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ch6 竞争战略

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ch6 企业竞争战略

ch6 企业竞争战略
2014-6-12
山东理工大 学商学院
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二、成本领先战略的优势和劣势



1、优势分析 能形成进入障碍 能有效地防御来自竞争对手的抗争 能获得高于行业平均水平的利润 能对抗强有力的买方 能有效应对来自替代品的竞争 能实现“低成本、较高的收益”的良性循环
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山东理工大 学商学院
2014-6-12
山东理工大 学商学院
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2、服务差异化战略

随着企业越来越重视产品的差异化工作， 实体产品的差异化难度增加。这时，竞争 成功的关键就取决于服务的数量和质量。 区分服务水平的主要因素包括订货、送货 、安装、顾客培训、咨询服务、维修及其 他。
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山东理工大 学商学院
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山东理工大 学商学院
(二)企业本身的条件

持续的资本投资和良好的融资能力。 生产加工工艺技能。 严格的劳动监督。 所设计的产品易于制造。 低成本的分销系统。 企业的产品设计要便于生产制造和维修，保持一个 较宽的相关产品系列以分散成本；同时，要使该产 品为所有主要用户群服务，增加产品数量。
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山东理工大 学商学院
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三、差异化战略的途径

差异化战略可以分为多种形式和途径，针对 企业内不同的战略经营单位和不同的产品， 可以同时采用两种或两种以上的差异化战略 。企业在市场细分的基础上，可以从许多角 度寻求差异化。企业在实践中突出与对手的 差异性，有5种基本途径：产品、服务、人事 、渠道和形象。
3



运用这一战略获取利润的思路有两种： 一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销 售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提 高总利润； 二是不降低商品价格，满足于现有市场份额 ，利用成本优势提高单位利润率，进而提高 总利润和投资回报率。 低成本战略的理论基石是规模效益和经验效 益，它要求企业的产品必须具有较高的市场 占有率。

企业经营战略概论第六章习题及答案

企业经营战略概论第六章习题及答案

B.新加入者可能后来居上 C.丧失对市场变化的预见能力 D.技术变化降低企业资源的效用 E.容易受外部环境的影响。 答案：ABCDE 解析：总成本领先战略的优点与缺点包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3） 丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。 6.总成本领先战略适用的内容条件是（） A.市场需求具有较大的价格弹性 B.持续的资本投资和获得资本的途径 C.行业高度标准化 D.实现产品差异化的途径很少，多数消费者以相同的方式使用产品 E.消费者从一个销售商转换到另一个销售商时，转换成本很少 答案：ACDE 解析：总成本领先战略适用的内容条件包括：（1）市场需求具有较大的价格弹性；（2）行业高度标准化；（3） 实现产品差异化的途径很少，多数消费者以相同的方式使用产品；（4）消费者从一个销售商转换到另一个 销售商时，转换成本很少。 7.总成本领先战略的风险包括（） A.初期投资巨大 B.技术变革滞后 C.忽视客户 D.易于被竞争者模仿 E.缺乏创新的激情 答案：ABCDE 解析：总成本领先战略的风险包括：（1）初期投资巨大；（2）技术变革滞后；（3）忽视客户；（4）易于被 竞争者模仿；（5）缺乏创新的激情；（6）依赖价格战。 8.差异化战略的实现途径有（） A.产品差异化 B.无形差异化 C.渠道差异化 D.价格差异化 E.成本差异化 答案：ABC 解析：差异化战略的实现途径：（1）产品差异化；（2）无形差异化；（3）渠道差异化。 9.差异化战略的实施应该如何进行（） A.分析消费需求 B.分析竞争对手 C.进行技术创新 D.进行产品升级 E.提升服务理念 答案：ABCE 解析：差异化战略的实施包括：（1）分析消费需求；（2）分析竞争对手；（3）进行技术创新；（4）提升服 务理念 10.集中化战略的实施方法有（）

