浅谈企业预算管理的问题及措施

行， 导致预算指标 约束作用丧失。 此外， 兴 隆公司只对预算执行情况 进行考核， 而 忽视 了对预 算编制的考核 。 企业 应 对预 算编制实行考 核， 考核的重 点放在准确率上， 要 求各单位、 各部门编制的预算尽可 能地全面 、 准确、 科学， 经 得起上级 的检查， 也经得起实践的检验。
(三 ) 解决兴 隆公司预算管理 问题的对策 1、 健全 预算管理制度 为推动预 算管理 的实施， 兴 隆公 司必 须 从建立 和健全预算管理 制度人 手 使预算管理 日趋规范。 首先要完善预算组织体 觎 明确各 部门职 责。 其次要健全项 目预算内部审计制度。 围绕预算需制订0 系 列单项审计制度， 加强项 目预算的审计监督。 对公司年度经营状况 和 预算执行情况每年二 次进行审讳 使其能严格地执行国家和企业 的财 务制度。 最 后， 公 司要建立 严 格的预算考核奖惩制度。 预 算指标与经 济责任考核相结台 年初各预算单位与总经理 签订责任书， 明确完成 项 目指标和奖惩 办法， 每季度进行考评． 年终决 算通过 内部审诜 以 实际 完成数与责任书 目标 对 比， 按奖 征 办法兑现 ， 奖罚分 明， 不折不 扣地执行 。 2、 提高预算编制的准确性 预 算编制是 否 准确 、 可 靠直接影 响到预 算管理 的效果 。 很多企
承 认 过去是合理 的， 无需 改进， 会造 成资源 浪费， 相对来说， 零 基颓
算较 为科学 。 兴 隆公 司在预 算编制过程 中， 和大多数企业 ～ 样， 使用
增 (减 ) 量预算， 这种方法是不科学的， 需要进一 步完善。
2 、 缺乏科学的销售预 测
兴 隆公司预算编制是 从销售预 算开 始 的， 销售预算的准确性无
所 以无 澍 R据预 算指导和控制实践活动。 预 算不仅要全面， 而 目也要

普 通 水 表 ： 在 市 场 份 额 保 持 不 变 的 条 什 ， 为 了 保 证 普 通 水 表 市 场 份 额 而 降 低 销 售 价 格 ， 加 人 营 销 费 用 ， 导 致 普 通 水 表 销 售 额 稳 步 上 升 但 利 润 指 标 实 际 降 营 销 部 ¨ 远 传 水 表 及 抄 表 器： 是 我 们 发 展 方 向 ， 市 场 迅 速 成 ， 技 术 领先 】 产 品 供 不 麻 求 ， 严 重 卖 方 局 面 ， 我 们 获 取 了 比 同 行 业 高 的 销 售 利 润 ， 但 却 火 玄 了 开 拓 部 分 市 场 的 机 会 ， 我 们 应 该 采 用 建 立 策 略 ， 努 力 增 大 市 场 份 额 ， 对 丁２ ０ １ ２ 年 预 算 来 讲 ， 麻 该 是 快 速 增 长 部 分 ， 麻 提 高 增
１ ． 预算编制的基础——公司的战略 目标 与年度经营 计划不 明确 预算是经 营计划 的货 币化 、 数字化 ， 是 战略 目标 的
具体化 。 预算应 在公司的战略 目标与经营计 划的基础上 编制 ， 以便 为实现战略 目标 、 经营计划服务 ， 但许 多 中小 企业在 预算 编制时 ， 公 司决 策层没有 明确 的战略 目标与 年度经 营计划 ， 造成 预算 与战略 目标 、 经营计划脱 节 ， 或 在 预算 编制 阶段被 迫考虑 大量战 略 目标与年 度经 营计 划问题 ， 预算 编制耗 时长 ， 信 息过 载 ， 缺少过 滤 ， 预算 编 制的效 率低 。 Ｂ公 司在战 略分 析后 ２ ０ １ ２年分 部利 润预 算表 ， 普 通水表 、 远传水 表 、 抄 表终端销 售收入分 别 为 ８ ４ ０ ０万 、 ８ ０ ０ ０万 、 ３ ２ ０ ０万 ， 合计 １ ９ ６ ０ ０万 ， 普 通水 表 、 远 传水 表 、 抄表终端营业利 润分 别是 ６ ３ ３万 、 ７ １ ７万 、 １ ０ ４ ７ 万， 合计 ２ ３ ９ ７万 。战略分析前 与战略分析后 的分部利润 预算报 表 比较看 ， 从各种 产 品销 售收入来 看 ， 普 通水表 比战略 分析 前的分 部报表销售额少 ７ ０ ０万 ， 但 营业利 润反而增 加 １ ２ ６万 ， 这 是 因为公 司将普 通水表业 务放缓 ， 不 以降 低价格 为代价 ， 同时放弃 部分市 场份额 、 且降低 普通水 表成本 、 降低营 销费用 等投入 ， 导致整个 普通水 表利润 的提升。而远传水 表 、 抄表终端方 面 ， 可以降低价格 、 加 大营销费用的投入 ， 扩大市场份额 ， 相 比战略分析前 ， 增 加销售额 ２ １ ０ ０ 万、 利润 ４ ３ １ 万。 所 以 ，战略导 向的预算管 理必须 与市场 机制 相对 接， 从本质来说 ， 不 象战略导 向分析前 的数 据 ， 只是简单 的数 据罗列 、 增幅、 汇总 ， 而是涉及企业各个 方面的资源 安排 与相应 的利益 分配 ， 从 而实现战略规 划。

