调味品行业发展现状一、行业总体现状近几年来，我国调味品行业发展迅猛，一直保持着20%以上的市场增长率，目前调味品行业总产量已超过1500万吨，成为食品行业中新的经济增长点。
据国家统计局数据显示，2008年1-11月，我国酱油、食醋及类似制品行业产品销售收入实现259.93亿元，同比增长31.07％；全国味精制造行业产品销售收入实现289.5亿元，同比增长27.04%；全国其他调味品、发酵制品制造企业销售收入实现近425.79亿元，同比增长26.38%。
2009年1-11月份，调味品行业的平均增速也在18%-20%左右。
2009年调味品和发酵制品规模以上企业实现总产值1274亿元，同比增长28.9%，这预示着中国的调味品行业已逐步走出传统的经验模式，调味品产业化、规模化和品牌化的时代即将到来。
可以预见，在经济全面复苏的利好形势下，2010年调味品市场将继续保持高速繁荣的景象（如图1）。
图1我国调味品行业销售额增长趋势图（销售额单位：千亿元）二、行业特点1．市场潜力巨大据统计，全球每年调味品营业额高达2180亿美元，占食品工业额的10%左右，是典型的“小产品、大市场”。
目前，我国调味品产业的总产值为1300亿左右（约合200亿美元），占比还不到世界调味品市场总量的10%，行业年均增长率都保持在10％左右。
与世界调味品行业规模总量相比，我国调味品行业的发展差距是显而易见的。
可见，中国调味品市场存在着巨大的发展潜力。
一方面，随着人们对高生活品质的追求，我国消费者对调味品的需求也会更加多样化。
国内调味品企业应该针对消费者不同的烹饪需求，开发各种专用调味品，如专门的蒸鱼豉油、寿司专用酱油等，以此提高产品附加值。
另一方面，复合调味品的前景更加广阔。
统计数据显示，目前全球调味品市场中，复合调味品占市场份额的80%以上，我国只占20%，发展潜力很大。
这就要求国内调味品企业要及时更新和强化核心技术，提升自身产品的国际竞争力。
2．地域特征明显调味品是从中国传统的饮食文化中衍生出来的一个行业，其区别于其他行业的最大特点是受制于各地不同的饮食文化，具有明显的地域性。
比如，我国酱油市场的规模为500万吨，海天作为目前最大的酱油类调味品企业，产量却仅占全国酱油总产量的8％，主要原因就是酱油企业集中度不高，呈现出“诸侯割据，区域为王”的业态。
而着名的“四大名醋”，也主要在各自的根据地呈主流消费，同样具有明显的区域性。
目前，调味品行业内的整合只是集中在一线品牌对中高端市场份额的争夺，对中低端市场的冲击力依然非常有限，这意味着调味品行业的商机无限。
调味品企业应及时抓住这一发展机遇，突破地域文化的差异以及传统工艺的束博，用现代化大生产体系取代原始的手工工艺，更重要的是，要大力进行产品、口味和生产技术的创新，如在传统行业中注入时尚化的元素，这将是调味品行业高速发展的原动力。
3．外资品牌占主导国内传统的调味品企业大多从国营企业转制而来，因受企业机制的影响，大多形成了僵化、固化的经营风格，因此企业竞争力不强。
近十年，随着大批外资企业进驻中国，我国调味品市场正在经历着一轮轮大的行业洗牌。
经过数年的行业整合，我国部分调味品企业已经被外资控股或收购，在各个细分品类中，已基本形成了以外资品牌为龙头的市场布局（如表1）虽然这些外资品牌已占据了一定的市场份额，但是多数产品定位为高端市场，尚未对中国的调味品行业产生重大的影响。
国内调味品企业如果能抓住这一有利契机，势必能成功占据调味品行业的部分市场份额。