ch-6经营单位的竞争战略选择

ch-6经营单位的竞争战略选择
二、新兴产业中的企业竞争战略
➢ 新兴产业含义：即新形成的或重新形成的产业，形成原因是技 术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经 济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发 展机会。
➢ 新兴产业中企业发展面临的问题 1. 缺乏获得原材料和零部件的能力； 2. 缺乏基础； 3. 缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定； 4. 顾客困惑； 5. 在金融界的形象和信誉度可能较差； 6. 在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。
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第一节 基本竞争战略
（二）集中化战略的战略风险：
1. 竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更 集中化的战略。
2. 狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同， 此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。
3. 企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥 而入，瓜分细分市场的利润。
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第一节 基本竞争战略
一、低成本战略
➢ 涵义：指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞 争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优 势的一种战略。一整套具体政策。
➢ 低成本战略的制定： 1. 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 2. 了解和分析竞争对手的价值链； 3. 研究价值活动的成本形成机制：成本驱动因素、外购成本。 4. 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。
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第二节 不同产业结构下的竞争战略
➢ 分散产业中的竞争战略选择
1. 建立严格管理下的分权组织结构。 2. 采用统一化的设备。 3. 增加附加价值。 4. 产品类型或产品部分专门化。 5. 顾客类型专门化。 6. 订货类型专门化。 7. 集中于地理区域。 8. 简朴实惠。

竞争对手分析预案

竞争对手分析预案

竞争对手分析预案第一章竞争对手概述 (2)1.1 竞争对手基本概况 (2)1.1.1 竞争对手概述 (2)1.1.2 其他竞争对手 (2)1.1.3 bilt Chemicals (2)1.1.4 Fluoroware (3)1.1.5 Arkema (3)1.1.6 Solvay (3)1.1.7 其他竞争对手 (3)第二章竞争对手市场地位分析 (3)第三章竞争对手产品与服务分析 (4)1.1.8 产品种类与特点 (4)1.1.9 产品研发与更新速度 (5)1.1.10 产品市场表现 (5)1.1.11 售前服务 (5)1.1.12 售中服务 (5)1.1.13 售后服务 (5)第四章竞争对手研发能力分析 (6)第五章竞争对手营销策略分析 (7)1.1.14 竞争对手的营销渠道概述 (7)1.1.15 营销渠道特点分析 (7)1.1.16 营销渠道策略分析 (7)1.1.17 竞争对手的营销活动概述 (8)1.1.18 营销活动特点分析 (8)1.1.19 营销活动策略分析 (8)第六章竞争对手价格策略分析 (9)1.1.20 定价策略背景 (9)1.1.21 定价策略分析 (9)1.1.22 价格调整原因 (9)1.1.23 价格调整策略 (10)第七章竞争对手人力资源分析 (10)1.1.24 人员总量及分布 (10)1.1.25 人员素质及能力 (10)1.1.26 人员流动性 (11)1.1.27 人才引进策略 (11)1.1.28 人才培养策略 (11)第八章竞争对手财务状况分析 (12)第九章竞争对手市场竞争力分析 (13)第十章竞争对手战略规划分析 (15)1.1.29 竞争对手发展战略类型 (15)1.1.30 竞争对手发展战略分析 (15)1.1.31 产品创新方面 (16)1.1.32 市场拓展方面 (16)1.1.33 价格策略方面 (16)1.1.34 服务提升方面 (16)第十一章竞争对手SWOT分析 (16)第十二章竞争对手应对策略 (18)1.1.35 了解竞争对手 (18)1.1.36 制定竞争策略 (18)1.1.37 合作的意义 (19)1.1.38 合作策略的制定 (19)第一章竞争对手概述1.1 竞争对手基本概况1.1.1 竞争对手概述在当前市场竞争环境中，我们面临着多家竞争对手，这些竞争对手在各自领域具有一定的市场份额和影响力。

第五次工业革命中的战略管理要点

第五次工业革命中的战略管理要点

第五次工业革命中的战略管理要点1.制定创新战略是第五次工业革命中战略管理的关键。

Developing innovative strategies is crucial in the strategic management of the Fifth Industrial Revolution.2.了解市场需求和趋势对于制定战略非常重要。