浅谈企业全面预算管理存在的问题及对策企业全面预算管理是一项重要的管理工作，能够帮助企业实现全方位的财务规划和控制。

但是，在实际操作中，企业全面预算管理也存在一些问题，需要采用一些对策来解决。

本文将从不同角度探讨这些问题及其对策。

一、预算设定不合理企业在制定预算时，往往会因为一些因素而导致预算设定不合理，例如低估或高估生产成本、人力成本等。

这种情况造成的后果可能是预算执行出现严重偏差，对企业的长远发展产生不利影响。

对策：1. 制定预算时应进行充分的市场调研和数据分析，确保预算设定的合理性；2. 制定预算时需要适度的保守，不可过于激进，确保财务风险的控制；3. 对于预算的执行情况，应及时进行调整和跟踪，保证预算的实施效果。

二、异动预算控制不到位企业在执行预算时，需要考虑到环境的变化和内部的因素影响，随时进行异动预算控制。

若企业异动预算控制不到位，难以及时地对成本、财务风险等进行管控，增加了企业面对外部环境变化时的风险和挑战。

三、预算执行管理不到位企业在制定预算时，通常都是充分了解自身情况并根据其未来发展规划进行制定。

但是，实际运营环节中，企业内部管理不善或外部环境变化，都可能导致预算执行出现偏差。

对策：1. 提高预算执行管理的重要性；2. 定期对预算执行情况进行监控及分析；3. 加强企业内部沟通与交流，明确各岗位职责，提升管理水平和意识。

四、预算报告及时性不足预算报告不及时的情况下，企业难以在第一时间识别预算执行的问题并及时作出调整，导致成本节约效果不佳。

同时，预算报告过多的迟延也会增加企业的工作量和管理成本，影响正常的运营。

对策：1. 增加预算报告的决策性，即及时向管理层汇报；2. 增加信息化设施的投入，增强预算报告的信息技术支撑；3. 缩短预算报告时间周期，尽快反馈问题，降低预算执行偏差。

总之，企业全面预算管理是一项非常有挑战性的管理工作，需要企业进行全面的规划和管理。

而合理的预算设定、异动预算控制、预算执行管理和预算报告及时性，是企业全面预算管理中需要重点关注的问题。

46MASTER MANAGEMENT国有企业全面预算管理的问题及对策王曼 江苏瀚瑞投资控股有限公司[摘　要]国有企业为我国经济的发展做出了卓越的贡献，在我国国民经济中的占据着相当重要的地位。

但是大部分国有企业因为受到政府的扶持，严重缺乏创造力和市场竞争力，导致企业逐渐被市场经济所淘汰。

因此，国有企业必须做出改变，引进全面预算管理的先进理念，把握住国有企业进一步发展的机会。

当前大部分国有企业已构建和完善了全面预算管理体系，但还有少部分国有企业不够重视全面预算管理的相关工作，并没有真正有效执行全面预算管理，构建的全面预算管理体系只存在于形式上，没有从根本上去解决所存在的问题。

文章着重分析了国有企业实行全面预算管理的重要意义，并就当前全面预算管理工作所存在的问题进行了阐述，针对相应的问题提出了一些改进对策，希望能够提升企业预算管理的整体水平，进而促进国有企业的长远发展。

[关键词]国有企业；全面预算管理；问题；改进对策中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2021）01-0046-02随着经济全球化时代的到来，各企业之间的竞争也越来越激烈，一些优秀的私营企业脱颖而出，国有企业的发展受到了一定的冲击。

因此，国有企业需要进行全面的预算管理，有效的预算管理工作能预防和规避企业经营过程中出现的一些风险问题，科学合理地分配国有企业的资源，并严格控制企业的费用支出，从而有效提升国有企业的整体管理水平，确保企业的正常运营和发展，因此对于国有企业全面预算管理工作相关问题的研究具有一定现实意义。

一、国有企业实行全面预算管理的重要意义（一）科学合理的配置国有企业的自然资源任何一个企业的自然资源都是有限的，企业稳定发展的前提条件，就是如何运用有限的资源来创造出更多的价值，从而提升企业在市场竞争中的优势地位。

国有企业通过实行全面预算管理，将其渗透到企业的各个业务层面，方便企业的相关负责人及时了解到项目、规划和各部门的实际情况，从而对企业的资源进行科学合理的分配，严格控制企业的现金流，实现精细化企业管理流程，为企业创造出更多的价值[1]。

浅谈企业全面预算管理的问题及对策摘要全面预算的理念和方法在国内外企业中已经得到了广泛运用。

很多企业已经将全面预算作为日常管理的核心，本文分析了目前企业全面预算管理中存在的问题，并针对这些问题提出相应的对策建议。

关键词全面预算预算管理预算目标全面预算管理是实施企业战略目标的一种控制工具或方法，是通过对市场需求的研究和预测，形成的包括销售、生产、成本和资金收支等各个方面的预算体系，是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。

实施全面预算能帮助助企业提高管理水平、增强企业竞争力。

一、全面预算管理的作用全面预算管理的作用具体体现在以下几个方面：（一）规划全面预算是在企业长期战略规划的基础上，形成年度经营目标，通过对年度经营目标的分解，将企业的经营目标层层明确落实至各责任部门，从而使企业各部门朝着企业的总体目标共同努力。

（二）控制通过全面预算的制订和执行使企业各部门明确工作目标，使各部门行为严格按照预算执行，以保证年度经营目标的实现。

通过全面预算可以统筹安排各部门工作，其使责、权、利关系得以规范。

（三）沟通和协调全面预算管理是一个全员参与的过程，可能调动各部门工作的积极性，同时，通过全面预算，各部门有各自明确的职责分工，有利于增加部门合作，减少推诿现象，提高企业运作效率。

（四）激励以预算为依据，对部门和员工进行考核和奖励，有利于调动员工的工作积极性。

预算的全员参与过程有利于增强企业员工的归属感、责任感和主观能动性。

二、企业全面预算管理存在的主要问题目前，国内企业开展全面预算管理的时间不长，经验不足，在实际工作中存着在许多问题，概括起来有以下六个方面。

（一）预算意识不足企业虽然认识到了全面预算管理的作用，但是认为预算与公司的长远发展战略关系不大，未针对公司发展战略细化到企业年度经营目标，进而细化到各部门年度工作计划。

