高远程授权系统运行效率和效果，使客户感觉到这项工作在不断改进。
银行授权管理总结汇报材料银行授权管理总结汇报材料尊敬的领导、各位同事：大家好！今天我将向大家汇报银行授权管理方面的工作情况和总结。
一、工作情况：自去年我所负责的银行授权管理工作开始，在全面了解和研究相关政策和规定的基础上，我主要完成了以下工作：1. 完善授权管理制度：结合银行的实际情况，我对现有的授权管理制度进行了修订和完善，制定了更具可操作性和可执行性的授权管理制度，并通过内部宣传和培训等方式向全体员工进行了推广和传达。
2. 加强授权交流和监督：我组织召开了银行授权管理交流会议，邀请相关部门负责人和同事们一起分享工作经验和做法，提出问题并共同探讨解决方案。
同时，我也定期进行巡查和检查工作，确保授权规范落地、执行有序。
3. 加强对授权人员的培训：我组织了一系列的授权管理培训课程，包括授权的意义和重要性、授权流程和规范、授权责任与风险防范等方面，提高了全体员工的授权意识和水平。
4. 健全授权管理体系：通过与其他相关部门的合作，我与IT部门共同建立了授权管理信息系统，实现了授权过程的自动化和可追溯性。
同时，我们也加强了与内部审计部门的沟通和合作，提高了对授权管理的监督和检查力度。
二、工作总结：在本次银行授权管理工作中，我深刻体会到了授权管理的重要性和挑战性。
通过这段时间的努力，我们取得了一些积极的成绩，主要总结如下：1. 授权管理制度的健全和完善：通过修订和完善现有的授权管理制度，我们明确了授权的流程和责任，明确了各个环节的具体要求，提高了授权管理的规范性和可操作性。
2. 增强了员工的授权意识和水平：通过培训课程和交流会议，我们提高了全体员工对授权管理的重视程度，增强了他们的授权意识和能力。
员工们对授权管理制度的熟悉程度和执行情况也有了较大提高。
3. 加强了授权监督和检查：通过与内部审计部门的合作，我们加强了对授权管理的监督和检查力度。
及时发现和纠正了一些授权管理中存在的问题和缺陷，提高了授权管理的执行效果。
银行业服务中存在的问题与对策银行业，在我国是指中国人民银行，监管机构，自律组织，以及在中华人民共和国境内设立的商业银行、城市信用合作社、农村信用合作社等吸收公众存款的金融机构、非银行金融机构以及政策性银行。
下面店铺为大家带来银行业服务中存在的问题与对策最新范文，希望大家喜欢！银行业服务中存在的问题与对策篇1客观地说,目前银行的服务与十几二十年前的状态相比已经有了大幅度的提高,银行也越来越意识到服务的重要性,已经通过规范服务行为、优化服务流程、完善服务设施等各种手段极大地提高了广大客户对银行服务的满意度,提升银行业的整体形象。
但是,随着社会经济快速发展,消费者和银行接触的机会日渐频繁, 在银行业务创新的同时,人们对银行的服务要求不断增强。
总体来说,银行服务仍有着以下不尽人意的地方:(一)银行服务供给的质量不高。
经过近几年的努力,我国不少银行业机构实施了股份制改革,在法人治理、资本管理、内控建设等方面取得了长足的进步, 但这些进步更多地反映在向国际良好银行转变过程中的“形似”方面,真正要达到与国际良好银行的“神似”还有一定距离,国际上大型银行都有明确的定位和目标客户群,相比之下,国内商业银行对服务的盲目追求,按照“人家有的我要有,人家没有的我也要有”的理念和目标,大而全,全而不精,能熟练运作新业务的不多,结果却样样都不精通,这种盲目性的直接后果就是成本的不断提高和资源的严重浪费,给金融消费者的感觉就是产品供给质量不高。
(二)银行总体服务能力不足。
银行业服务水平与社会期望还有差距,服务尚属于浅层次服务。
近年来,银行在推行人性化服务方面取得了较大进展,但与社会公众的期望比,仍存在一些不尽人意之处,有些服务仍然是一种浅层次的服务。
银行管理层更多的关注了服务的态度和速度,关注了客户投诉率的降低而忽视了客户的需求,客户需要的不仅是微笑和快捷,更加需要的是适合自己的金融产品。
而银行内部的管理机制明显满足不了这样的需求。
银行授权管理的问题与对策
近年来，股份制商业银行在全国设点布局迅速增加，增设分支机构数量庞大，分支机构层级趋于复杂，业务经营情况不断变化，建立以统一管理、分级授权为基础的授信授权体系，合理确定授信权限，在提高审批效率的同时有效防范风险，对商业银行提高信贷经营效率具有重要意义。
授权管理的主要内容
商业银行授信业务授权是指商业银行总行在法定范围内，对各业务职能部门、分支机构及关键业务岗位授予相应的授信业务经营和管理权限，各分支机构只能在总行的授权范围内开展授信业务。