Understanding market demands and trends is essential for formulating strategies.3.企业需要不断迭代和优化战略，以适应快速变化的市场环境。

Companies need to constantly iterate and optimize their strategies to adapt to rapidly changing market conditions.4.制定清晰的目标和指标是成功战略管理的基础。

Setting clear goals and metrics is the foundation of successful strategic management.5.有效的团队合作和沟通是实施战略的关键。

Effective teamwork and communication are vital for implementing strategies.6.战略管理需要与技术创新和数字化转型相结合。

Strategic management needs to be combined with technological innovation and digital transformation.7.风险管理和应对危机的能力是战略管理的重要组成部分。

Risk management and crisis response capabilities are important components of strategic management.8.了解竞争对手的行为和策略有助于制定有效的竞争战略。

ch6 竞争战略

ch6 竞争战略
商标变化、包装改善、销售渠道 调整、促销手段强化、广告攻势、 服务改进等。 结果：消费者心目产生差异（真实差异，或观念 差异），只要这种差异有利于促进消费者 购买，就达到目标。
2020/1/2
南农大经管院 葛继红
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第二节 竞争者分析
一、识别竞争者 竞争者（狭义）：是那些生产经营与本企业提供的产品
第六章 竞争战略
竞争 (优胜劣汰),是自然的法则,也是市场的法则。 第一节 市场竞争的基本概念 第二节 竞争者分析 第三节 竞争战略的一般形式 第四节 不同竞争地位企业的营销策略
2020/1/2
南农大经管院 葛继红
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第一节 市场竞争的基本概念
一、市场竞争是市场经济的基本特征 竞争是市场经济运行的主要规律之一
2020/1/2
南农大经管院 葛继红
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1．确定进攻对象与目标 (1)攻击市场主导者，进攻的策略主要有两种：
首先，开发出新产品、新服务； 其次，寻找和利用领先企业 “漏洞”和失误
(2)攻击与自己实力相当者 (3)攻击一些仅在有限细分市场上从事经营活动 的小企业。
2020/1/2
南农大经管院 葛继红
•市场主导者：享有最高市场份额，在市场中起主导作 用，广泛影响行业内其他公司。对应营销策略(三种) 1．扩大整体市场规模
为产品寻找新用户、新用途或促使现有用户增加使用量， 消费更多、更频繁。
2020/1/2
南农大经管院 葛继红
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2．保护已有的市场占有率பைடு நூலகம்①上策：以攻为守，不断创新 ②其次：善于“堵塞漏洞”
恶性竞争导致低的行业平均利润率
2020/1/2
南农大经管院 葛继红
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二、别具一格战略

第五章公司层战略

第五章公司层战略

Ch6-7
纵向一体化的风险
1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。 、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。
Ch6-21
相关业务的价值链
代表性的价值链活动
Business A
Support Activities
Supply Chain Activities Sales and Marketing Customer Service
Technology
Operations
Distribution
Competitively valuable opportunities for technology or skills transfer, cost reduction, common brand name usage, and cross-business collaboration exist at one or more points along the value chains of A and B
• 防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 汽车制造商， 汽车制造商 ——炼铝业，低价格的资源供应 炼铝业， 炼铝业 ——争价力问题 争价力问题
• 进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇 时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式
Ch6-6