企业内部各部门对预算工作抱应付态度，觉得这是财务部门的工作，与本部门关系不大，做出来的预算也只是编给上级或领导看，对本部门的实际工作没有太大指导意义。

能仅将结果与预算进行简单 的比较 ，应对 预算差异进行深入 、定量的分析 ，找出差
嚣
异产生的根本原因 ，必要时对预算进行合理的调整。
工共 同参 与，所 以从企业管理者 到每一名员工思想上
３ 、忽略了企业文化建设对全面预算管理的影响
通常企业管理者会认为企业 文化建设 与全面预算
要保持高度 的统 一 ，从上 到下都要认识 到全 面预算管
科 学性 、合理 性。预算 编制时 ，一定要紧贴实际 ，不
标的保证。 目前我 国有 的企 业没有将 预算 目标的实现
与考核制度 挂钩 ，这样 就不能引起员工 的重视 ，认为 实现不实现 目标都无所谓 ，失 去了实施 全面预算管理 的意义 ； 还有 的企业被考 核方在 预算 目标不能实现时
能与生产脱节 ，必要 时进行 实地调查 ； 预算编制要打 破常规的编制方法 ， 固定预算 、 险预算 、 将 弹 滚动预算 、 零基 预算 等方法相结合 ，灵 活运用 ，不同的情况采用
理性还需提高
预算编制具有一定 的主观性 ，同时预 算编制 的科学性 、合理 ｌ直接决定 了在执 生 行中所能发挥的效力 。预算编制通常采用
传统的基数编制法 ，即以历史年度 的数据 为基础做一定程度的调整 ，来作 为新预算
编制的依据。这种编制方法虽然有一定的 可操作性 ，但 并不科学 ，它会造成有的部
理 的重要性并 能积极 配合 这项 工作的开展。预算编 制
管理 无关 ，认为它不会影响到全面预算管理的实施与结
果 ，实际却Ｊ 哈相反 ，企业文化是影响人最直接 、最重
时要充分沟通并 反复研 究 、考 察 、商议 ； 预算执行 时
各部 门要积极配合 ，不能人为地制造 阻力 ； 预算下达

浅谈预算编制执行检查中存在的问题及对策财政监督处近几年来，在各项财政管理制度改革的推动下，在我局各业务科室的积极努力下，我市市级部门预算编制与执行工作取得了明显的进步，预算编制的准确性、真实性、合理性和预算执行的约束力不断增强。

但在我处监督检查过程中发现仍存在一些问题和不足，现结合2012年度部门预算编制及执行监督检查情况谈几点看法。

一、存在问题1、对部门预算编制的认识程度不足。

部分预算单位认为上报预算仅仅是为了申请财政拨款，搞部门预算只是做做样子，走走形式，造成预算管理制度不健全，预算编制基础不扎实。

加之时间紧迫，整个过程显得比较匆忙，因此容易出现编制粗糙、简单重复等应付现象，造成预算编制质量不高。

2、部门预算的编制与执行差距较大。

预算收支编报不全面，预算执行中出现不同程度的脱节，造成频繁追加预算且数额较大，有的追加甚至成倍超出预算数；再就是有些支出项目超支严重，而另一些支出项目无法支付。

3、预算编制缺乏精准性、前瞻性和严肃性，造成预算执行滞后、实际执行效果差。

部门预算经批准后，必须严格按预算执行，非经法定程序和有关单位的批准，不得随意变更和调整。

但在实际工作中，有些部门预算编制往往出现“形式化”、“程序化”现象，有的单位没有完全按要求加强支出管理、严格控制支出，而是按照以往的经验，管理和使用预算资金，支出随意性较大，造成预算执行中，部分单位支出不按预算执行，乱支乱用，造成公用经费超支严重；有的单位甚至挪用、挤占项目资金，以此来弥补经费的不足；还有一些项目支出由于项目未落实或资金拨付不及时，造成年底项目结余过大。

4、项目预算编制存在虚列项目支出的空间，项目支出不够细化，基本支出随意在项目中列支。

由于“专项支出”的许多科目开支范围比较接近，造成单位编报部门预算不真实，采用虚列项目占用财政资金。

另外，一些单位追求部门利益，不惜采取打擦边球的办法，在填报项目时过于笼统、模糊，不够细化和明确，科目填报不准确，并在项目支出中随意列支，与实际工作职责不能呼应，无法充分发挥其效益。

销 售 费用 、管理 费用 预算 采用 零基 预算 。公 司 原本没 有
３ ． 实 行 交 通运 输 经 济 管 理对 于我 国 目前 的综 合 经 济 发 开 辟新 的经 济领域 ，从而保 证我 国综 合经 济 以持续 性发 展 的
展是 必不 可少 的重 要部 分 ，我 国大部 分经济 生产 交 易活动 需 姿 态存 内容及 其 开支标 准是 否合 理 ，在 综合 平衡 的基 础上 编制
、
预 算 的方法 及实施 流程
费用预算的一种方法。增量预算又称调整预算，是指以基期
由于笔 者 所在 的公 司领 导层 尚未 充分 认识 到预 算管 理 的 的业 务量 水平 和成 本费 用消耗 水平 为编 制预 算 的基础 ，根据 真 正 内涵 ，还 未将 全面 预算 作 为管理 控制 企业 生产 经营 的有 企业预算期的经营 目标和实际情况，结合市场竞争态势，通 效手 段 ，所 以 目前 没有 实施 预算 管理 。由此 导致 了公 司的经 过对 基期 的指 标数 值进 行增减 调整 而确 定预 算期 的指 标数 值
圜 经 济 管理
浅谈企业如何进 行预 算管理
沈 丽
： 在世 界经 济越 来越 扁平 化 发展 的今天 ，企 业 战略 管理 理 如 Ｆ
念 已深 入人心 ， 大 多数企 业都 在寻 求适合 本企 业 的发展 战略 ， 以达成 其经 营 目标 ，实现 长远 发展 ，有 战略 性 的财务 管理 将
ｉ ｅ ｗ． ａ ｓ ｐ ？ｉ ｄ ＝ ７ ６ ３ ） ｃ ｎ ／ ｊ ｓ ｐ ｘｖ
—
预测 收入 。 成本 预算 则需 要在收 入预 算完 成后 ， 在现 有人 员 、
设备配 备基 础上 进行 调整 。

