案例1 航运企业组织结构
1.1 马士基海陆／A.P.moller 集团组织结构
马士基海陆／A.P.moller 集团由于实行多元化经营，其以航运业为主体，与其他工商产业并行发展，在组织结构上呈现事业部制的形式。马士基海陆／A.P.moller 集团的组织结构如下：
图1 马士基海陆／A.P.moller 集团的组织结构
各事业部门包括：
海 运 业 ：１、集装箱船队（航运公司）
２、散货船队（航运公司）
３、油轮船队（航运公司） ４、天然气运输船队（航运公司）
石油和天然气：马士基石油和天然气公司
钻 探：１、马士基钻探公司
２、太平洋及大西洋海运公司 ３、埃及钻探公司
电子数据处理：１、马士基电子数据处理公司
２、Temanet 公司
造 船：Lindo 造船厂
最高管理层
参谋部门 各事业部门
工业：１、Roulunds Fanrikrt公司
２、PISA公司
３、Pharma-Plast制药公司
４、Papyro-Tex 公司
航空：１、马士基航空公司
２、马士基直升飞机公司
３、马士基航空货运公司
陆路运输：１、诺福克运输公司
２、布里奇运输公司
零售业：Dansk 超级市场集团
目前马士基海陆公司在许多港口还设有自营的集装箱码头，并在一些国家设立汽车运输子公司，从事集装箱汽车运输，在美国经营叠载集装箱铁路运输和其他的铁路运输。这些关联型的多元化战略是相当成功的，它使马士基海陆最早建成集装箱环球运输的网络，成为世界上具的强大竞争能力的航运公司。
马士基海陆／A.P.moller集团的这种事业部制组织结构有以下一些优点:
第一，它既有利于公司的高层领导摆脱日常事务，集中精力研究公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。
第二，它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部结构，一般就不需要改变，而只是在局部加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下的功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品。
第三，事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。
第四，由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。
事业部制组织结构的缺点是：它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整个利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是在庞大起来。
1.2中海航国际航运有限公司组织结构
中海航集团国际航运有限公司是经国家交通部和国家工商行政管理总局正式批准成立的一家专业性水路运输企业，是中国海洋航空集团的全资子公司及核心企业之一。拥有各种类型船舶组成的运输船队。可为中外客户承运油料、粮食、矿石、钢材、化工产品、件杂货各种货物，年平均运输能力可达数百万吨以上。经营范围主要包括国际航线货物和油品运输，国内沿海普通货物和油品运输及船舶修理、外派船员等业务。
1.2.1中海航国际航运有限公司组织结构
1.2.2部门职责
1.3中远集运组织机构
1.3.1中远集运的组建
1993年以来，中远集团为了应对国际航运市场日趋激烈的市场竞争需要，分两步对航运管理体制进行了改革，通过船队重组，形成了集装箱船、干散货船、
杂货船、液体散货船等专业化船公司，实现了航运业从小而全、各自为政、自成体系、分散经营到专业化规模经营的转变。
●1993年12月，中远集团对航运体制进行了第一次改革。
在北京成立了中远集装箱运输总部，对所属集装箱船舶实行“集中经营，分散管理”。
●1997年11月，为了实现集装箱运输经营管理一体化，又进行了第二次航
运体制改革。
将中远集装箱运输总部迁往上海，注册成立中远集装箱运输有限公司，集中经营管理中远集团所有的集装箱船舶，上远公司则将散货船和杂货船交由集团其他专业公司经营管理，中远集运与上远公司实行“一套班子、两块牌子”的管理模式。
1.3.2主营业务
?班轮运输
?船舶租赁
?船舶买卖
?船舶物料、备件、伙食、燃油供应
?仓储及货物多式联运
?国内沿海货物运输
?船舶通讯服务
?船员劳务外派
1.3.3中远集运公司组织机构图（行政系统）（十一部一室）
1.3.4 中远集运公司组织机构图（党群系统） 1.3.5 主要业务部门职责 董事会/监事会
总经理/副总经理
总经理助理
美洲贸易区
欧洲贸易区
亚洲贸易区 中日贸易区 沿海贸易区 贸易保障部 企业策划部 财务部 咨询发展部 总经办 组织人事部 船舶管理部 计算机中心 党委书记 党委副书记 纪委书记 工会主席 机
关党
委 公司团委 组织人事部 企业文化部 宣传部
党委办公室 公司纪委 公司工会 劳
资综
合科 员工管理部
组织工作部 统筹中心
离退休管理中心 检查室 办公室 审理室 保卫部
宣传教育部 组织民营部 生产劳保部 办公室
1.4案例思考题
1．中海航集团国际航运有限公司的组织结构属于哪种形式？
2．请为一家刚成立的经营沿海散货运输的小型民营航运公司设计组织结构和职责。公司有5艘5000～10000吨级的普通散货船。
3．对中远集运的组织结构提出改革的方案并给出你的理由。
4．对中远集运的三大业务部门（各洲贸易部，贸易保障部和企业发展部）的组织结构作进一层次的细化设计。
案例2 中远航运股份有限公司扬帆资本市场
1999年12月8日，中远集团航运主业现代企业制度改革的成果，中远航运股份有限公司应运而生。2002年4月18日，中远航运A股成功在上海证券交易所隆重挂牌上市。她从诞生之日起担负着为航运主业建立健全现代企业制度探索发展之路的重任，向着打造中远航运特种货物远洋运输核心竞争力的目标稳步前进!