CH6汽车目标市场

CH6汽车目标市场

AUTOMARKETING 汽车营销
汽油车市场 柴油车市场 电动汽车市场 混合动力汽车市场
军用汽车市场 民用汽车市场
新车市场 二手车市场
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六、汽车市场的细分-汽车用品市场
AUTOMARKETING 汽车营销
车载电子产品 汽车装饰
车载电话、电视 导航系统 办公系统等
内饰品（摆件、挂件等） 外饰品（车膜、贴饰）
帕萨特的市场细分
上海大众在推出帕萨特轿车时，就是综合了人口因素、 心理因素和行为因素。
对于公务车市场，主要采用排量标准进行市场细分，面 向B级车市场；
对于非公务车市场，则采用价格标准进行市场细分，面 向A级车市场。
从而勾勒出帕萨特轿车目标消费者的消费背景和消费特 征。
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AUTOMARKETING 汽车营销
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六、汽车市场的细分
我国机动车辆分类标准 按购买者的性质分类 按汽车的性能特点分类
AUTOMARKETING 汽车营销
乘用汽车市场 载货汽车市场
公务用车市场 经营性用户需求市场 私人消费需求市场
载货汽车市场 轿车市场 客车市场
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六、汽车市场的细分
按汽车使用燃料的不同分类 按是否具有军事用途分类 按汽车销售时的新旧分类
人口因素
AUTOMARKETING 汽车营销
性别 年龄 收入 职业
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心理因素
AUTOMARKETING 汽车营销
消费者的个性 生活方式 购买动机 喜好与偏爱
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AUTOMARKETING 汽车营销
购买时机 购买与使用状况 利益追求 品牌忠诚度
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案例研讨
AUTOMARKETING 汽车营销
➢ 勾勒各细分 市场的轮廓 并明确各自 的特点

竞争性市场营销战略PPT课件

竞争性市场营销战略PPT课件
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24/9/17
二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
Ch09 竞争性市场营销战略
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营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版物都是获得数据的重要途径。然而,仅仅依靠这些获取信息的途径是远远不够的。专家们指出,采用如下8种技能能使一个公司保持竞争优势:1. 密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。2. 追踪专利权的运用。3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
假设的市场结构
市场份额
Ch09 竞争性市场营销战略
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二、市场领导者战略
Ch09 竞争性市场营销战略
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案例 宝洁公司的战略
了解顾客长期展望产品创新质量战略产品线扩展战略品牌扩展战略多品牌战略大量广告和媒体先锋积极进取的销售队伍
Ch09 竞争性市场营销战略
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24/9/17
三、企业市场竞争的战略原则
1．创新制胜2．优质制胜3．廉价制胜4．技术制胜5．服务制胜6．速度制胜7．宣传制胜
Ch09 竞争性市场营销战略
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第三节 竞争性地位的 分析与竞争战略
一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随者战略五、市场利基者战略

第6章 竞争战略

第6章 竞争战略

2020/1/23
5
6.1 竞争优势和价值创造
如何获取竞争优势?
相对于竞争对手 的差别化定位
相对于竞争对手 的成本定位
行业结构
相对于竞争 对手创造的
价值
2020/1/23
公司的 盈利性
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6.1.1 竞争优势
• 大前研一:战略3C
• 公司(corporation) • 竞争者(competitor) • 顾客(customer)
• 2、重构企业价值链
• 价值最大化，剔除创造价值少、成本极其昂贵的活动。
2020/1/23
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• 成本优势战略的选择
• 需求相似 • 行业产品标准化 • 难于差异化 • 转换成本低 • 买方讨价还价能力较高
总之，购买者对价格越敏感，越倾向于低成本战略。
• 案例：格兰仕微波炉 • 阅读课本P（月饼等）、啤酒等中小型生产 企业。
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6.2.3. 集中化战略
• (2)集中差异化战略
• 实施条件： • 企业有很强的学习研究能力——适销对路的产品； • 有较强的创造和营销能力 ——“市场专家”的企业形象； • 企业各部门紧密围绕战略目标开展活动——密切合作。 • 案例：大众报业集团集中差异化战略
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6.4 可持续竞争优势的构筑
经济盈利 性
优势的形成
优势的维持
竞争优势生命周期
时间
优势的侵蚀
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6.4.1 竞争优势与持续竞争优势
经济盈利 性
优势1
优势2
优势3
时间
持续竞争优势
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6.4.2. 动态竞争下的可持续性竞争优势