许 多 企业 关 注 的 重 点 。
●
一
做 好 财 务 部 门 的 预 算 ， 就做 好 了企 业 的全 面 预算 ； 些 企 业 将 预 算 也 一
管 理 机 构 设 在 财 务 部 门 ． 在 将 全 面预 算 的编 制 让 财 务 部 门完 成 的 情 存 况 ， 面 预 算 的 编 制 是 一 个 各 部 门 参 与 和 沟 通 的过 程 ， 财 务 部 门 有 全 而 其 自己 的 责 任 和 工 作 ， 法全 面 了 解 各 部 门 的具 体 情 况 ， 能 从 往 年 无 只
和具 体 情 况 可 以 选 择 不 同 的预 算 编 制 方 法 。 国 的多 数 企业 都没 有 根 我 据 自身 的实 际 情 况选 择 预算 编 制 方 法 ． 是 多 数 采 用 增 量 或 是 减 量 的 而 预 算 编 制 方 法 ， 种 方法 在 确 定 预 算 指 标 的增 减 幅度 及 预 算 指 标 的 选 这
人 、 、 等资源 。 财 物 以便 能有 效 地 组 织 和 协 调 企 业 的生 产 经 营 活 动 ， 完 成 企业 的既 定 目标 。 全 面 预算 管 理 主要 包 括 经 营 预 算 、 务 预 算 和 专 财
项 预 算 ， 项 预 算 之 间 相 互 衔 接 、 环 相 扣 ． 要 包 括 了 预算 编 制 、 各 环 主 预
投资理财
浅谈企业如何加强全 面预 算管理
深 圳 市旅 游 （ 团） 集 股份 有 限公 司 梁 沁 芳
【 要】 摘 全面预 算管理作为企业的一 项重要管理工具 ， 业建立现代 企业制度 ， 高企业管理控 制水平， 强未来竞争力 对企 提 增
方 面发 挥 着 重 要 的 作 用 。本 文主 要 是 简单介 绍 了全 面预 算 管 理 的概 念 和 企 业 全 面 预 算 管理 的现 状 ， 而探 讨 加 强 企业 全 面预 进

很多企业预算之所 以推行不下去 ． 解决 的办法就是实现预算信息 化 管 理 ． 是 开 发 和使 用 预算 管 理 软 件 编 制 预 算 ． 现 弹 性 预 算 和 滚 一 实 动预 算 的编 制 ， 现 多种 预算 方 案 的优 选 。 是 在 预 算 的 执 行控 制 中 ， 实 二 实 现 与 预 算 的 自动 比对 ， 够 迅 捷 的 发 现 预 算 执 行 差异 和 原 因 ． 通 能 并 过设 置 预 警 控 制 ．真 正 实 现 预算 对 成 本 费 用 和 资 金 的 过 程 控 制 的 作 用 。 三是 妥 善 处 理好 财务 会 计 与责 任 会 计 的信 息 共 享 和 数 据 交 换 ． 保 证正 确 的业 绩 评 价 。 ３严 格 进 行 预 算 控 制 ． 立 市 场 传 导 、 ． 建 内部 资 源 合 理 分 配 ． 业 内 企 部条 件 与 外 部 环 境 的有 效 对 接 、 动 、 互 有机 的预 算 体 系 建 立 和 完 善 预算 体 系 。一 是 建 立 符 合 企 业 特 点 的组 织 体 系 ； 是 二 按预 算 流 程 建 立 完 整 的 制度 体 系 ： 是 建 立 责 权 明确 的责 任 体 系 和 目 三 标体 系； 四是 建 立科 学 的考 核 评 价 体 系 。对 于 预 算 的 考 核 可 以 使 用 预 算 超 额 完 成 额 与 预算 差 异 缺 口双 重 考 核 的 模 式 ． 免 责 任 中 ｆ编 制 虚 避 ， ｉ 假预 算 而获 取 利 益 。 外 应 避 免 以预 算 作 为 评 价 业 绩 的 唯一 指 标 而 带 另 来短 视 行 为 。 ４营 造 全 员参 与 的本 企 业 独 特 的 文化 氛 围 ． 是 倡 导 和 实行 分 权 式 的 、 主参 与 管 理 文 化 。二 是 建 设 制 度 化 民 管 理 文 化 。三是 培育 创 新 型 管 理 文化 。使 预 算 管 理 成 为企 业 的一 种 需 要 ， 算 控 制 成 为企 业 员 工 自觉 的 、 预 内在 的 行 为 ． 效 防 止 预 算 松 弛 和 有 消 极 执 行 预算 。 ５建立和完善适合本企业的预算控制系统 ． ． 增强预算 的可操作性 ． 进 一 步 完 善 预 算 考评 机 制 第一 ， 明确 编 制 预 算 是 为 了执 行 ， 为 了 生 产 经 营处 于 受控 状 态 ， 是 最 终 实 现 预算 目标 。 二 ， 算执 行 要 有 强 制 力 ． 第 预 要纳 入 企 业 经 营 责任 制 中 ， 则 流 于形 式 。第 三 ， 算 要 有 可 操 作 性 ， 过 程 逼 近 和 结 果 考 否 预 将 核相结合。 （ 通 过 改 善企 业 外 部 环 境解 决 问题 二） 方 式 包括 整 顿 和 规 范 企 业 的 行 业 协 会 、 立 完 善 企 业 的 社会 服 务 建 体 系 等 ， 企 业 的预 算 管 理 提 供 必 要 的社 会 支 持 。 为