表1中国调味品行业龙头企业分布4．目标消费群以餐饮和家庭为主调味品的主要消费群体主要集中在普通家庭和餐饮渠道，消费成本和消费者对调味品的消费观念对产品销售产生直接影响。
家庭消费者更关注产品品质和价格，一般不太愿意为高价调味品埋单。
因此，调味品企业在适当时机利用价格促销的方式将更容易吸引到目标消费者的关注，能快速提升产品销量。
而提升调味品在餐饮渠道销量的关键是吸引厨师的注意力，一个餐厅的调味品用量相当于100个家庭，调味品需求量大而且稳定。
调味品行业的未来走势经过10多年的快速发展，调味品产业的巨大潜力正在被释放出来。
目前，调味品行业已经呈现出以下四大趋势：一、细分化和多元化的趋势日益明显调味品行业细分是遵循地域的饮食习惯以及新兴的饮食潮流而来。
突出“健康”、“自然”、“绿色”和个性化等元素，使调味品行业呈多元化方向发展。
比如酱油行业的从酱油到老抽，从老抽到草菇老抽的几次演变，说明2010年产品的细分化将会更加明显。
预计细分的趋势将会沿着不同的细分人群去细分，现在市场已经有儿童酱油等，当然也会沿着不同的健康、保健方向进行细分，如铁化酱油等。
二、产品升级节奏将越来越快随着人们生活水平的不断提高，对调味品的方便化、营养化、健康化会有更大的需求。
这必将牵引着更多的调味品企业将产品升级。
调味品产业的升级不仅仅体现在产品的包装和行业的细分上，更主要体现在在保留传统工艺的基础上引入现代化和标准化的生产体系，建立起新的生产质量标准。
因此调味品的产业升级重点体现在质量保障体系的升级。
三、市场运作精细化程度越来越高大多数调味企业的市场都在沿用传统的经销商模式。
这种粗放的市场运作模式奠定了企业创业之初高速增长的基础。
在国内销售额过亿的企业有两千多家，在当今近三万五千家调味品生产企业中占据8%。
国内市场地域辽阔，调味品市场较为封闭，造就了一大批的调味企业割据一方。
但随着市场竞争的加剧，市场终端的争夺焦点越来越突出。
市场运作精细化程度越来越高，单单依靠经销商的力量难以承担起精耕市场的重任。
因此调味品企业所关注的焦点已不仅仅在是品牌宣传上，而在于改变现行的营销机制上。
对调味品销售终端的控制力将直接体现出企业的竞争力。
四、产业亟待升级，行业整合加速调味品行业的市场格局尚处于衍变之中。
在一轮轮的行业洗牌中，我国调味品企业需要不断通过产业升级、技术创新等方式，提升产品的市场竞争力。
未来几年，调味品行业经过几次高强度的市场整合后，将有一批（不超过十家）国内（非合资）的调味品企业通过高速扩张成功占据调味品市场的半壁江山，届时，中国调味品行业将完全有能力与国际调味品巨头一拼高低。
但是，由于中国调味品市场具有明显的地域性，因此，即使行业整合加剧，中国调味品市场也难以出现像啤酒、奶粉等行业被几大巨头垄断的局面。
中小调味品企业的突围路径近几年，国内调味品行业云集了欧美、新加坡、日本等各方资本力量，企业间的并购已经日趋频繁。
1999年8月，雀巢与太太乐公司签署合作协议，成功收购太太乐80%的股权。
2005年9月，日本味滋康入主“北京和田宽”并控股“龙门和田宽”和“虎王和田宽”。
2006年4月，日本味之素株式会社宣布出资18.45亿港元收购淘大食品（隶属法国达能集团）。
2006年1月，北京王致和集团公司宣布与广西桂林腐乳厂合并，重组成立王致和（桂林腐乳）有限公司。
2010年7月，亨氏公司以1.65亿美元价格收购中国酱油及腐乳生产商福达食品公司。
……另外，还有数家国内外着名的大牌食品和调味品集团公司也正在紧锣密鼓地策划兼并重组事宜。
由此可见，调味品行业内规模化整合的时代已经到来，这也标志着国内调味品企业将步入新的历史发展期。