ch战略指导文件实用

ch战略指导文件实用

➢IBM的经营哲学：尊重个人，服务顾客，精益求精
➢通用电气公司的经营哲学：进步是我们最主要的产品。
质。
2024年2月10日3时19分
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第15页/共29页
IBM公司创始人Thomas J. Watson在其 所著的《企业与信念》书中对企业哲学的重 要性做了精彩的论述：
2024年2月10日3时19分
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第17页/共29页
4)公共形象：它反应了企业对环境重要性的认识， 反映了管理人员认识到企业是一个开放系统，是社会 系统的一部分，反映了企业对社会责任的认识。如依 法经营、坚持商业道德、在经营中注意环境保护、注 重客户利益、重视人才的培养与吸收等。
5)自我评价：是企业对自己经营的优势和劣势的客 观分析，通过自我评价，企业可以确定自己在竞争中 的地位。
客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商 和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增殖的差异化服务。
我们必须追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业 内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力， 还要保持整体组织结构的优化和精简。
我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。
的变化，使远景不足以指导企业的战略设计，甚至起
误导作用，那就必须进行新的远景设计，进入新的业
务 方 向 和 业 务 领 域 。 2024年2月10日3时19分
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第6页/共29页
二、企业使命
1、企业使命的含义
企业使命（mission)是对企业存在原因的表述，是企业最基本的、使自己区别于其他企 业的经营目的，是企业一段时期内最基本的发展方向，他反映了企业管理人员对企业性质 和活动特征的认识，是企业制定和实施战略的依据。 企业使命的界定使得处于相似环境中的企业表现出不同的的活动特点，也使目前地位相 同的企业具有完全不同的未来。

华为企业战略分析和竞争战略分析【范本模板】

华为企业战略分析和竞争战略分析【范本模板】

华为企业战略分析和竞争战略分析一、公司简介名称:华为技术有限公司成立：1988年中国•深圳主营业务：面向固定网络、无线网络、数通网络、光网络的设备及解决方案提供商。

二、华为公司愿景与使命愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

三、企业的总体战略选择：发展型战略由于华为是比较年轻崛起的企业，它通过发展扩大自身的存在价值，使这种价值成为企业职工的荣誉，又成为企业进一步发展的动力.华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力（Bandwidth）和降低总拥有成本（Cost)，实现商业成功。

1、密集型发展战略(1）市场渗透战略经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。

通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务:协同、快速、专业在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO）。

终端：伙伴、定制、价值他们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。

基于客户需求持续创新、合作共赢。

(2）市场开发战略为了更好地满足客户需求,他们坚持开放合作.以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新.其投入51，000多名员工(占公司总人数的46％）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所,还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功,创造更广阔的市场。

金融合同理论

金融合同理论

《金融合同理论》教学提纲Financial Contract Theory适用课程：《金融理论前沿》、《公司金融理论》、《银行经济学》适用对象：经济学和金融学的二年级以上硕士生和博士生Instructor: 洪正工作单位：西南财经大学中国金融研究中心Email: xchill@Reference Textbook1、激励理论（合同理论）：（1）（BD）《合同理论》（Contract theory），Bolton and Dewatripont（2005）著，格致出版社2008（2）（LM）《激励理论：委托—代理模型》，拉丰和马赫蒂摩（Laffont and Martimort，1999）著，中国人民大学出版社（3）《契约经济学》，科斯、哈特、斯蒂格利茨等著，经济科学出版社（4）（张维迎）《博弈论与信息经济学》，张维迎著，上海三联出版社1996 2、公司金融（1）（Tirole）《公司金融理论》《The Theory of Corporate finance》，Tirole（2006），Princeton University Press（2）（张春）《公司金融学》，张春，中国人民大学出版社2008（3）（RWJ）《公司理财》，Ross，Westerfield and Jaffe，机械工业出版社2000（4）（Hart）《企业、合同与财务结构》，哈特（Hart，1995），上海三联书店。