全面性 、 合理 性 方面 有待 改善。 当前 ， 国经 济 正 处于 一 个 重 要 的 战 略机 遇 期 ， 团 学 性、 中 集 ２ １ 预 算 目标 短 期化 ，预 算编 制 不科 学 不 少 的企业 ． 企 业 应 对复 杂 的 国际 竞争环 境 ， 求做 大 、 优 、 强 。企 追 做 做
无法 满足 寻找 行 最 大生 产 率和 获 利 率 的一种 方法 ， 它不 仅仅 是企 业 内部 财 这样 的预 算 方法 是无 法满 足市 场 的 需要 ，
（ 接第 １ 上 ７页 ）
方面 具备 一定 的实力 之后 ， 以借鉴 大型企 业 的普 遍做 法 ， 的投 资 规模 ： 一 方面 要 应选 择 较 高 的积 累 政 策 ， 力 提 可 另 尽 规范 项 目投 资程 序 ， 实行投 资监理 ， 投资 活动各 个 阶段做 高内部 积 累 资本 的能力 ， 对 保持较 高 的 内部 资本积 累增 长 速
到精 心设计和 实施 ，并 要注 意 实施跟进 战 略 ，规 避投 资风 度 ， 可 能快 地 充实 资本。 尽 险。② 走 内涵扩 大再生 产 的路子 。一是 对新 产品开 发 的投 ３ 结束 语 资 ：二是对 技术 设备更 新 改造 的投资 ：三是人 力 资源 的投 面 对在 中 小企业 的发展 过程 中出现 的一 些 问题 ， 何 如 资。 目前 ， 中小企业应 特别注 重人 力资 源的投资。从某种 意 采取 有 效 的措 施加 以改 善 ， 别是 如 何通 过 提高企 业 的 自 特 义上说 ， 加强人 力 资源 的投 资 ， 企业 拥有 一支 高素质 管理和 我更 新 能力加 以改 善 ， 文仅 从企 业层 面 提 出 了一些 初步 本 例 技 术型人 才 团队 ， 这是企 业制胜 的法宝。③ 集 中资金 投 向 ， 的对策。有 关中小 企业建 设和 发展 的 外部 环 境 问题 ， 如 ， 降低 投资风 险。 中小企 业在积 累 的资本 达到 了一定 的规模 完 善扶 持 中小企 业发 展 的政 策法 规 、 成立 中小 企业 管理 委 之后 ， 了便 于 控 制 资金 ， 为 在企 业 管理 水平 ， 尤其 是财 务 管 员会 、 设立特 定企 业基 金 、 发展 与 非银 行机 构 的融 资作 用、 理 水平 没有达 到较 高层 次情 况下 ，应尽 可能 避免搞 多元化 建 立 中小 企业 信用担 保体 系 等等 ， 有待 进一 步探 索。 还 经营， 将投 资重点放 在专业化 经营上 ， 而降低投 资风险。 从 参考文献 ： … 叶利 明 － 企 业财 务 管理 研 究 ［． 中小 Ｊ 企业 研 究 ，０ （４：８ ９ ． 】 ２ １ １ 】９ — ９ １ ２２５ 树 立 良好 的资信 ， 高企业 的融 资能力 。 是树 ＿． 提 一 【】 建 南 ． 国 中小 企 业 财 务 管 理 存 在 的 问题 及 对 策 【】 国 水 ２刘 我 Ｊ． 中 立 良好 的企业 形 象和 信 用 。企 业通 过建 立健全 财务 制 度 ， 运 ， ０１ （）４ — ８． ２ ２３ ： ６ ４ 严 格 执 行 财 会 法规 ， 期提 供 会 计信 息 ， 银行 建 立 良好 定 与 【】 璐 ． 前 中 小企 业 财 务 管理 的 困境 及破 解 路 径 【 ｌ 与 写 杂 ３钱 当 Ｊ读 】 的关 系 ， 时还 本付 息 ， 立 良好 的企 业形 象和 信誉 ； 及 树 二是 保持 良好 的 资本 结构 ， 为发 展保 存 良好 的 资信 潜力 。企 业 【】 建 平 ． ４刘 中小 企 业 财务 管理 中存 在 的 问题 及 对 策研 究 【 ＿ 国 Ｊ中 Ｊ 发展 需要 大量 资 金 ， 中通 常又 包含 相 当大 比例 的负债 筹 经 贸 ， ０１ （８ ：６ —１ ５ 其 ２ １ １ ）１ ４ ６ ． 资， 中小 企业 应 经 常保持 良好 的资本 结构。否则 ， 急需筹 资 作者简 介： 汪 秋香 （９ ９ ）女 ， １ ６ 一 ， 湖南岳 阳市人 ， 本科 。 会计 师 ， 高级人 力资源 时就 “ 无能 为力 ” 。为 此 ， 方面 要在创 建 时 ， 根据 投 资规 一 应 管理师 ． 从事企业会计工作研 究。 模 筹集 必要 的资 本 ， 或在 资 本 有 限的条 件下 选 择所 能达 到