2.1彰显改革成效，携手资本市场
“600428”对于股市投资者来说只不过是一个普通股票代码，但在73600多名中远员工心里却有着非同寻常的意义。
1961年4月28日，广州远洋运输公司前身中国远洋运输总公司广州分公司的光华轮，从广州黄埔港隆重启航开往印尼雅加达，悬挂五星红旗的新中国船队从此诞生并走向世界，宣告中华民族蔚蓝色文明重新开始走上发展振兴之路。经过几代中远人42年的艰苦奋斗，中远集团已经发展成为拥有500余艘远洋船，2300多万载重吨，企业资产1400亿元的特大型航运企业集团，跻身世界远洋航运企业三甲，居2002年中国交通百强企业之首。
在党中央和国务院的关怀和领导下，中远集团不辱使命，在深化国有企业改革、培育企业核心竞争力方面做了不懈的探索，无论是集装箱运输、散货运输体制改革，还是陆上产业的发展壮大，以及中远太平洋、中远国际、中远发展等上市公司的先后出现，都有效提高了中远集团的规模实力和市场竞争力，都是中远集团深化改革、推进现代企业制度的实践。而中远航运的成立和成功上市，更标
志着中远集团航运主业首次推向中国资本市场，填补了中国远洋运输业在境内资本市场的空白，成为中国远洋运输事业发展的又一座里程碑。中远集团航运主业的现代企业制度改革和制度创新从此加快步伐。股票代码“600428”正是为了铭记几代中远人为中远事业所做出的不朽贡献，以中远航运上市为契机，迎来中远集团航运主业新的大发展。
建立健全现代企业制度，造就一批政企分开、产权明晰、权责明确、管理科学的优秀企业，是我国国有企业改革的方向。中远集团从几艘船起步，利用负债经营滚动发展到今天的规模，为国家经济发展做出了重大贡献，但也同许多国企一样背负着较沉重的历史包袱。实践证明，只有现代企业制度才能彻底解决国企改革的问题，通过全社会资源的合理配置，使国企能够逐步减负，轻装上阵。中远集团以历史最长的广远公司为基础进行改革并推向资本市场，进行现代企业制度试点，体现了集团领导高屋建瓴，坚决推进国企改革的必胜信念。中远航运成功上市，迈出了中远集团航运主业建立现代企业制度的重要一步。
广远公司作为中远集团规模最大的以特种船经营为主的专业杂货远洋运输企业，资产质量好，核心业务突出，具备上市的有利条件。广远拆分部分优良资产组建中远航运，同时依托中远集团作为强大后盾，得到了市场的高度认可。2002年4月的网上申购冻结资金高达5300亿元，为中国股市新股发行个股申购资金的第3名。中远航运的成功上市不仅筹集到了9．6亿元资金，改善了中远集团资本结构，更重要的是使中远集团航运主业从此有了持续融资的窗口，为进一步利用资本市场进行结构调整、盘活存量资产奠定了基础。
2.2完善治理结构，打造诚信品牌
中远航运不仅是广远公司航运主业的龙头，更在中远集团航运主业体制改革中占有重要地位，中远航运的健康发展与中远集团现代企业制度的改革工作高度相关。
国内资本市场发展十几年来已逐步走向成熟，培育了许多优秀的上市公司，但仍存在部分违规运作、治理不佳的公司。中远航运由于担负着树立并维护中远集团航运主业资本市场形象的重要使命，因此从成立开始，中远航运就以上市公司企业治理的高标准自我约束，按照现代企业制度的要求，建立科学、高效的法人治理结构，规范运作，依法经营。
中远航运按要求组建了11人的董事会，并在成立伊始就引进了独立董事制度，在独立董事的选聘方面更是高起点运作，目前聘任了金立佐、杨军、王晓鹏、薛云华等4名来自不同专业领域的资深专家为独立董事，其中杨军先生曾任中银国际董事总经理及中国平安保险等多家中外公司顾问，金立佐先生是北京中和应泰管理顾问公司董事长，曾担任国内多家上市公司重组项目的顾问。独立董事们凭借他们丰富的专业经验，时刻关注着中远航运的发展，一方面为中远航运发展提出了许多好的发展建议，另一方面为充分确保董事会行使职权，维护股东权益起到了积极的促进作用。
为进一步提高董事会运作效率，积极探索新的管理体制，中远航运董事会成立了战略决策委员会、审计委员会、提名委员会和薪酬与考核委员会4个专业委员会，独立董事在4个委员会中均有任职，并担任除战略决策委员会外的其他3个委员会的主任，充分保证了董事会决策的公正、公平，维护广大投资者的合法利益。
为了让资本市场尽快熟悉并认同中远航运，树立中远集团资本市场的良好形象，中远航运对投资者关系工作相当重视。“沟通、诚信”是中远航运在投资者关系工作中始终坚持的准则。
针对股市投资者普遍对航运业较为陌生的情况，中远航运充分利用各种宣传工具以及上市公司特有的宣传途径，向市场传递公司信息，披露公司经营管理情况，宣传中远经营理念和企业文化。中远航运建立了全方位立体的投资者沟通渠道，做到热情接待来访者，耐心回答电话咨询，主动走出去加强沟通，发挥互联网优势扩大影响，以及认真做好信息披露工作。中远航运先后召开了几次投资者见面会，取得良好效果；中远航运网站自开通以来，由于细致的维护工作和信息量的不断充实，受到广泛关注，网站点击率直线上升，中远航运的透明度和诚信形象得到了投资者的普遍称道。
由于中远航运优秀的公司治理水平和扎实的投资者关系工作，给监管部门、服务机构和广大投资者留下了良好的印象。公司上市仅一年多时间，就获得了许多荣誉。中远航运曾被中国证监会广州证管办称赞为在广东历来拟上市公司中上市验收最规范的公司之一；2002年12月，中远航运A股以其规范经营和中国远洋运输第一股的行业地位优势顺利入选上证180指数成分股。最近，在由国资委、财政部和国务院发展研究中心等权威机构联合组成的课题组出版的《2002年度
中国上市公司业绩评价报告》中，经过对中国1211家上市公司各项指标的综合评价，中远航运得分81．7分，排名第150名。
2.3强化核心优势，真诚回报股东
