康泰克PPA公关案例分析

沟通案例：中美史克——“PPA事件”背景中美史克天津制药有限公司（简称中美史克）是一家现代化合资制药企业。

自1987年10月投资建厂以来，年生产能力达23亿片（粒、支）。

其代表品牌产品有肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克为支柱性品牌产品，年销售额在6亿元人民币左右。

中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌，康泰克在中国上市11年来，累计销售量已超过50亿粒，其品牌形象深入人心。

事故2000年10月19日，美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，应把PPA（苯丙醇胺）列为“不安全”类药物，严禁使用。

原因是美国耶鲁大学医学院的一项研究报告表明，服用含有PPA的制剂容易引起过敏，心律失常、高血压、急性肾衰和失眠等严重的不良反应，甚至可能引发心脏病和脑出血。

2000年11月6日，美国食品与药品管理局发出公共健康公告，要求美国生产商主动停止销售含PPA的产品。

仅隔10天，中国国家医药监督管理局于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，要求立即暂停使用和销售所有含PPA的药品制剂，同时暂停对国内含PPA的新药、仿制药、进口药的审批工作，并进一步研究处理意见。

在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美史克生产的康泰克和康德两种产品，并且该消息是以中国红头文件的形式发至全国各大媒体。

中国国家医药监督管理局的通告一公布，顿时引起社会的极大关注，媒体争相报道，经销商纷纷来电询问，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。

反应2000年11月16日，中美史克接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》的正式文件后，立即成立了危机管理小组，并根据职责、职能不同，分为几个小组；领导小组制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品研制开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

由康泰克PPA风暴谈企业危机管理这是一个老话题引起的老问题。

拓扑学中有说“蝴蝶效应”——当一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后引起美国得克萨斯的一场龙卷风……2000年11月6日，“蝴蝶效应”做了一次针对中国企业的验证，那是一场足以使一家企业颠覆的风暴，而风暴的中心恰落在了天津中美史克公司头顶。

2000年11月，国家下发通知：禁止含有苯丙醇胺（PPA）的康泰克感冒药上市销售。

同时被牵扯的有十数家企业，而最为醒目地被绑上舆论审判台的却只是史克公司。

一时间几乎PPA等同于康泰克。

而在此事之前约十天，美国耶鲁大学医学院拉尔夫·霍尔维兹博士经过5年的跟踪研究刚刚得出结论：服用含有PPA药物的病人容易发生脑中风。

中美史克公司措手不及的重要原因是：虽具有美国经验的管理层却万万没有想到法制尚不完善的中国政府职能机构此次却意外地反应迅速！而在美国本土的同类产品生产厂如著名的“迪米塔普”、“康特里克斯”制药厂却迅速推出了不含PPA的治疗感冒与咳嗽类新药。

这事情多少令中国企业感到蹊跷，有的人甚至怀疑这其间是否隐藏着一个借用PPA的阴谋。

事件发生过后，中美史克公司总算是采取了一些还算及时的补救措施，使得企业安度危难……但那是另外的话题，我们所想要说的则是事件中隐含着的一个关于危机公关预案的话题。

很显然，事件中那些被国人认为是PPA阴谋的“阴谋”实际上是因为国人尚未熟练掌握危机公关里的重要组成部分“预设方案”的原因。

那么换个角度问：危机往往发生于未曾预料之中，何以预先去做，去预防这种意外来自地球另外一边的“蝴蝶效应”的波及呢？其实这个方案是可以预先制定的，正所谓“预置方案”。

而制定这样的方案在事件突然发生之前是表现为框架式的，正如全天候准备启动的消防车，预先是要准备好充足的水、器械、动力油、通畅的车载通讯设备以及无障碍通道等为硬件（预置方案）；一但接警，则只需迅速补充人力为软件即可出行（为主观能动性调整）。

危机公关案例评价与反馈小组：第三组成员：金培林（1205110309）雷吕宏（1205110312）刘亚歌（1205110325）曾琴琴（1205110326）张玲（1205110327）彭慧敏（1205110328）一、前言2000年11月16日，让无数中美史克人难忘。

这一天，康泰克的一切戞然而止。

就在这一天，中国国家药品监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，通知中要求暂停销售含有PPA（苯丙醇胺）的15种药品，而康泰克的名字赫然在列。

在此之前，康泰克以其独特的药效，在中国的感冒药市场上，占有十分重要的地位。

中美史克，依靠这一单一品牌的药品，拿下了国内感冒药市场近40％的份额，年销售收入高达6亿元人民币。

而正是由于康泰克的知名度，虽然其只是15种禁销药品的一种，但已然成为PPA的代名词，成了众矢之的。

通知发出之后，全国的各大媒体随之展开了全面的报道。

新闻报章中充斥着“禁用PPA”、“禁用康泰克”的大幅标题。

不仅康泰克，甚至连中美史克都被媒体推上了舆论的第一审判台。

危机来临了。

2000年11月，国家下发通知：禁止PPA！康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台，在很多媒体上都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。