的准确性很大程度上依赖于销售预算的准 确度 。而销售预算制 定 的准确与否很大程度上受企业外部环境发展变化的影响。 这 种外部环境既包括 国家出台的政策、 宏观经济运行环境 ， 也有行 业环境 ， 企业所处 的竞争环境、 市场环境等 ： 如是否有 新的竞争
二、 解决问题 的对策 （ 一） 主要领导必须重视 ， 预算必须全 员参与、 配合 全面预算管理要纳入企业所有 的经济活动，通过归类分解 目标 、 各个击破、 逐个落 实， 明确管理人 员的职权范１ ］ ； Ｉ 以及相应 的考核奖惩制度 ， 使每个部 门的方向明确 、 责权利清晰 。 （ 二） 设立有效 的全面预算组织机构 全面预算 是企业 内部管理的非常重 要组成 ｉ ＿ ｝ 【 ｊ 分， 全面预算 是一项 面广线长的系统工作， 要想充分发挥伞 而预算的系统功 能， 使各要素 协调配合 ， 必须建立有 效的全 面预算机构 。 全面预
预算审批缺少合理的评估程序，凭借 主管领导 主观经验判 断。 而个别领导审批时， 缺少详尽 的调查和可行性分析， 只 是简 单地大笔一挥，按比例砍去一部分预算。这些要么 导致下属投 其所好 ， 报预算时预先 留有水分： 要么预算紧张甚至不够用 ， 达
不 到 预 期 目标 。
并不显著， 还可能与实际脱节 ， 没有达到预期的 目的， 严重制约
企业开展全 面预算管理工作 中存在的问题进行 简要分析 ， 并提 出解决问题的措施 ， 使全面预算管理真正发挥为企业保驾护航 作用。 关键 词：企业预算管理 ；问题 ；对策 全面预算管理存在 的问题 外部环境相互分离 ， 从而不能保证预算的准确性 。
（ １ ８ １ ） 制定预算 的流程不合理 预算编制各 部门之 间、 上下级之 间缺乏沟通 。如有些企业 在做销售预算时， 销售部门缺乏与生产、 采购部门的沟通， 导敛 产、 供、 销链条脱节， 生产 、 供应 、 销售衔接不紧密 ， 原材料供应

浅谈企业全面预算管理中存在的问题及对策中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202(2011)10-000-01摘要随着全球经济一体化的发展步伐加快，全面预算管理已成为企业管理的重要内容。

本文将从当前企业发展实际情况为出发点，提出全面预算管理中存在的问题，并有针对性地提出改善策略，促进全面预算管理手段的贯彻落实。

关键词企业全面预算管理问题对策企业全面预算管理是一项涉及到全方位、多方面的全员整合管理形式，具有全面的企业控制力与约束力，既是一种全过程的管理制度，更是一种管理观念。

企业通过全面预算管理，可有效树立企业赢利观念，促进全体员工的节约意识，带动企业基础管理工作的完善与发展，提高企业抗风险能力及核心竞争力。

因此，全面预算管理在企业中发挥越来越重要的作用。

一、企业全面预算管理中存在的问题（一）全面预算管理人员的综合素质有待提高长期以来，由于企业受到计划经济时期的影响，在企业实施全面预算管理过程中，管理人员的观念滞后，缺乏对全面预算管理的重视程度。

有些管理人员误认为预算实际上就是一笔数字，将预算指标等同于传统的计划任务，根本不能如实反映企业的发展状况与目标，造成预算管理无法发挥真正意义。

再者，经常出现管理人员在全面预算管理过程中消极应对的现象，造成企业资源的配置不合理、部门执行力不足，甚至产生抵触情绪，从而使全面预算管理流于形式。

另外，由于全面预算管理人员的综合素质不高，专业技能不到位，欠缺协调沟通的能力，导致无法实现全方位、全过程的执行监控，不能及时发现预算执行过程中存在的问题，信息反馈严重滞后，进而影响全面预算管理的贯彻落实。

