企业战略规划-企业战略规划-战略规划-就是制定组织的长期目标并将其付诸实施-它是一个正式

北京交通大学远程与继续教育学院2014--2015学年第一学期网络教育期末试卷年级 2013春、专业工商管理、层次专升本、企业战略管理课程（C卷）开卷一、单项选择题(每题2分, 共20分)1、认为“战略是一套指导企业行为的决策准则，贯穿企业活动与产品/市场之间的连线”的学者是（A）。

A、安索夫份B、斯坦纳C、明茨博格D、安德鲁斯2、如果一个产业的进入壁垒越高，潜在进入者对产业内现有企业的威胁就( B )。

A、越大B、越小C、越不存在D、越无所谓3、企业人力资源战略分为人力资源开发战略、人才结构优化战略和(C )三个方面。

A、引进人才战略B、培养人才战略C、人才使用战略D、借用人才战略4.以下哪一项不属于确立企业文化的基本内容（ D ）A、塑造共有的价值观体系B、培养良好的工作作风C、树立优秀的企业形象D、制定统一的规章制度5、以下哪一项不是企业在进行竞争领域是要考虑的问题？（ A ）A、产品生命周期B、实际存在和潜在的竞争对手C、相关产品技术的变革D、供应商6、所谓差异化战略，是指为使企业产品与（ C）产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

A、原产品B、本企业产品C、竞争对手产品D、同行业产品7.战略控制的目的主要是控制（ B ）。

A、战略实施B、战略失效C、战略目标D、战略方案8、.战略是根据（ C ）的需要提出来的，他对组织形态也有反作用，会要求企业组织形态在一定的时期做出相应的变化。

A 企业的使命B 企业的组织结构C 企业环境变化D 企业的竞争情况9．电视机制造企业兼并显像管制造企业，这种一体化类型属于（ B ）。

A、前向一体化 B．后向一体化C、横向一体化 D．混合一体化10、以下各因素中（ D ）不属于企业内部利益群体。

A、股东B、董事会C、管理人员和员工D、顾客8、在进入国际市场的方式中，许可证贸易、特许经营、合作生产等应该被称之为（ B ）。

A、投资进入方式B、合同进入方式C、直接出口方式D、间接出口方式9、SWOT中属于内部环境的是（ D ）A、“S和O”B、“W和O”C、“O和T”D、“S和W10、企业为适应未来环境的变化，寻求长期生存和发展而制定的总体性、长远性的谋划是（A）。

战略规划是什么企业战略规划方向和目标区分说明战略规划是什么，企业战略规划重要么，所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。

一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

方向和目标的区分（1）时间区段：方向是持久的，无终止的，无时限的。

而目标是有时限的，可以为子目标所替代的。

（2）特殊性：方向指的内容较广，较通用，是涉及印象、风格以及认识上的东西；目标则较专一，是在某一时刻可以达到的东西。

（3）聚焦点：方向常根据外部环境叙述，而目标则是内向的，隐含如何利用企业的资源。

（4）度量:方向和目标均是可量化的，但方向是以相关项叙述的，如“……达到前10名”；目标是以绝对项叙述的，如盈利的50％来自外省的顾客等。

出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

国家开放大学《管理会计》问答题参考答案1.CVP分析在实际中运用情况如何？CVP（Cost Volume Profit）分析，又称盈亏平衡点或量—本—利分析。

它是根据企业产量、成本、利润三者之间的相互关系，进行综合分析，用以提高企业经济效益。

进行CVP 分析关键是确定盈亏平衡点，即企业销售收入与总成本相等的一点，在此点上利润为零，既无亏损也无盈利。

这一点可以是产量、销售量，也可以是其他收支平衡点。

这一点是盈利与亏损的转折点，高于此点盈利，低于此点亏损。

该方法在实践中运用广泛。

2.EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别是什么？EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将股东的权益资本（机会成本）也计入资本成本，权益资本不再被忽略为“免费资本”。

它克服了传统的会计利润没有考虑权益资本成本的缺陷，真正反映了企业的经营业绩。

传统的会计利润仅仅扣除了债务利息，没有考虑股东的资本成本，导致许多账面上有利润的企业可能实际上是在损害股东的投资。

例如当EVA值为负数时，此时尽管企业账面上可能仍然有利润，但其价值却低于股东投资的权益成本（机会成本），如果股东将其投资投向其他企业，至少可获得与平均投资机会成本相等的收益。