以市场需求为导向，以生产经营和资本经营为手段，以机制创新、技术创新、管理创新为动力，不断提高公司的综合素质，在此基础上形成并强化核心竞争优势，成为技术设备一流，管理先进，市场占有率高，可持续发展，世界顶级的从事特种杂货运输的专业化航运企业，是中远航运始终追求的发展目标。
面对国际航运市场的激烈竞争和特种杂货市场的巨大潜力，良好的市场形象和独特的竞争优势是中远航运以独特的价值号召力参与这一市场竞争的先决条件。中远航运的核心竞争优势就在于在特种运输领域做到人无我有，人有我优，人优我特，做超极限运输的挑战者。中远航运同时拥有半潜船、重吊船、滚装船、汽车专用船、多用途船和杂货船，特别擅长运输超大型特殊设备、特重特长件，包括石油钻井平台、船艇、火车头、桥吊、成套设备等特种货物以及有特殊运载、装卸要求的货物。几年来，公司完成了一系列创记录性的特种远洋运输经典案例，包括秦山核电二期工程进口设备、广西天生桥水电站进口大型变压器、苏丹炼油厂重型设备、卡塔尔石油重型设备、三峡水电站进口设备、江苏田湾核电进口设备等项目。
2002年12月，具有“全能冠军”和“亚洲第一船”美誉的18000吨半潜船——泰安口轮投入营运，使中远航运作为世界超极限运输挑战者的核心优势更加突出。半年多以来，泰安口轮已经出色完成了几个航次的超大型设备运输任务，其中印尼首航装运的大型浮动船坞重达3880吨；第二航次装载的海上采油设备重量5800吨，号称新加坡最大的单件出口工业产品；6月，在韩国首次滚装重达5725吨的巨型收紧式深海钻井平台。7月，又成功滚装重达10000吨的石油天然气钻井平台中央处理模块，创造了运载重量最大、高度最高、体积最大、价值最高的单件货物的新纪录，并首次使用了动态定位系统成功进行定位组装，开辟了世界超大型海上平台模块整体运输、组装一次到位的先例，凸显出新型半潜船独特的万吨巨型浮吊功能优势。8月28日，泰安口轮的姐妹船——康盛口轮强势加盟中远航运，更标志着中远航运从超极限运输的机会市场进入到能力市场，这样，中远航运所属船队在海洋工程运输方面的实力已跻身世界前二位。首席执行官姜立军对此赞许有加，他说，“中远集团高瞻远瞩，借助资本市场，中
远航运购置了2艘新型半潜船，快速地抢占了世界超极限运输市场。”新任董事长陈洪生先生也掷地有声地表示，“康盛口轮的加盟，将进一步地提高中远航运的核心竞争力。”
市场与国际同行，技术与世界接轨，服务与世界同步，为全球专业客户提供安全、可靠、及时、优质、高效的专业化运输服务和专业货物运输的整体解决方案，以一流的效益回报股东，贡献社会。
为给客户提供更专业的服务，中远航运瞄准市场最先进水平及高端客户要求，注重科技创新，与大连海事大学等专业研究机构结成合作伙伴，开发了重大件货物装卸模拟管理系统，在全国交通工作会议上作为交通部“九五”科技成果公开演示，在连云港田湾核电站进口设备运输的竞标中，中远航运凭借该系统的演示，大大加重了COSCO在货主心目中的筹码，从而一举中标成为田湾核电进口设备的承运人。
中远航运致力于为客户提供全方位的整体解决方案，满足客户货物运输需求。为此，从成立至今，该公司不断利用募集资金和自有资金发展壮大船队规模，已由最初的25艘船发展到今天拥有30艘船，同时租入4艘船，共控制34艘船的规模，并将进一步收购?条多用途船。同时，中远航运有效地调整了船队结构，船队结构和经营结构进一步优化，船型配置达到国际先进水平，形成一支极具竞争力的船队，更加适应市场的需要，确保中远航运形成以特种杂货远洋运输为特色的竞争优势，并将这种竞争优势转化为良好的经济效益。
2003年上半年，在董事会的领导下，中远航运以安全促效益，抓住搬迁新办公楼和国际航运市场有所好转的机会，振奋精神，克服年初开局困难和“非典”严重影响，取得了优异的经营业绩，1～6月份，运量完成全年计划的67％，周转量完成全年计划的60．1％，营运率达到101．1%；实现利润总额7289万元，比去年同期增长47.54％。
展望未来，中远航运将满怀信心，在超极限运输专业领域大展拳脚，以“举重若轻的实力，举轻若重的精神”，秉承中远集团“诚信全球，全球诚信”的经营宗旨，为国际专业货物运输提供快捷、安全、优质的物流服务，努力建立健全现代企业制度，精心打造中远航运核心能力。
2.4案例思考题
1．试从网站上或其它途径了解中远航运的现状，分析其财务状况。
2．对其进一步发展提出你的策略。
案例3 远洋运输股份有限公司股权融资
项目名称远洋运输股份有限公司股权融资
企业名称上海某远洋运输股份有限公司
所属行业运输
投资总额8600万美元
融资形式股权融资
项目简介
某远洋运输股份有限公司成立于2001年，专门从事国际、国内沿海及长江中下游普通货物运输，为股份制海运企业。公司下属三个控股企业：远洋运输有限公司、远洋船舶管理有限公司、船员培训中心。整个集团现有职工232人，其中管理人员38人，管理人员中具有大专以上文化程度占80%。
公司总资产近6亿人民币，净资产达4亿人民币，拥有万吨级以上船舶8艘，总运力规模达23.5万载重吨。目前公司拟购进1艘15万吨级散货轮，2艘6万吨级散货轮投入营运，届时公司总运力规模达50万载重吨。
3.1航运业发展前景分析
一、中国经济持续稳定增长给航运业的发展带来了巨大的前景
1．伴随着中国改革开放的不断深入，中国内外贸海运量快速增长
随着中国经济的改革开放和持续快速增长，跨国和跨地区的货物贸易急剧增加，为适应贸易运输的需要，中国海运业快速发展。有关统计显示，改革开放以来，外贸海运量增长了10倍，达到7.36亿吨，其中铁矿石进口量增长了17倍，达到1.12亿吨，煤炭出口激增了58倍，达到8384万吨，石油进口量增
长了13倍，达到8975万吨，国际集装箱海运量至2002年达2975万箱，年增长速度达到49%。在我国，国内生产总值（GDP）增长中由外贸带动的已占46%，而外贸主要是由国际海运业完成的，对外贸易的85%都是通过海运完成的，国民经济中60%的行业与航运息息相关。