3、银行经济学（FR）Microeconomics of Banking（第2版）（《微观银行学》），弗雷克斯和罗歇（Freixas and Rochet，2008）著，西南财经大学出版社2000（第1版）Course Description and Objective本课程以博弈论和信息经济学为基本工具，以激励理论（或合同理论）为理论基础，建立完整的金融合同理论分析框架，并利用此框架来研究公司金融理论和微观银行学。

第0章 MIS课程简介

第0章 MIS课程简介
zhangge0606@
信息管理学院
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报告参考题目
电子支付 电子货币 电子商务的安全问题 信息系统中联合运用多种类型信息技术系统 信息系统发展的趋势 信息系统的人员管理 信息系统高级管理人员的素质、能力要求 校园网 我校校园网中的问题 信息时代的知识工人应该具有的信息文化素养
Management Information System
张戈 zhangge0606@
© 2010 SDIE
为什么要学习这门课程？学习目的？ 管理信息系统课程的特点
学习要求 课程安排
zhangge0606@
信息管理学院
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管理 信息 系统
21世纪是一个信息化的社会。随着以计算机技术、 通信技术、网络技术为代表的现代信息技术的飞速发 展，人类社会正从工业时代阔步迈向信息时代，人们 越来越重视信息技术对传统产业的改造以及对信息资 源的开发和利用，“信息化”已成为一个国家经济和 社会发展的关键环节，信息化水平的高低已经成为衡 量一个国家、一个地区现代化水平和综合国力的重要 标志。
zhangge0606@
信息管理学院
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张戈 zhangge0606@
© 2010 SDIE
zhangge0606@
信息管理学院
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由于信息无处不在，现代信息技术的应用已经渗透
管理 信息 系统
人们的生产、生活与工作，正在改变着人们的生产、 生活与工作方式。
作为一名当代大学校园里的学生，在其未来的职业
生涯中必然会使用到计算机信息系统。所以必须掌握 计算机基础知识，熟练计算机的操作，了解计算机在 企业中的应用，尤其是管理信息系统的应用现状与发 展。
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2011-5-25
南农大经管院
葛继红
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3．低成本领先战略的风险 低成本领先战略的风险 忽视产品及需求变化、研发不足、易被模仿、 忽视产品及需求变化、研发不足、易被模仿、 恶性竞争导致低的行业平均利润率
2011-5-25
南农大经管院
葛继红
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二、别具一格战略
成功关键: 成功关键:是企业设法使自己的产品或服务有别于其他 企业,在行业中树立起别具一格的经营特色, 企业,在行业中树立起别具一格的经营特色, 从而在竞争中取胜. 从而在竞争中取胜. 在消费者感兴趣的方面和环节树立自己特色。 在消费者感兴趣的方面和环节树立自己特色。
形成进入障碍、降低顾客敏感度、增强讨价还价能力、 形成进入障碍、降低顾客敏感度、增强讨价还价能力、防止替代品威胁
1．选择范围： 选择范围： (1)产品质量 (3)产品创新 (5)产品服务 (2)产品可靠性 (4)产品品牌
2011-5-25
南农大经管院
葛继红
17
2．存在风险： 存在风险： (1)可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客。 可能丧失对企业特色不感兴趣的顾客。 丧失对企业特色不感兴趣的顾客 (2)不了解顾客需求的情况下盲目差异化 产品差异程度过高， (3)产品差异程度过高，导致价格大大超过竞争 对手，无形中增强了竞争对手的价格优势 优势。 对手，无形中增强了竞争对手的价格优势。
2011-5-25
南农大经管院
葛继红