（二）全面预算管理缺乏战略意识企业若想实现健康、长远的发展，制定科学合理的战略目标至关重要。

可以说，战略目标是企业管理的核心，而全面预算管理则是企业实施战略的根本保障，是战略实施的全面支持。

但是有些企业管理者，看不到企业当前发展现状，而是随意、盲目地制定预算管理目标，因此全面预算管理缺乏导向性，必然不能发挥真正作用。

一
效 果 之 是 会 仔 在 等异 的 ，但 小应 因此 而 否 定预 算 的 重 要性 。 （ ）加强预算 管理的编制 、执行和考核工 ２ （ ） 预算编制 、 ２ 执行和考核 中的错误倾向 作 ，形成 责、权 、利相结合的考核机制 是 编 制 预算 时 ，会给 预 算 留下 “ 水 在 编 制和 执 行 预 算 时 ， 严 防 “ 要 水分 ” 分 ” 比如 预 算 费 用 住高 报 。 有一 些 部 门 ， 也 问题 ，力 求预 算 的合 理 有 效 。通 过 考 核 机 为了 满足 企 业 的 总 预 算 ， 离 实 际 ，通 制解 决 预 算编 制和 执 行 过 程 中 出现 的 各 种 过 自日 喇 一 项 口水 达钊 要 求 ， 导致 实 问题 ，围 绕 预 算 目标 ，落 实 管理 制 度 ，提 些 情 况 币预 算 之 『 有 很 大 的 ｌ Ｊ 日 ｊ 。二 是 任 高 预 算 的 控 制 和 约 术 力 。 任 设 雷 指 标 时 ， 执 ， 预算 时 ， 为 前 面昕 说 的 “ 分” 问 要 允 分考 虑 小 同 岗 位 、不 同 单位工 程 特 点 彳 水 题 ，怏 到 期 术 时可 能 会 出 现 费 用 余额 较 久 来确 定 指 标 内 容 ，认 真 地 对企 业 的未 来 活 的 情 况 ， 为 了 小 影 响 Ｉ － 度 的 预 算 指 动 作 评 估 ， 同 时挑 战 目标 的 设 置 要 合 理 ， Ｖ 际 ，会 …现 “ 击 消 费” 的 现 象 。 另 外有 既非 唾 于可 得 ，也 非 高 不可 攀 。在 对 预 算 突 些 企 、 为在 编 制 预 算 【 １ 准确 ，在执 行 管理 的执 仃 效 果 考 方 ，同 时要 有 一 套 ］ ｌ ｆ 时 会 重新 审 批 、追 加预 算 ，这 些 部严 重 ｌ 应 的奖 惩 措 施 和 激 肟机 制 ，来配 合预 算 ｆ 目 打 响 了 预算 的严 肃 性 。二 足 在 实 际 上 作 中 件 管 的实 行 。 缺 乏对 预 算 考 核 的 重 况 ，这 是 企业 全而 （ ３）根 据 施 工 预 算 编 制 基 础 预 算 理 论 的 预 算 管理 中行 在 的 通病 ，考 恢 常 常 为掺 应 用 杂 个 人情 感 或 者 没 有 配 套 的 奖 惩措 施 ，缺 尢 建筑 施 工 业进 行 全 面 预算 管 方 乏应有的激励机制，使考核流于形式。 震设 汁时 ， 综 合 膨用 基 础 预 算理 论 ， 以 （ ）传统 会 计 核 算 对 于 建筑 施工 企 业 的 适 项 目成本 管理 取 得 的信息 为 预算 编制 基础 ， ３ 用 性 问题 达 到 提 高 预 算 准确 性 的 目的 。 从 而解 决 建 埘 于 建筑 施 工企 业 言 ，如 果 他统 筑 施Ｔ企、 预算编制粗糙、预算执行不力 ｌ 会 汁核算 将 成 本 费用 划 分 为 人工 费 、机械 的 问题 。 工程 项 目预 算 是 以 单 项工 程 为 中 费 、材料 费 、其 他直 接 赀 、间 接 费 用 等项 心 来 归集 费 的 ， 以成 本 习性 作 为预 算 的 目作 为编 制 仝而 预 算 的 摹础 ，则 无 疑 不够 皋钏 ，将 成 本 分 为 固定 成 本 和 随具 体 Ｔ 程 准 确 ，也 够 详 细 ，这 制 约 了 全 而 预算 管 结 十变 动 的 变 动 成 本 。在 施 工 企业 编 制 全 勾 珲 的 实施 。这 都 与建 筑 施 氽 业 自身 的 而预 算 时 ， 先需 编 制 各单 项工 程 预算 ， 首 根 特 点 有悖 ， 圈 ，传统 预 算 足 不 适 ＿建 据施 丁预 算 确 定 完 成 各分 项 ］程 所 必 需 的 丁 二 筑 施 上 业 的 。 施 Ｔ 成本 ；其 次 根据 科 学 地 施 工方 案进 行 仃 施 ，确定 每道 工 序 的作 业量 ；再 次 ， 二 、全 面 预 算 管 理 的 解 决 方 案 分 不 川 项 Ｔ 程 的 『控 成 本 和 小可 控 成 Ｊ ｆ （ ）澄 清 误 解 ：重 视 预 算 １ 本 ，将 整 个 ｒ 项 目逐 级 分 解 ，进 而 成为 徉 针 对 企 、 可能 现 的认 识 误 ，仃 必 内容 单 一 １ 、便 于 进 行 工 料成 本 控 制 的单 项 要 从 思 想 上 进 行 闸释 ，以 明确 拿 面 预 算 管 施 工 工 序 ；最 后 按 照 各 单项 施 － ］序 ， 自 ［Ｌ ＺＩ 理 的 作 用 ， 他 介 业 重 视 预 算 。一 、 “ 促 预 卜 ｆ 算 、 总 ，从 而得 到 施 工 企业 的 而 估 算 ” 是 建 立在 介 业 战 略 目标 基 础 上的 ，相 最 拱 础 的单 项 工 干项 目的 估算 。 旱 比较 而 高 ，具 仃 卡 关性 、系统 性 和 刚 性 的 ｕ 综 上 所 述 ，建筑 施 Ｔ 业 在 推 行 全 面 预 算 更 Ｊ可 靠 。 ： 由丁 嘶 对 的 环境 复杂 ， 于 算 管 的过 程 会 遇 到一 般 企 、 面 临 的 困 Ｊ 口 二、 叽 ｌ Ｉ ， 预 算 同 然 不 町能做 到准 确 儿误 ，但 从 战略 难 ，也 会遇 到 一 特 有 的 问题 ，只 有 清 楚 些 角 度 为 企 、 指 明 了方 向 ，更 何 况 预 算 还 可 地 认 识 到 这 些 问题 的 存 在 ，并 加 以解 决 ， 『 以进 行 修 正 。三 、预算 的实 施 止 足 为 了 尽 才 能 更好 地 实 行 全面 预 算 管理 ，从 而 为企 可能 地预 企业面临的环境 ， 避 免自 Ｉ９ ｋ 发展提供强大的动力。 ｌ ｆ 弱 曰性 ，减少损 失，只要合理运用 ，效果足 显 著 的 。 四 、科 学 的 预 算划 分 了权 限 ，预 【 参考 文献 】 算 本 身 给 Ｊ管理 人 员相 应 的 仪 利 ，执 于 预 于 １ 刘 汉 林 ．推 行 全 面预 算 管理 有 效控 是 管 理 人 员在 合 理 的 权 利约 束 范 … ｌ 真 』 、 Ｊ 制 成 本 费 用 ． 长 三 角 ，０ ９５ ２ ０ （） 正 的仃 仪 ，因而 是 有 利于 卜 发挥 积 ｆ忡 层 Ｊ 王 ２ 韩 吉 茂 ．企 业 实 施 全 面预 算 管理 的 的 。五 、 ‘ 而 言 ，预 算 口标 的设 定 是 具 舣 问题 与 对 策 ． 辽 宁 经 济 ，２ １（） ０ ２ ｏ 有一种难度的 ， 此预算指怀与实 际｝ 丸