2．中国海运业的发展前景
（1）国务院发展研究中心最新研究结果显示，未来20年中国经济将持续走“牛”，其中在2001年至2010年间，中国经济的潜在增长速度可以达到7.0%～7.9%。到2020年，中国GDP将由2000年的1万亿美元提高到4万亿美元，而且今后12年中国的商品关税将进一步降低，非关税壁垒将进一步减少，外贸政策的更加宽松和投资环境在日益改善，在WTO多边框架下，中国商品将享有更多的无条件的和稳定的最惠国待遇，这些都为中国对外贸易和航运市场的稳定发展提供了广阔的市场空间。
（2）随着国家整体宏观政策、法规体系的日益完善，中国政府对中国航运业及相关的监管将更加符合中国国情和国际规则，市场竞争环境将更加公平、开放。（3）港口基础设施日趋完善，为中国海运业的稳定发展提供了有力保障，预计到2020年，我国沿海港口总吞吐能力达44亿吨，集装箱码头总吞吐能力达1.7亿标准箱，进口原油20万吨级以上大型泊位接卸能力达2.2亿吨，进口矿石15万吨级以上大型泊位能力达2.1亿吨，主枢纽港航道基本满足大型船舶的到港要求。
二、当前海运业所处的高峰市场是选择购置船舶，扩大经营航运业务的最佳时期
1．在国内电力、冶金、建材和化工四大主要用煤行业快速发展的拉动下，今年沿海煤炭运价节节攀升。天津、京溏港、秦皇岛至上海运价目前已涨至65元/吨，杂货已涨至100元/吨，与去年同期相比涨幅达100%以上（去年同期相同航线散货运价30元/吨）。
2．在国际，巴拿马船型（6～7万载重吨）散货轮，在太平洋地区区内即期租船租金为5万美元/天，期租市场的长期期租日租金也上扬。1年期以上日租金为3万美元/天左右；好望角型船舶市场（15～20万载重吨以内）月租金也日趋走高；15万载重吨船舶长期期租租金为5.2万美元/天，光租租金至少也在3.5万美元/天。
据专家分析，太平洋地区国际散货运输市场繁荣期至少可持续到2006年下半年。
3.2购置三艘散货轮效益分析
3.3项目经营方式与融资
一、经营方式
上述投资购置船舶目前拟以期租方式租给国内大型国营海运公司经营，规避市场风险，保证稳定收入。
二、项目融资
上述项目总投资额合计8600万美元,其中70%可通过银行融资,另外30%为自筹资金。
本着与有识之士共同发展海运业，拟通过吸收入股方式解决投资所需自筹部份。
3.4案例思考题
1．如果当时你有一笔资金（1000万美元），会对上述融资项目感兴趣吗？说说你的理由。
2．由于董事会的犹豫，上述项目没有得到及时批准，错失了良机。现在，15～17万吨级好望角型货轮（95年建造）已上涨到7000万美元，6万吨巴拿马型散货轮（89年建造）也上涨到3000万美元。结合当前航运市场，试对项目进行重新分析。
3．如果投资一艘15～17万吨级好望角型货轮和投资两艘6万吨巴拿马型散货轮是两个独立的项目，你对哪个项目更感兴趣？为什么？
上述项目效益分析没有考虑资金的时间价值，如果考虑资金的时间价值，项目投资效果将有利于投资人还是不利于投资人？
案例4 东方海外发展战略
（OOCL）是东方海外（国际）集团（OOIL）的核心企业。公司总部设在香港，主要经营集装箱运输、集装箱码头等业务，现有集装箱船舶约30艘，总运力约8.6万TEU箱位。其集装箱运输网络覆盖全球，拥有6条运输主干线，即跨太平洋、跨大西洋、远东/欧洲、远东/澳大利亚、远东/地中海和亚洲航线。在亚洲、欧洲、北美和澳洲等港口，有内陆铁路集装箱和公路集卡运输相衔接，为客户提供门到门运输服务。东方海外全体员工3000余人，其中2500多人分布在世界各地的140多个办事机构。
4.1OOCL历史沿革及现状
1969年，董浩云创建的香港东方海外货柜1航运有限公司（OOCL）诞生了。1982年，董浩云去世，由董建华接管OOCL。1996年董建华被选为香港总督，其弟董建成接管OOCL。
1994年3月，董建华公开表示，OOCL未来业务发展重点，一是亚洲区内航线，二是太平洋航线。也就是说，对一家船公司来说，经营状况好坏，与航线选择十分密切，当地经济发展及交通网络是否发达，将直接影响当地的物流。OOCL之所以选择以上两条主要航线，就是由这两个地区的经济发展所决定的。近几年来，欧美长程航线竞争极为强烈，远洋航线的经营越来越困难，运力过剩的现象日益严重，相对来说，亚洲航运市场的空间则很大。
董建华称，OOCL的发展策略，除选择适当的航线外，就是加入各个地区性的主要经营公会，与大轮船公司合伙共用码头设施，从原来侧重大批货物批发付运客户，过渡为侧重付货量较少，但货物较高档、运费较高的散户。而针对此类客户的需要，OOCL将提供更精密的货运资讯管理系统（例如，可随时跟踪每个货柜的位置及情况）和发展只停少数港口穿梭快线航班、加速货物流量等。在货物选择方面，象冷冻货品、成衣及CKD汽车部件等收费较高的货品，都是OOCL重点揽货范围，以改变过去靠运载最低收费的半制成品和肥料为主的货品，如玩具、电1集装箱在香港被称为货柜
子产品等。
另一方面，要能迅速跟上货柜业运输可能出现的两个方面变化。
一是增加增值服务，将不同供应商、甚至不同国家的货物集装联运。例如，美国一家百货公司经理只须按一个电脑键，就可以向五个不同国家及五十名供应商订购产品，而这些产品将通过集装联运，然后由一个货柜运输抵达。
二是资讯科技在货运中的作用将大大提高。航运业的发展正在由货物实质移动逐渐向以资讯为主发展，利用资讯和现有的货运结构控制货物转移。
船队结构：除了8条巴拿马船及2条布置在加拿大航线（第2条船于98年交船），仅有3条F级船（其他3条同类型的船于96年卖出，又光船租入）、2条E级船和一些小的、旧的船。一方面，这意味着OOCL更依赖于租船----考虑到现代班轮业务的弹性需求以及总能在租船市场租到合适的船来满足特定的需要，这是不错的选择。但另一方面，也意味着不能靠卖船来筹集资金。OOCL与GLOBAL合作者建立联合企业。