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2．保护已有的市场占有率 ①上策：以攻为守，不断创新 上策：以攻为守， ②其次：善于“堵塞漏洞” 其次：善于“堵塞漏洞” 3．提高市场占有率（进攻） 提高市场占有率（进攻） 进一步扩大市场占有率 扩大市场占有率来增加销售额和 ① 进一步 扩大市场占有率 来增加销售额和 利润。 利润。
南农大经管院
葛继红
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一、成本领先战略（有实力大企业） 成本领先战略（有实力大企业）
• 此战略的要点:力求将生产和营销成本降到最低，再以 此战略的要点:力求将生产和营销成本降到最低， 成本降到最低 较低的售价, 较低的售价,或者以和竞争对于相同价 格出售商品 1．获取途径 2、适用范围 3、存在风险
2011-5-25
南农大经管院
葛继红
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2．成本领先战略的适用范围 成本领先战略的适用范围 (1)市场需求具有价格弹性。 市场需求具有价格弹性。 价格弹性 (2)所处行业中各企业提供的是一种标准化产品 所处行业中各企业提供的是一种标准化产品 标准化 (3)顾客以相同的方式使用产品（同质市场）。 顾客以相同的方式使用产品（同质市场） 相同的方式使用产品 (4)购买者转移成本较小（属于重购成本） 购买者转移成本较小（属于重购成本） 转移成本较小
组织和管理结构) (领导层变动——组织和管理结构) 领导层变动 组织和管理结构
有利于 定点超越
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四、竞争者的市场反应行为（分4类） 竞争者的市场反应行为（
1．迟钝（温和）型竞争者 迟钝（温和）
对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。 对市场竞争措施的反应不强烈，行动迟缓。
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2、非价格竞争
含义：是通过产品差异化进行的竞争。 含义：是通过产品差异化进行的竞争。是市场竞 产品差异化进行的竞争 争的高级形式 高级形式。 争的高级形式。 特点：较为间接 特点：较为间接 非价格竞争手段：产品质量提高 产品特性改进 提高、 改进、 非价格竞争手段：产品质量提高、产品特性改进、 商标变化 包装改善 变化、 改善、 商标变化、包装改善、销售渠道 调整、促销手段强化 广告攻势 强化、 攻势、 调整、促销手段强化、广告攻势、 服务改进等 改进等。 服务改进等。 结果：消费者心目产生差异（真实差异， 结果：消费者心目产生差异（真实差异，或观念 差异） 差异），只要这种差异有利于促进消费者 购买，就达到目标。 购买，就达到目标。
2．具体进攻对策
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第三节 竞争战略的一般形式
•迈克尔 波特 归纳出三种基本竞争战略模式： 迈克尔·波特 归纳出三种基本竞争战略模式 三种基本竞争战略模式： 迈克尔 • • • 成本领先战略 成本领先战略 别具一格战略 别具一格战略 集中一点战略 集中一点战略
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三、集中一点战略
•含义：是指企业将经营范围集中于行业内某一有限 含义：是指企业将经营范围集中于行业内某一有限 含义 行业内 的细分市场，使企业有限的资源 有限的资源得以充分发 的细分市场，使企业有限的资源得以充分发 挥效力，在某一局部超过其他竞争对手，赢 挥效力， 某一局部超过其他竞争对手， 超过其他竞争对手 得竞争优势。 主攻某个特殊的顾客群、 得竞争优势。（主攻某个特殊的顾客群、某 产品线的一个细分区段或某一地区市场） 产品线的一个细分区段或某一地区市场） 两种形式； 1．两种形式； 成本集中： 成本集中：在细分的目标市场上获得成本领先优势 别具一格集中： 别具一格集中：在目标市场上获得别具一格优势
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二、（好斗的）市场挑战者 、（好斗的） 好斗的 • 向主导企业或其他竞争者发动进攻， 夺取更大 向主导企业或其他竞争者发动进攻， 的市场占有率。 的市场占有率。 • 它们与市场追随者唯一区别在后者宁可维持现 它们与市场追随者 唯一区别在后者宁可维持现 唯一区别 避免引起任何争端。 状，避免引起任何争端。 • 挑战者的决策