营 目标 的真正实现 。 二 、我国企业财 务预算 中存在 的问题 １ ． 企业财务 预算并没 有得到全 面的重视
、
企 业财务预算 的 内涵及 内容
１ ． 财 务预算 管理的 内涵
（ １ ）是一种 未来规划
财务预 算管理 是企业 利用价 值和价值 形式在 科学 的市场 预 测 基 础上 ，财 务 预算 管 理 对 于企 业 内部 管 理活 动 的控 制 与协调 、财政管 理方面 都有积极 作用 。它是现代 市场 经济背 景 下 的一 种 内部 财务管 理制度 ，是一种 综合管 理体 系 ，体系 活动 中 ，必须 明确 的知道 ，财务预算 管理不 是财务 预测 。预 测指 的是预先估 计 ，它能够 南 口头形式 组成 ，也可 以是书面 形 式 ，而 且程序 化不 明显 ，随意性大 ，而财 务预算管 理则不 同 ，它 是根据预 测所制 定的 几种方案 ，从几种方 案 巾选出 一 一 种 最合 适的方 案作为 预算管 理方案 ，但 这必须 是程序 化和书
反馈机 制 ，所 以当市场状 况发生变 化时 ，企业就无法 做 出预
面化 的 ，财务 预算管理 是对 预测管理 的一种 反映 ，是 对财务
预算 的一 种规划 。 （ ２）财务预算 不等于财 务计 划 预算 属于一 种计划 ，钳 对将发生 的事实 ，但它有 超 出了 财 务预算 的范畴 ，企 业存在 的原 因是企业 内部交 易的成本低
对策性 的方 案 。财 务预算通 常 以货 币 的形 式表现 出来 ，通 过
财 务预算来 反映 出企业财 务的 目标 ，并控 制企 业的各项 财务
３ ． 国内企业 的财务预算 缺乏相应 的考核措施
现 阶段很 多企业都 缺乏有效 的考核 与激励措 施 。在 我 国

W e alt h m ana g ement财富管理浅谈企业全面预算管理中存在的问题与对策■ 文 / 潘天岳摘要：管理会计对于企业发展的价值受到愈加高度的重视，而作为其中重要领域之一，全面预算管理也是企业需要给予特别关注的工作，虽然现在它已广泛应用在各类企业中，但是在工作实践中依然存有执行不到位等问题影响着其效用发挥。

该文章以全面预算管理的意义为着眼点，探讨分析了企业全面预算管理中存在的问题，并从多个角度提出强化该项工作的有效对策，为企业全面预算管理工作提供参考。

关键词：全面预算管理；问题；对策预算管理是管理会计中的主要工具之一，而全面预算管理更加强调了管理的全面性，在企业经营管理中发挥的作用愈加重要，涉及领域也在不断地拓展，已覆盖到企业经营管理的各个环节和方面。

但是，却没预算管理工作。

开展。

仍处于不断探索的阶段。

而且随着市场经济和企业现代化管理水平的不断提升，全面预算管理也需要与时俱进，及时改正工作中存在的问题，最大化其对企业发展的价值。

一、全面预算管理对企业发展的重要意义经过很多企业多年工作实践验证，全面预算管理对企业的意义不言而喻，该项管理工作贯穿企业经营运转的全流程，也 涉及各环节的很多工作人员，具有全面性；同时预算也是企业战略规划的承接方，具有战略性。

有效的全面预算管理在企业经营发展中扮演着无法替代的角色。

（一）可以帮助企业实现资源配置的良好规划。

执行有效且实现预期目标的全面预算管理工作可以通过预算编制和过程管控，将企业有限的资源以最大的效用分配到各个领域，并通过内部的调配实现组合优化，进而扩大资源的利用价值，产生更多效益。

（二）企业长期战略愿景实现的基础和分段目标。

以企业战略目标为指导是预算管理工作的中心线，预算目标即是企业长期战略规划细化分解的短期目标，各个分段目标的完成最终串联成长期目标的实现。

而且在阶段预算目标执行过程中可以动态反应企业经营情况的变化，及时调整企业战略发展要求。

浅谈民营企业预算管理中存在的问题引言预算管理是民营企业管理中的重要环节之一，也是企业发展和运营的关键。

然而，在实际操作中，民营企业的预算管理经常存在一系列问题，阻碍了企业的正常运营和发展。

本文将就民营企业预算管理中存在的问题进行浅谈，并提出相应的解决建议。

问题一：预算制定不科学，缺乏准确数据支持很多民营企业在制定预算时，缺乏科学和系统的方法，往往凭经验主观估算。

这样制定的预算往往偏离实际，无法准确预测企业的经营状况和财务状况。

此外，还有一些企业在制定预算时缺乏准确的数据支持，导致预算的可行性和准确性大大降低。

解决建议：建议民营企业在预算制定过程中，引入科学的方法和技术工具，如财务预测模型、数据分析等。

同时，企业应该加强数据的收集和分析，确保预算的制定能够基于准确的数据支持。

问题二：预算执行不到位，缺乏监控和控制在很多民营企业中，预算往往存在执行不到位的问题。

有的企业在制定好预算后，缺乏有效的监控和控制措施，导致预算执行过程中出现偏差和波动。

此外，还有一些企业在预算执行过程中缺乏适当的反馈机制，无法及时调整和纠正偏差，影响企业的正常运营和发展。

解决建议：建议民营企业在预算执行过程中，加强监控和控制措施的建立和实施。

可以通过制定明确的绩效指标、建立有效的预算调整机制等方式，确保预算执行的准确性和及时性。

问题三：预算管理缺乏全员参与和沟通在一些民营企业中，预算管理往往只是高层管理人员的事情，缺乏全员参与和沟通。

这样容易导致预算制定和执行过程中的信息不对称和决策失误，影响企业的整体运营和发展。

解决建议：建议民营企业在预算管理中，加强全员参与和沟通。

可以通过定期召开会议、开展培训等方式，让全员了解和参与预算管理的过程和目标，增强团队合作和执行力。

问题四：预算管理不灵活，缺乏应对不确定性能力在当前经济环境不稳定的情况下，民营企业面临的不确定性和变动性非常大。

但是，有些企业的预算管理却缺乏灵活性，无法及时应对市场的变化和竞争的挑战。