经营航线情况：（略）
经营状况：95、96年收入及赢利较好，97年赢利下降（虽然收入仍然有所增长）。对OOCL来说，总TEU LIFTING增加到1.43M，但总收入下滑，这对所有班轮公司来说都是普遍现象，因为运费率下降，即使运量增加仍不能弥补损失。OOCL 两个主要的亚洲航线（北美西海岸和欧洲）运量分别增加5%、3%，收入下滑7%、12%。但，亚洲区的正增长使亚洲整体收入增加0.35%达到$842.1M。北美区收入下降3.3%，仅$551.4M，跨大西洋东行运量上升被跨太平洋西行运量和运费率的下降所冲抵，每TEU平均收入下降6%。尽管平均收入下降8%，欧洲区的收入增长至$308.2M，4个区域中最小的澳大利亚，又增长至$37M（尽管其运费率一直下降）。好的方面，每TEU的平均费用下降9.6%，这主要是通过与其他班轮公司合作以及由OOCL和其合作伙伴引进新的、更大的船带来的规模效益。
4.2市场研究
在世界经济一体化、市场机制改革调整和以信息为中心的科技革命这三大力量的推动下，国际集装箱班轮运输市场开始发生巨大变化，出现了新的特点。（1）供需发展不平衡，运力过剩加剧
由于受90年代初班轮市场景气的刺激，国际上许多航运企业都把发展集装箱运输放在首位，因而从1993年开始陆续订造大量新船，1995年和1996年运力增
长分别达到12.3%和12.7%，目前全球订造集装箱船已经超过实际需求的30%-40%，仅1997年的9月-12月，就有200多艘新集装箱船交付使用。而1997年和1998年实际将有510艘隔舱式集装箱船和204艘有集装箱运输能力的多用途船陆续投入使用。因此班轮运力过剩的加剧，将加重集装箱运输市场的危机，因此1998年及以后两年的班轮市场发展前景绝不容乐观。
（2）船舶大型化进入高峰期
从市场供需现状中可以看出，自1996年开始，特别是1997年以来，船舶大型化无论是从三大航线上新造大型船舶的投入以及超大型船舶的订造数量上，还是从船舶载箱能力上都出现了前所未有的发展势头。仅1997年上半年，5000TEU 以上的订单就有33艘，而下半年最突出的是马士基公司宣布再订造9艘6600TEU 超大型集装箱船（1999年前交付使用），从而将船舶大型化推向一个新的阶段。而班轮市场出现8000TEU的巨型集装箱船也不是遥远的事件，超大型船舶和大型航运企业垄断航线的局面将日趋严重，中小型班轮公司未来的发展空间会越来越小。
（3）联营兼并进入新阶段
大量超大型船舶陆续投入营运必将对国际班轮运输格局产生新的巨大的影响，各航运企业为了在新的竞争环境中求生存、求发展，必将进一步推动联营与兼并的高潮，迫于控制成本和满足超大型船的箱位利用率的压力，各班轮公司都在增强对现有航线和舱位的利用以及追求新的规模经济。由于受市场竞争力度不断扩大的影响，近年来各班轮公会的功能开始明显削弱，与此同时船公司间的联营模式近几年在国际航运市场上盛行。但由于这种合作带来的成本下降和竞争力的增强相对于合并来说还不够理想，从而自1997年以来出现了新的模式：合并、兼并以及控股。有较大影响的就有韩进对德国胜利的控股；铁行与渣华的合并；东方海皇对APL的兼并等等。预计这一经营模式会继续有新的发展。
（4）运费低迷
由于集装箱运输供大于求，加之集装箱航运业的技术进步和管理水平的提高而导致整个产业效率的改善，从而使得运力过剩量较大，这一结果造成市场竞争日趋加剧，各航线运价持续低迷。从三大航线来看，除大西洋航线因供需矛盾相对好些、运价比较稳定外，太平洋航线和亚/欧航线1997年上半年的运价已跌进谷地，虽然下半年有些航线货源增长明显，自10月份以后部分公会组织也宣布提
高运价（大部分为1998年实施），并使运费开始止跌并有回升迹象，但从全年的运价走势来看，1997年仍是近年来表现最差的一年，预计1998年因供需矛盾改善无望，运价也不可能有明显恢复。班轮公司的经营仍处于十分艰难的境地之中。（5）远东集装箱班轮市场中心地位进一步巩固
远东地区经济的高速增长已成为带动全球经济增长的火车头，该地区在世界出口额中所占的比重已从10年前的18%上升到目前的25%，在世界进口额中所占的比重则从19%上升到27%。目前远东地区集装箱班轮市场的中心地位进一步巩固，该地区的集装箱处理量已从10年前的20%上升到目前的45%，虽然亚洲的金融危机将对远东地区的集装箱运输有一定的影响，但这只是短期的，由于中国集装箱海运量的高速增长，将推动整个远东地区的集装箱运输量的稳步增长。据测1997年远东/欧洲西行箱运量将增长8.9%，远东/北美1997年东行箱运量增长3.7%，1998年增长6.2%，西行1997年增长6%，1998增长5.5%。预计到2000年远东地区集装箱处理量将上升到48%，2005将达到52%以上，从而使得世界集装箱航运将从欧洲-北美-远东三足鼎立转向远东-欧美两分天下的格局。此外亚洲区域内的运输将因东南亚的金融风波而使增长率有所下降，据最新预测，1997年亚洲区域内集装箱海运量的增长率达8%，1998年将降到5%，目前亚洲区域内的货运量约为6000万TEU。
4.3发展战略
4.3.1构建三级网络
面对航运市场的激烈竞争，OOCL分析自身的特点，提出了三级网络的概念。全球化网络----积极参加联营，建立和加强全球承运人地位
随着航运形势的变化，OOCL根据自身利益，不断调整其联营的方式。1997年底，OOCL与马来西亚国际航运（MISC），与“大联营体”成员----日本邮船、哈帕格劳埃德、铁行渣华组成一个新的98年世界上最大的航运联合体。其后不久，OOCL、MISC、大阪商船三井（MOL）和太平洋国际（PIL）四家航运公司组建亚澳联营体，为客户提供澳洲与东南亚之间的运输服务，并计划于1998年6月开始运作。