从本质上看，商业银行授信业务授权即是由总行作为授权人、分支机构作为受权人、受权人在被授予的基本授权、特别授权内行使决策权和行动权。
商业银行授权管理与组织架构密切相关。
商业银行的组织结构特点是“三级管理、一级经营”，授权管理体制具有统一法人、分级管理、层层负责的明显特征，因此，授信业务授权管理在实际操作中又具体包括三个层次的内容：总行对一级分行的直接授权；一级分行对二级分行的转授权；二级分行对异地支行的再转授权。
授权管理存在的主要问题
授权行为一般由工作指派、权力授予、责任创造三种要素构成，称为授权的三要件。
在商业银行内部授权管理中，权力授予是核心的问题，权力授予的适度问题是授权管理的难点所在。
授权不足、授权过度，都是影响商业银行信
贷效率的重大问题。
近年来，商业银行高度重视提升信贷资产质量，相应地加强了对授信业务的授权管理，上收了分支机构部分高风险授信业务的审批权限，将过于分散的分支机构审批权上收总行进行集中审批。
缩小授权对当时防范地方政府干预、加强项目融资和风险较高的新产品准入的合规性管理，确实起到了保证信贷质量不下降的良好作用。
但是，随着政府干预行为的减少和金融秩序的逐步好转，市场竞争日益激烈，分支机构为尽快摆脱目前的经营困境，要求开辟新的效益增长点，相应地要求总行扩大授权，解决因授权不足导致的审批链长、审批效率低下的问题。
授权不足给信贷效率带来的主要损失有以下几个方面。
市场竞争力下降国内商业银行不同程度地感受到生存与发展面临巨大压力，尤其是分支机构承担一线经营目标任务，在业务与同业竞争中犹如“逆水行舟、不进则退”，在这种情况下，寻求发展必然成为分支机构的一项重要选择，争取客户和市场成为主要的工作目标。
在同业金融工具同质化的情况下，审批快慢、审批额度高低就成为营销优质客户的差异化工具，扩大授权相应地成为分支机构提高营销效率、增强市场竞争力的选择工具。
审批资源浪费在授信业务流程中，分支机构最为关注上报授信项目的审批效率。
根据商业银行目前业务发展政策，对公业务主要体现在要求加强同大型优质客户发展合作。
一般而言，大型企业提出的业务需求反映在授信业务上都存在金额大、时间紧的特点，而对分支机构授权不足，意味着审批层次提高，上报审批时间拉长。
当一些优质信贷客户急需信贷支持时，商业银行不能有效地及时提供，错过了发展中的业务时机，既浪费了审批资源，又会影响到银行
信贷业务的发展和信贷收益的实现。
优质客户选择受限总行审批平台所定位的优质客户可能与分支机构定位的区域性优质客户存在较大差异。
审批权限上收之后，往往在欠发达地区同业争夺非常激烈的优质客户或优质项目，与发达地区的优质客户和优质项目则不能相提并论，导致欠发达地区的上报项目的否决率偏高，对全行信贷整体战略的实现造成不利。
授权不足还容易导致内部争取扩大审批权限，甚至出现围绕审批权限发放贷款的情况，与构建优质客户群体的要求相悖。
主动营销积极性受挫商业银行总行对分支机构的内部授权不足，审批权限过小，不足以支持提高审批效率的需要，授权因而丧失其意义，这导致了一些商业银行的一线分支机构存在着等待观望的情绪，一切等待上级行安排布置，不从本机构的实际情况出发积极主动地改进营销经营工作，或是因缺乏经营手段而使自身陷入了困境，这也是过于强调集中审批的同时所带来的负面问题。
弹性授权体现不足区别授权原则和视情况调整原则是实施授权管理的两项主要原则，这要求授权管理具备一定的弹性和灵活性，其执行情况也是衡量授权管理水平的重要标志。
但目前商业银行授权人对受权人的管理仍追求整齐划一，特别对因客户授权的研究不够充分，使授权作为资源配置的功能发挥不够。
例如，各商业银行实行的以行业为主要导向的信贷政策指引。
我国的文化、教育、医疗、卫生、新闻出版等发展较好的事业机构中，由其行业性质决定了这些部门收入较为稳定，赢利较大，具有较好的现金流，存在巨大的发展潜力，目前已成为商业银行一线分支机构竞争的重要领域，但商业银行总行授权管理中仍对这类事业机构的授权限制偏严，不利于提升对这类机构的市场竞争力。
再如，从地区看，外资、台资及私人企业较为集中的长三角、江浙地区和珠三角地区的分支机构发展信贷业务尤为重要，对这些企业中的业绩良好客户，商业银行仍未做到按区域市场细化目标客户群体，按客户细分授权或给予当地优质客户以弹性授权。
授权权限的定量设计
矩阵式授权管理越来越多地应用到商业银行内部授信业务授权管理。
从根本上看，仍然可以总结为因机构授权、因业务授信和因客户授权三个类别。