但康泰克对于这件危机事件的处理也做出了相应的回应二、针对康泰克危机公关这个事件的评价1.当企业出现危机时，企业应该第一时间站出来解决问题。

11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局的暂停通知后，立即组织危机管理小组：危机管理领导小组，制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

由10位公司经理等主要部门主管组成危机管理小组，10余名工作人员负责协调、跟进。

16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

一、祸从天降2000年11月16日，国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，对该公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停，一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。

对中美史克及杨伟强而言，2001年都是困难的一年，有人估计，在距新康泰克推出的9个半月里，康泰克使中美史克蒙受的直接损失为6亿多元人民币。

相关数据表明，中美史克在2001年的销售额在11亿元左右，甚至比2000年都下降了10个百分点。

但就此认为杨伟强在走下坡路，那就大错特错了，事实上，杨伟强利用危机进行了一次升级计划，并不失时机地推出了新康泰克、兰美舒。

现在，杨伟强正在中美史克开始了一场理念更新--"以变应变，迎接挑战"。

杨伟强抖擞精神，他的目标是把中美史克做成OTC(非处方药)和保健品的霸主，他能成为真正的赢家吗？一纸禁令，使中美史克在客户、媒体、员工关系上面临巨大压力。

虽然事过境迁，杨伟强对"康泰克风波"的回顾仍然是：那是我心中永远的伤口。

二、中美史克如何"从危机中获利"(一)快速反应并公布立场2000年11月16日，中美史克公司接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》的正式通知后，立即成立危机管理小组。

并根据应对对象、职能不同，分为几个部分：领导小组--制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组--负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组--负责加快新产品开发；生产小组--负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

与此同时，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

杨伟强说："我们定期把负责工作的进度定期交流。

中美史克案例分析本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March中美史克案例分析学号：1.在这个案例中，中美史克公司遇到了什么危机公司的经营环境发生了哪些变化答：根据材料，我们可以得知在中国的市场里，中美史克公司具有一定的潜在力，其中该公司的康泰克这药品更深入人心，使公众都知道中美史克公司的存在，但由于我国国家药监局的有关文件的相关规定，发现中美史克公司的药品存在PPA成分，因此该公司的药品必须停产，从而使中美史克公司在声誉上陷入了危机，与此同时，与中美史克公司处于竞争地位的三九医药集团就以此这机会提升自己地位，打响自己公司品牌，从声誉上力压中美史克公司。

由此可见，中美史克公司不仅面临着声誉上的危机，也面对着竞争者的压力危机。

人口环境：在PPA事件之后，使用西药的人口总量下降至30%左右，使用中药的人口总量则上升至70%左右，所以中美史克公司停产了含有PPA的康泰克，同时同心协力，加快了新感冒药的研发，292天后的新康泰克面世，同时夺回宝座。

技术环境：各大竞争对手纷纷上马中药感冒药的开发研制项目，想要重新以中药打入市场，扩大其市场占有。

而中美史克公司也不例外，面对PPA危机，这个企业仍能一鼓作气，同时加快研发项目。

政治法律环境：我国国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺（PPA）的药品制剂的通知》。

央视等各大媒体争相跟踪报道，中美史克公司也停播了所有康泰克的广告宣传。

社会文化环境：人们的价值观念，习惯，产生迅速的改变，不再热衷于西药的使用，而是改用中药。

中美史克公司也研发中药。

2、本案例中中美史克公司遇到哪些宏观环境因素变化公司是否采取了相应的对策。

答：遇到的宏观环境因素变化：社会文化、科技、政治法律环境因素的变化。

中美史克重新对市场进行调查，分析。

根据其调查结果，针对企业面临的环境威胁，选择相应的对策。

中美史克公司危机管理经典案例中美史克公司危机管理经典案例在渡过危机之后，杨伟强说了这么一番话：危机管理是一定要抓最核心的问题，核心问题抓好了，就不会被边缘问题分散精力。