这种全球性的航运公司间的联盟，即新兴的航运联营体同以往的以航线联营为主的方式有所不同，它不是简单地在某条航线上互租箱位，而是各成员在相同
的整体经营战略的指导下，以彼此相当的营运能力为基础，共同提高服务质量，降低运输成本。它的主要联营内容如下：
1）在同一地区共同经营、使用码头，避免重复投资；
2）共同调箱，缓解某一地区的集装箱积压和短缺；
3）共同提供支线服务甚至其他多式联运服务；
4）共同储备和使用船舶燃料等物品；
5）共同保险，共同订造或购买船舶；
6）在仓库使用、集装箱修理保养等方面进行合作等。
区域化网络
经济贸易区域化的趋势越来越明显，由此带来区域性运输蓬勃发展。国际班轮大公司经营亚洲区内运输的方式不外乎以下几种：一是全球主干航线的进一步延伸，使区内许多港口并入主航线的船期表中；二是对区内关键通道增加大量直达往返航线；三是对区内某些枢纽港作为挂港基地，为之开辟专用航线，再用支线运输网连接周边港口；四是与许多地区航运公司开展箱位租赁等形式的联营。
亚洲区内航线是OOCL的强项，其网站上列出了24条独立航线，尽管它们有的是自己经营，有的是联合经营，有的是通过购买舱位，还包括使用干线船。目前，成本是关键，OOCL行动迅速，将其业务流水化（STREAMLINE）。伟大联盟在提供港口间的连接上作用巨大，使用干线船上的舱位成为OOCL区域间网络的重要部分。OOCL强调这个网络重心放在更多北方港口。例如，除了香港和中国大陆广泛的港口覆盖，它还有到日本频率较低的地区港口的三条航线，这个重心使它在某种程度上避开了东南亚危机。
内支线网络
1）外国船公司与内支线。大陆港口第一个中外合资企业----南京国际集装箱装卸有限公司于1987年成立。开辟南京、上海、宜昌、岳阳等长江集装箱支线班轮运输以及南京至广州、海口、蛇口、湛江、天津、大连、青岛的班轮运输。上海港驳公司1994年4月开展南京/张家港、张家港/上海的内支线集装箱中转业务，为海陆公司服务；为APL、OOCL开辟长江下游的内支线运输。
2）国内公司与内支线。1997年前，中国集装箱内支线运输一直热不起来，也许大家一直在忙于集装箱运输的国际经营与竞争上，也许是由于各项条件还未具备，内支线简直还是一块尚未开发的处女地。直至1997年，随着沿海经济发展，
内贸中高质货比例日益增加，适箱货达80%，加之1996年底，由于外贸政策调整，运输结构的变化，为内支线的发展提供了千载难逢的良机。97年下半年以来，北上货源出现“爆舱”。
内支线网络具有战略意义，外资深入中国市场的途径已从开辟干线喂给航线，发展到干线班轮挂靠中国港口，进而发展内支线、铁路、公路以及进行多式联运。在国际贸易以海运为主的国家，70%左右的多式联运由船公司组织完成。网络的完善与否，不是服务差异问题，而是服务有无问题。既然全球承运人都通过各种联营方式已经或将要经营全球航线时，服务差异则转至区域网、支线网及新的功能开发上，如多式联运、综合物流等。对于中国这样物流系统不健全，特别是铁路、水路、集装箱集疏运系统不发达，但发展潜力很大的情况下，外商开发内支线，在内资还没意识到、没采取行动前染指，将进一步加强外资在干线、区域内运输上的战略优势，并阻碍内资在多式联运等方面的发展。
OOCL看好中国大陆经济发展和集装箱运输市场的潜力。除了干线班轮直接挂靠上海和盐田港外，OOCL还通过开辟支线班轮和提供与其相衔接配套的内陆多式联运服务；以简便、快捷的运输吸引货主，开拓中国大陆市场。OOCL除了通过联营的远东/美西和远东/欧洲航线直接挂靠上海和盐田港外，还通过与招商局船务公司及福州外运等合作，开辟或租用箱位等，提供10多条大陆/香港和大陆/日本的集装箱班轮支线服务，使干线与支线相衔接。为使其干线船和支线船在长江三角洲的上海衔接，OOCL配以内地的多式联运服务。
4.3.2完善信息服务
信息服务是创造班轮公司经营特色的重要途径，也是竞争的重要手段。因为只有完善的信息服务，才能向货主提供方便、快速的多式联运服务，可以及时提供货物的动态信息，满足货主日益增长的货运需求。OOCL不惜花费巨资投入技术开发，特别是信息技术的开发，从而形成公司鲜明的经营特色，提高服务质量，赢得了市场。
1993年开始发展企业信息系统，1995年建立国际互联网站。OOCL在全球班轮市场领先开展电子商务，通过国际互联网订舱、查询、打印提单。三个IT发展中心分别设在加州、马尼拉和香港。这些中心支持公司效率成本管理、客户/服务器IT网络、企业内联网、国际互联网及电子邮件。1999年5月3日，OOCL与
E-TRANSPORT合作提供一个先进的管理运费率的网上系统。该运费率查询系统允许客户（托运人）仅使用一台PC和MODERM，通过国际互联网查询OOCL运费率。与E-TRANSPORT合作的原因是其有最先进的技术，能迅速、及时提供运费信息。1999年7月26日，OOCL网上运费查询服务--虚拟服务平台建立。该服务提供个性化的服务。客户不需要是专家，只需提供基本信息，OOCL将提供运费率信息，提供最好的物流方案。此外，新IT技术“IRIS-2”提供OOCL电子商务发展平台。
4.3.3物流支持、提供优质服务
OOCL一名高级主管Jim Poon在香港集装箱运输高级会议上说，班轮公司需重新制定策略开展物流服务，同时维持以海洋运输为核心业务。传统的将货物从港到港运输被视为“基于硬件”的服务，但现在承运人进入的服务业将更多地依赖IT和综合服务。整合运输、仓储、配送及相关的信息管理将提供公司物流战略的支柱，Poon说。物流在生产过程和营销渠道都是一种重要的增值服务，它改变了为托运人和运输服务提供者考虑的基本概念，因为决定运输方式涉及成本在有关运输、装卸、仓储、管理工作的费用间平衡。货代与班轮公司或其他运输公司联合通过分包合同来提供更全面、大范围的服务。当班轮公司与货代之间的合作以更大规模形成，我们会看到有些全球经营公司能提供全球运输和物流服务，而不需要拥有或经营任何船舶，他说。同样，运输公司能分享货代业务，班轮公司能提供货代经营的物流服务，但同时班轮公司会集中其核心业务。