无论何种授权类别，都应合理界定授权的适度性。
授权大了不利于风险控制，小了不利于调动积极性，重要在于适度，要妥善处理好商业银行一级法人体制下加强总行集中授信与适当保持分支机构活力的问题。
在扩大授权的同时，也应防范忽视发展质量、片面强调发展规模和发展速度的情况。
这需要商业银行建立起一套科学的授权评价指标体系，使分支机构明确适度授权的标准，使授权体系更加标准化、可预期和保持稳定性。
因机构授权因机构授权是指商业银行总行在给予分支机构内部授权额度时，通过建立统一的授权评价制度，设置合理的授权指标体系，对分支机构的风险控制能力精确量化，作为差别化授权的依据，给予不同分支机构授信业务的信用风险限额。
因机构授权的统一的授权等级评价指标应由三部分组成：当地金融资源、内部管理能力和信贷指标等，信贷指标包括规模指标、效益指标和资产质量指标。
并可结合董事会的风险决策、总行的风险偏好、行业风险的驾驭能力等，对各类指标设定不同权重，通过加权计算得出综合分值，根据分值高低对分支机构给予差别授权。
因业务授权因业务授权是指对风险业务的授权，授权权限的大小以风险敞口计算，即授信业务授权额度是以风险敞口的大小进行衡量，应将低风险信用业务从授信总量中扣除，用公式表示，授信风险敞口＝授信批复总量－低风险业务量。
一般而言，对于授信风险敞口授权在根据风险定级程度的基础上，可给予基准授权或视情况给予扩大授权。
扩大授权或是按不同业务敞口的风险系数对基准权限按倍数计算授信业务的内部授权，或是对高评级的安全客户给予较高风险业务和高风险业务的内部授权。
因客户授权商业银行授信对象可分为公司、个人、同业客户三大类。
因此，信用业务授权由公司客户、个人客户、同业客户信用业务授权组成。
此外，商业银行应将集团客户、关联客户视同单个客户合并计算风险敞口，将客户提供的保证担保与该客户的直接融资一并纳入风险敞口。
测算所辖区域内各行的各项信贷授权（转授权或再转授权）事项的权限，包括对于不同客户评级等级、不同行业的客户的授信审批权的权限。
商业银行总行应认真评估受权人授权业务执行的规范性及尽职履责情况，并及时调整授权。
完善授信业务授权体系的对策
总行可适度下放授信业务授权权限商业银行总行在对分支机构的授人业务授权方面，应正确划分总分行的授信审批权限，要充分考虑到竞争和变化的市场情况，既要保持授权的明确性、严肃性，同时对授权又保持一定的弹性和稳定性。
合理界定受权人的权限大小为妥善处理加强总行集中审批与适当保持分
支机构的活力问题，总行在授予分支机构权限时应坚持两条原则：一是分类管理原则，要“量其能，授其权”，即在同一级别的分支机构，按同一标准考核后，分成若干类别，授予其不同的经营管理权；二是适时调整原则，应根据受权行经营管理情况的变化及时调整授权，对受权实施情况较好的行可保留或进一步扩大授权，对较差的行则应适当收缩直至终止授权。
建立及时跟踪了解信贷授信权工作的联系机制从信贷市场营销、信用审查、管理的角度而言，国内商业银行的支行与分行、分行与总行之间必然存在着营销与审批、经营与管理的矛盾。
一般而言，商业银行的支行处于信贷营销的最前沿，最为直接接触市场并与客户直接联系。
因此，在总行和分行之间，应建立起信贷政策会商和工作协调运行机制，紧密跟踪市场形势变化。
就一定时期的授权政策与管理工作的重大问题、对授权政策执行中的难点问题、总分行之间存在意见不一致的重大问题及对授权政策进一步明确和调整的问题，共同提出进行会商，使商业银行总行能够及时根据信贷营销实践中出现的问题，针对全行信贷结构和总量的整体状况，及时调整授权政策。
加快“矩阵式”扁平化的组织体系进程目前商业银行的授信调查、审查、审批环节仍相对较长，需进一步压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行合理的分权与授权，或总、分行增加信贷审批人员或成立区域审批中心，将总、分行建成全行的“心脏”，强有力地支持全行的经营和建设。
进一步细分产品授权管理体系商业银行已经拥有丰富的公司、零售、国际业务产品，不同产品的特点和适用对象不同。
尽管现有授权管理体系能够进行简单产品的授权管理，但仍具有一定的局限性。
整个授权管理相对仍比较粗放，
分支机构仍有不同的操作方案，存在管理上的不确定性。
应进一步加强对不同产品授权的细分，同时通过信息系统建设减少地区差异，实现集中与分散的统一。
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