下面是店铺为你带来的中美史克公司危机管理经典案例，希望对你有所帮助。

背景：中美史克公司出产的康泰克被认为是在中国销量最大的西药制品。

在过去的11年间，康泰克的销量达到了51亿粒，占据感冒药OTC （非处方药）市场份额的40%，1999年的销售额更达到7亿元。

危机：2000年11月16日，国家药品监督管理局（SDA）对在中国市场的15种含PPA（PPA：有收缩血管的作用，可以缓解鼻塞、流鼻涕等感冒症状。

美国耶鲁大学的医学研究小组发现：过量服用PPA会使患者血压升高、肾功能衰竭、心律紊乱，严重的可能导致中风、心脏病而丧生。

）的药物发出禁止销售的通知。

而史克公司的主打产品康泰克（复方盐酸苯丙醇胺缓释胶囊）正含有这种成份。

由于中美史克生产的康泰克最有影响及销售量最大，一时间，康泰克醒目的出现在各大媒体上，许多人都认为PPA就等于康泰克。

一夜之间，医院、药店纷纷回收了这些药，一些病患者还拿了处方和收据到医院要求退换药。

反应：为应对危机，中美史克公司立即成立危机管理小组，并划分职责：领导小组，制定应对危机的立场基调，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内外部信息沟通；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组，负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

其人员是由10位主要部门主管组成，另10多名工作人员负责协调、跟进。

很快，危机管理小组发布了危机应对计划：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。

消费者方面，全国各地的50多名销售经理被迅速召回天津总部，他们带着中美史克《给医院的信》、《给消费者的信》回归本部，按部就班地展开行动。

公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业的回答以打消其疑虑。

沟通案例：中美史克——“PPA事件”背景中美史克天津制药有限公司（简称中美史克）是一家现代化合资制药企业。

自1987年10月投资建厂以来，年生产能力达23亿片（粒、支）。

其代表品牌产品有肠虫清、泰胃美、康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克为支柱性品牌产品，年销售额在6亿元人民币左右。

中美史克生产的康泰克一直是中国感冒药市场的第一品牌，康泰克在中国上市11年来，累计销售量已超过50亿粒，其品牌形象深入人心。

事故2000年10月19日，美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，应把PPA（苯丙醇胺）列为“不安全”类药物，严禁使用。

原因是美国耶鲁大学医学院的一项研究报告表明，服用含有PPA的制剂容易引起过敏，心律失常、高血压、急性肾衰和失眠等严重的不良反应，甚至可能引发心脏病和脑出血。

2000年11月6日，美国食品与药品管理局发出公共健康公告，要求美国生产商主动停止销售含PPA的产品。

仅隔10天，中国国家医药监督管理局于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》，要求立即暂停使用和销售所有含PPA的药品制剂，同时暂停对国内含PPA的新药、仿制药、进口药的审批工作，并进一步研究处理意见。

在15种被暂停使用和销售的含PPA的药品当中，包含了中美史克生产的康泰克和康德两种产品，并且该消息是以中国红头文件的形式发至全国各大媒体。

中国国家医药监督管理局的通告一公布，顿时引起社会的极大关注，媒体争相报道，经销商纷纷来电询问，康泰克多年来在消费者心目中的优秀品牌地位陷入危机之中。

反应2000年11月16日，中美史克接到《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺药品制剂的通知》的正式文件后，立即成立了危机管理小组，并根据职责、职能不同，分为几个小组；领导小组制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组负责加快新产品研制开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

化“危机”为“商机”——中美史克PPA事件危机管理中美天津史克制药有限公司是葛兰素史克投资有限公司与天津医药集团股份合资建立的制药企业，代表产品有肠虫清、新康泰克、芬必得、兰美抒、百多邦等，在进入中国市场的跨国制药企业中，其销售收入一直名列前茅。

作为公司主打产品的“康泰克”，始终占据感冒药市场的领导地位，市场份额达40%。

然而，2000年年底，在中国一帆风顺的中美史克却遇到了“红灯”。

一、PPA事件风波骤起PPA危机始于同年10月份美国耶鲁大学的一份研究报告：被用在一些感冒药和减肥药中的PPA（盐酸苯丙醇胺），有收缩血管的作用。

过量服用会使患者血压升高、心律紊乱，严重的可能致死。

美国食品和药品局当即紧急建议：“在有其他选择药品的情况下，把PPA 列为不安全类药物，严禁使用。

”出于保护公民健康的考虑，中国国家药品监督管理局于2000年11月16日发布了《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，暂时禁止含有PPA的15种药品的生产、销售、流通和使用。

“康泰克”被列入本次暂停名单之首。

霎时间，几乎所有报纸的重要版面都在谴责PPA，PPA等同于康泰克，而康泰克又等同于中美史克。

“康泰克风波”引发了一系列多米诺骨牌效应。

康泰克落马之后，三九制药、海王药业纷纷上马感冒药项目，并打出“不含PPA”牌。

对中美史克而言，压力席卷而来：仓库里还有价值1亿元人民币的库存如何处理？如何面对股东？如何处理负面影响？如何重树康泰克和中美史克的形象？无数问题一下子堆到总经理杨伟强的面前。