4.3.4发展纵向的联合
目前的班轮公司的联合，无论是兼并还是联盟，都是横向联合。横向联合可以扩大规模，取得规模优势，扩大市场覆盖面，但不能巩固货源。而班轮公司沿着海上承运人---多式联运承运人------物流经营者的轨迹纵向发展，则可以起到巩固货源的作用。当前，这方面最突出的表现是，班轮公司经营集装箱泊位几乎成为一个普遍现象。因为这样不但可以降低港口费用，还可以保证服务质量的提高，而且也不会因码头拥塞而延误船期。纵向联合的另一方面是与内陆运输联合。OOCL与中国铁道部合作，开行郑州、西安、重庆与集装箱港口之间的定班集装箱专列。目前，因受一些法规条例的限制，这种纵向联合的发展还不够理想，但这毕竟是一个重要的发展趋势。
OOCL通过多式联运，提供快速高效的门到门内陆运输服务，此外还为客户
现代企业管理论文 能源与环境工程学院 建环111 李孟斐 110585
这学期修了现代企业管理，受益匪浅，看到老师留的作业，仔细想了想决定自己写一下身边的一个案例，运用我不太成熟的现代企业管理知识，也不枉我选了，修了！ 它是一个商场，可以说是我们县最大的综合型商场，有四层，没有建在县城的中心，却拥有史无前例的客流量和非常可观的日销售额，每天在它的门口等着营业的消费者人数众多，我也喜欢去那里买东西，我发现它的软硬件都很到位，服务员的态度着装也显示着一个公司的规模，及管理的的到位，总之它自开业起就在县里的商场里一枝独秀，技压群芳，很快的确立了它的商场一哥的地位，实现了很大的成功。现在我就用现代企业管理的眼光来分析一下这个我们县城最成功的商厦——信誉商厦。 河北省石家庄市赵县信誉商厦，于2009年开始营业（应该是记得没错的话），是一个集超市、服装（各年龄段及品牌专卖）、鞋帽、电子产品、家电、儿童玩具、旅游用品、学生用品于一体的大型综合性商厦，佩带周围银行、通讯、交通、休闲等各种设施。是我们县城客流量最大，商品最齐全，服务态度最好，交通最便利，群众口碑最好的商场。成为我们县城的标志性建筑。 首先说选址： 信誉商厦选址于离县城中心较远的政府新开发的新区，没有县中心拥客流量大的优势，也没有类似的商场，没有群体优势，县城没有公交，交通也不便，但分析这方面，它也有其独有的优势：没有县城中心的拥挤交通，这方面也可以说交通便利；还有就是那里的地皮比县城中心要便宜许多，可以建更大的更综合性的商厦，还可以拥有独特的停车场；那里没有琳琅盲目的小店，品牌折扣店，竞争压力就不太大。有人说他们把地址选在那里肯定干不了多久就按要关门，可是几年过去了，它还是那么红火，我们县城本来并不是很大，这么看来，综合这些原因当初它的投资者的选择是对的。 与其他商家竞争的劣势： 还是说它地处县城边上，地理上是劣势；远离一些人口集中的地方，客流量也是它面对的一个问题。 解决此劣势的方案: 它雇佣了几十辆的面包车跑运输，车统一是白色的，只有一条路线：从县城的各个地点到信誉商厦，而且是在其营业期间始终运营，不管身处何地，想要去信誉商厦看到这种车招手没错，并且只要一元（就在车顶放一个类似出租车上的那个牌子，写着很明显醒目的1元，现在通货膨胀涨价到两元，不过消费者还可以承受），这车都是信誉商厦所有，司机都
;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
《管理学基础导学》案例分析题及简答题 B打头 5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？ 3.“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。这句话包含了怎样的管理思想？ 答：1）①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。 2）①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。 3）①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理 7-2巴恩斯医院 问题：1.巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？2.巴恩斯医院有人越权行事了吗？3.戴维斯博士能做些什么来改进现状？4.“巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监督者。”对此，你是否赞同？说出你的理由。 答：1）院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士 2）有，主任护士、外科主任越层指挥护士长 3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通 4）赞同。①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链； ③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。 C打头 案例6：厨房失火 问题：1.什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 2.此案例主要说明了哪项管理职能？ 1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。 