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1．价格竞争
含义: 含义:是生产经营同种商品的企业为获取超额利 润而进行的竞争。 润而进行的竞争。 是企业市场竞争的基本形式 是企业市场竞争的基本形式 实质上成本竞争。 实质上成本竞争。 可能造成恶性价格战： 可能造成恶性价格战： 其结果是企业利润率普遍下降， 其结果是企业利润率普遍下降，大家都不能从 价格竞争中获得好处（消费者？ 价格竞争中获得好处（消费者？）。
产品之间的可替 代性较高
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二、分析竞争者的策略 竞争企业之间竞争策略越类似 ， 竞争就越激 竞争企业之间 竞争策略越类似， 竞争 就越激 竞争策略越类似 烈。 同一策略群体: 同一策略群体:竞争激励 不同的策略群体:竞争较弱 不同的策略群体:
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三、竞争者的优势与劣势
竞争者优劣势可由一系列的市场（表现）指标反映： 竞争者优劣势可由一系列的市场（表现）指标反映： 市场 反映 销售量、销售量、市场占有率、利润率、经营成本、 销售量、销售量、市场占有率、利润率、经营成本、 技术与设备能力、研发能力、员工素质、 技术与设备能力、研发能力、员工素质、领导层变 资金结构、资金来源、 动、资金结构、资金来源、负债率等 指标说明以下几方面（优劣势） 指标说明以下几方面（优劣势）： 1．产品 2．销售渠道 3．市场营销 4．生产与经营 5．研究与开发能力 6．资金实力 7．组织 8．管理能力
2．选择型竞争者 选择型竞争者
有区别的 对不同的市场竞争措施的反应是有区别 对不同的市场竞争措施的反应是有区别的。
3．强烈反应型竞争者 强烈反应型竞争者
对市场竞争因素变化敏感， 对市场竞争因素变化敏感，一旦受到挑战就迅速 强烈反应，进行报复和反击。 强烈反应，进行报复和反击。
4．不规则型竞争者 不规则型竞争者
一、市场竞争是市场经济的基本特征 竞争是市场经济运行的主要规律之一
创新, 优:创新,协同 恶性竞争不遵守行规行法， 劣:恶性竞争不遵守行规行法，具有冒险性和破坏性
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二、市场竞争的主要形式 企业之间的竞争主要有两种形式： 企业之间的竞争主要有两种形式： 价格竞争 非价格竞争
第六章 竞争战略
优胜劣汰),是自然的法则 也是市场的法则。 竞争 (优胜劣汰 是自然的法则 也是市场的法则。 优胜劣汰 是自然的法则,也是市场的法则 第一节 市场竞争的基本概念 第二节 竞争者分析 第三节 竞争战略的一般形式 第四节 不同竞争地位企业的营销策略
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第一节 市场竞争的基本概念
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第二节
竞争者分析
一、识别竞争者
狭义） 竞争者（狭义）：是那些生产经营与本企业提供的产品
相似的或可以互相替代的产品、 相似的或可以互相替代的产品、以同 一类顾客为目标市场的其他企业。 一类顾客为目标市场的其他企业。
从消费需求角度，广义） 分类（从消费需求角度，广义）——逐步细致 逐步细致
1.消费竞争者：企业把提供不同产品，但目标消费者相同的企业 消费竞争者：企业把提供不同产品， 消费竞争者 看作消费竞争者。 看作消费竞争者。 需要竞争者 2.需要竞争者：提供不同产品但满足和实现消费者同一需要的企 需要竞争者： 业。
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3.行业竞争者 ： 行为是提供一种或一类产品的企业的集合 。 行业竞争者： 行为是提供一种或一类产品的企业的集合。 行业竞争者 企业把提供同一类或一种产品的企业看作广 义的行业竞争者。 义的行业竞争者。 4.品牌竞争者 ： 把同一行业中以相似的价格向顾客群提供 品牌竞争者： 品牌竞争者 类 似产品或服务的所有企业称为品牌竞争者。 似产品或服务的所有企业称为品牌竞争者。
•可看作前两种战略在市场的行业内局部范围内的运用。 可看作前两种战略在市场的行业内局部范围内的运用 可看作前两种战略在市场的行业内
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