二、危机处理（一）启动快速反应机制中美史克在处理本次危机中的第一反应，就是以最快的速度成立危机管理小组：领导小组——制定应对危机的立场基调，统一口径；沟通小组——负责信息发布和内、外部的信息沟通；市场小组——负责加快新产品开发；生产小组——负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。

与此同时，发布了危机公关纲领：坚决执行政府暂停令，暂停生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克的销售；停止广告宣传和市场推广活动。

康泰克PPA风波调查与启示调查背景：众所周知，中美史克在PPA风波的及时应对成为企业应对危机史上的成功案例，历年来总是为人所讨论并学习的对象。

调查目的：对康泰克PPA风波事件前、危机时、危机后进行全面调查，从而全面了解此事件，并从中学习借鉴经验与教训。

调查对象：中美史克康泰克。

调查方法：观察法——查阅各类文献资料。

一、风波前市场概况苯丙醇胺(Phenylpropanolamine，略称PPA)麻黄素的同系瓢化台物，属于拟交感神经胺类药物。

它具有收缩鼻粘膜血管的作用，但对中枢神经．血压、支气管平滑肌的影响远较麻黄素为小。

它的盐酸和部分制剂品种已正式收入美国药典和英国药典，广泛用作治疗感冒、鼻炎和过敏症状药物制剂的主要成份，据不完全统计在美目，英国和加拿大等主要市场，分别有86个、23个和26个台苯丙醇胺的制剂商品，总计多选137个。

美国FDA并批准苯丙醇胺作为非处方的减肥药物，以及用于排尿失禁等其它治疗。

苯丙醇胺的主要临床应用特点与右旋麻黄素十分相近，又为全合成品，可视为与右旋麻黄素可以互相替换和补充的产品。

在治疗感冒，鼻炎，过敏的制剂，减肥肥制剂治疗排尿失禁中PPA都有广泛用。

最近有文章估计FDA可能改变苯丙醇胺的市场管理，由非处方药的1类归为处方药的3类，如果一旦含苯丙醇胺的市售药荆经过医生处方的管理程序，那就会失去1／3的市场。

----《化学医药工业信息》l993年第6期二、风波由来与企业应对2000年10月，美国耶鲁大学《出血性中风课题》调查发现，4%的脑溢血在中风前曾服用含PPA的药品。

美国食品及药品管理局(FDA)的非处方药顾问委员会于2000年11月6日提议FDA将苯丙醇胺(PPA)重新列人“非安全类药物”之中。

这个提议将影响含有苯丙醇胺(PPA)的一大批非处方药物。

为保证人民用药安全，国家药品监督管理局2000年11月6日发出紧急通知，要求立即暂停使用和销售所有含有PPA的药品制剂，同时暂停国内含有PPA的新药、仿制药、进口药的审批工作，而在国家的红头文件上，史克的康泰克和康德两个品牌赫然在列。

危机公关解决方案前言如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。

公关的最高境界无疑是：行云流水、任意所至。

但是这个潇洒的笔底生花背后是公关的底子功：沟通。

1999年可口可乐比较烦，因为比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件；2000年中美史克公司在中国遭到“审判〞，同年11月，国家下发通知：禁止PPA！中美史克的康泰克被夺目地绑上媒体的审判台，PPA等于康泰克的舆论几乎将中美史克在中国多年的经营压垮；2001年是南京老牌的食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园的经理吴震中称，他们是遭到了“知情的同行暗算〞，因为用陈馅当新馅在月饼行业是一种遍及现象，但是冠生园的品牌却从此倒下了；2002年，武汉丛林野生动物园砸了本身的奔跑车，引发了大师对奔跑的效劳和质量的置疑，奔跑公司在中国消费者心中的尊贵形象一落千丈。

每年都有企业遭受危机困扰，每年都有企业在重重危机中倒下，几乎所有的企业都惧怕危机，都在寻求可以预防危机和破解危机的方法。

如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。

凡事福中有祸，祸中有福。

只要我们能够正确的面对危机，我们就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。

公关部的奥秘任务企业危机的呈现，大多都是有预兆的，但是大多企业由于没有对自身问题的正确认识，所以往往是危机呈现的时候才手忙脚乱。

“凡事预那么立，不预那么废。

〞作为一个有必然规模的企业，可以说它的危机是时刻存在的：大到企业内正常的人事变更、新政策的推行、新技术的运用，小到开除一个一个不称职的职员等等都可能暗藏着不测危机或者将根深蒂固的危机引发。

事实上，大多企业和冠生园一样都是比及危机没有方法收拾的时候才出头具名补救，但是往往大势以去，难以扭转乾坤，那么怎样来防止冠生园的问题呢？1、公关部的一项奥秘任务。