面对国际调味品巨头，中小企业在经济实力、技术资源等各方面都不占有优势，很容易受到知名品牌的排挤和挤压，生存环境日益恶劣。
中小企业该如何突出重围？笔者认为，中小企业在具备资源优势的细分品类领域做大做强还是有可能的。
可以在以下几个方面重点发力：1．以提升企业的盈利能力为核心，坚持特色产品的路径中小企业要实现快速发展，首当其冲的是尽快完成资本的积累。
运作资金的不足是大多数中小企业的软肋。
因此应当改变以往走低价竞争的老路，避开同质化竞争的陷阱，走特色产品之路。
中小企业经营的着眼点不在销量的大幅增长，而在于盈利能力的提升。
控制销售成本，以地域饮食文化为中心开发新产品，在局部地区建立起自己的优势。
2．强化核心产品，力争在细分品类在区域市场建立优势在自己的核心品类领域进行产品的多样化，同时将自己的产品线向竞争比较薄弱的领域延伸，如食糖行业，尚未真正出现绝对领袖企业，这便于中小企业迅速占领局部市场。
中小型企业在产品开发上，避开跟风策略，走独立自主的道路。
中国悠久的饮食文化和中医理论来，都为新品的开发提供了很好的条件，关键是如何挖掘其中的宝藏。
3．建立起以产品为核心的渠道策略根据产品的特点以及企业自身的资源优势，在不同的区域范围内采取相对应的渠道组合。
中小企业的渠道渠道不求大而全，只求小而精。
尤其涉及是在销售成本高，自身产品不占优势的渠道（如现代渠道）该放弃时就放弃。
中小企业的渠道策略的核心就是：有利可图就做，无利就放弃。
同时也可以根据经销商的实力不同选择不同的经销商运作不同渠道；加强厂商关系，力争实现厂商价值一体化；要锁定不同的经销商资源，将经销商的资源与企业资源结合企业，实现双方利益的最大化。
4．加强包装设计和终端陈列在企业发展的初期，中小企业谈品牌就显得有点奢侈。
这时候，赚钱才是硬道理。
因此中小企业在品牌运作中应将注意力放在产品的包装，终端的陈列和产品促销上，以拉动销售为根本，以提高产品的溢价率为目的而进行品牌运作。
5．建立高效的营销管理机制和极具战斗力的营销团队企业当不惜工本将企业管理的重点放在销售队伍的建设上来。
对中小企业而言，销售队伍的素质、能力和战斗力直接决定着企业的成败。
因此建立高效的营销管理机制和极具战斗力的营销团队显得非常关键。
中小企业在搭建销售队伍时应把握住兵不多而在精的原则，不惜以高薪甚至股份吸纳优秀的销售人员。
调味品子行业的卡位战略调味品行业与其他快销品行业相比，有其自身的发展模式，直接表现在品牌经营专业化，品项研发细分化，渠道经营多元化以及区域品牌全国化等特征。
这就导致任何一家调味品企业都难以成为“全能化”的企业。
既然不能成为“全能型”企业，就必然要求成为“专攻型”企业，即在某一细分产品，细分市场，细分渠道内做大做强，形成竞争对手难以超越的优势。
这是调味品企业取得成功的根本，即企业的卡位战略。
卡位战略的核心思想是十六个字：明确定位、挖掘优势、做到最好、建立团队。
为了更好地阐述卡位原理，笔者将对调味品的主要子行业逐一进行分析。
一、酱油行业的市场策略酱油是中国调味品中第一大产品，产量占据总量的50%左右，达600万吨以上，相对稳定的生产企业全国有2700家。
酱油行业呈两极分化趋势，近几年，以海天、李锦记、加加、味事达等品牌为代表的一批中高档酱油正在成为行业竞争的主焦点（如表2）。
表2国内主要酱油品牌与此同时，各地方酱油品牌依然稳稳掌控着当地的中低端市场，并成为各个地区酱油市场的主导。
再加上受一线企业自身体制和运营模式的制约，一线强势品牌的市场攻势在短时间内也难以改变这一竞争格局，强势酱油品牌难以触动低端市场。