2.此案例主要说明了管理的控制职能。 D打头 8-1A电气公司员工的绩效考评 1.你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？ 2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？ 3. 张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 答：1）自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：①对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。 2）①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等） 3）①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。 11-2 迪特公司的员工意见沟通制度 问题：1.迪特公司是怎样具体实施员工沟通制度的？2.试分析迪特公司的总体指导原则是什么？ 答：1）从本案看，迪特公司主要员工协商、主管汇报、员工大会这三种方式来实施沟通的。 依据是什么?答：迪特公司的总体指导原则是：个人或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。
Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。 最新可编辑word文档
企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。
案例应用 林肯电气公司 林肯电气公司(Lincoln Electric)总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2 400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工作按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44 000美元左右，远远超出制造业员工年收入17 000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为27 000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几
点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工作还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获得丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。 问题： 1．你认为林肯公司使用了本学期学习的何种激励理论来激励员工的工作积极性?（40分） 2．为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?（20分） 3．你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?（40分）
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
管理案例分析——定量分析法 信管0901张会平200952011 请举一个现代管理的实例，体现现代管理强调定量分析的特点，至少用两种定量分析的方法。 案例： 某地方生产传统工艺品的企业，伴随我国对外开放政策逐渐壮大起来，销售额和出口额近十年平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到2000人多人，企业还采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手厂长及管理销售有管理生产，是一个多面全能型的管理者，企业最近发生了一些事情，令王厂长应接不暇，其一：生产基本按订单生产，基本由厂长出大命令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战，虽然按时交货，但是不能保证质量，产品被退回，并要求索赔。其二：以前企业招聘人数少，所以厂长可以决定，现在每年招收大中专学生近590人，还要牵涉到人员的培训，以前的这种做法就不对了。其三：过去总是王厂长临时抓后勤工作，现在这方面工作太多，临时专人去做就已经做不好了。 分析： 结构分析法：从结构上看，该公司采用的是直线型的管理结构，这种结构从模式上看比较简单，责权分明，逐级上报，不存在下达任务时的冲突，因此做起管理决策来比较容易。就如该公司刚起步，这样的结构适合小型的公司管理，而且必须要由一位全能型的管理者来操控，该公司的管理者无疑是这样一位人员。然而，正是由于这种直线型的管理结构，它的灵活性小，不能适应复杂的环境，从下到上下达任务，从上到下发号命令花费的时间长，因此会耽误很多的机会，所以不改革这样的方式必然会走向淘汰。 相对比较法：相对比较法可以有横向和纵向的比较分析方法。从时间长度上来看，公司的人力资源从原来的200增加到2000多人，销售额和出口额近十年平均增长15%，现在每年招收大中专学生近590人，这无疑是一种纵向比较的方法，相对于该公司刚开始阶段，它的销售额增加，相应的人员也按比例上升。 趋势分析法：该公司的销售额近十年平均增加15%，在没改变整体的管理结构上，该公司的人力资源，也随着这种趋势增加。