对股东而言，经济增加值（EVA）越多越好，这与企业的最终目的——股东价值最大化完全一致。

考虑全部资金的成本，会迫使经营者关注与库存、应收账款、固定资产投资等全部有关的资金成本，从而谨慎地使用企业的全部资产。

3.“营业成本”与“经营成本”它们之间的区别在哪？（1）营业成本就是指项目投资中项目投入运营后的总成本，其口径是包括折旧与摊销，但不包括利息（注意与总成本的区别，总成本即包括折旧与摊销，也包括利息即财务费用）。

（2）营运成本一般很少用，如果出现了，其口径与营业成本的口径是一致的。

（3）经营成本，是指付现的营业成本，也就是营业成本中将折旧与摊销去掉就是经营成本，即经营成本=营业成本－折旧与摊销。

战略规划（Strategic Planning）所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。

一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。

企业常见的战略问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；l2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节；战略规划的主要目的Yintl（鹰腾咨询）认为，企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

制定战略规划的方式制定战略规划的方式有五种：第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用；第二种是自下而上，以事业单位为核心制定；第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定；第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的；第五种是企业与咨询机构合作制定。

25种全球最流行的管理工具当前，全球的企业管理者都在使用大量的管理工具，哈佛《商业评论》结合企业实践，总结除了25种全球最流行的管理工具：1、客户关系管理2、全面质量管理3、顾客细分4、外包5、核心能力6、供应链管理7、战略规划8、业务流程再造9、知识管理10、使命书和企业愿景书11、平衡记分卡12、作业基础管理13、忠诚度管理14、六西格玛15、战略联盟16、基准管理17、变革管理计划18、增长战略19、经济附加值增值分析20、价格优化模型21、开放市场创新22、规模定制23、情景设定和突发计划24、海外经营25、射频识别1、客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)最早提出该概念的GartnerGroup认为：所谓的客户关系管理就是为企业提供全方位的管理视角；赋予企业更完善的客户交流能力，最大化客户的收益率。

HurwitzGroup认为：CRM 的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。

CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术。

它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。

CRM应用软件将最佳的实践具体化并使用了先进的技术来协助各企业实现这些目标。

CRM在整个客户生命周期中都以客户为中心，这意味着CRM应用软件将客户当作企业运作的核心。

CRM应用软件简化协调了各类业务功能（如销售、市场营销、服务和支持）的过程并将其注意力集中于满足客户的需要上。

CRM应用还将多种与客户交流的渠道，如面对面、电话接洽以及Web访问协调为一体，这样，企业就可以按客户的喜好使用适当的渠道与之进行交流。

而IBM则认为：客户关系管理包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。

IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。

从管理科学的角度来考察，客户关系管理（CRM）源于市场营销理论；从解决方案的角度考察，客户关系管理（CRM）是将市场营销的科学管理理念通过信息技术的手段集成在软件上面，得以在全球大规模的普及和应用。

企业战略规划指南“为什么我的策略不起作用？”关于企业战略失败率的统计数据各不相同，有些人认为它高达十分之九，而另一些人则说接近十分之七。

但其实哪个数字正确并不重要，因为这两个估计值都高于应有的值。

而这也意味着大多数组织在制定和执行战略时都举步维艰。

许多高管在面对这些统计数据时都想知道，“我如何避免在我的战略中出现短缺？”一、什么是战略规划，为什么它很重要？战略规划是组织定义其方向和长期目标、制定实现这些目标的具体计划、实施这些计划并评估结果的过程。

一方面，这个定义使战略规划听起来像一个简单的商业概念——定义你的目标和实现这些目标的计划。

不幸的是，战略规划过程并不像看起来那么简单，尤其是对于大公司而言。

一些专家表示，上述令人沮丧的统计数据背后有一个简单的解释：公司根本没有制定战略。

他们可能会谈论一场精彩的竞争并能够解释一项创新的新使命，但他们无法清楚地阐明实现这一目标的流程和商业模式。

结果，他们的经营方式，包括他们的优先事项、项目或文化，都没有任何改变。

数月或数年后，战略领导者不禁想知道为什么公司从未实现预期目标。

缺乏战略计划说明了为什么拥有战略计划如此重要。

战略规划过程是关于展望，在你的组织不久的将来之外，实现一组特定的目标。

但正如上面的定义中所指出的，它还包括一步一步地规划你将如何到达那里。

如果没有这个基础，你要么继续走上一条无路可走的道路，要么陷入紧急活动的龙卷风中，从长远来看，这些活动可能实际上不会使你的组织受益。

这两种情况都不会给你带来你希望的竞争优势。

也有很多组织确实采取了措施来满足战略规划的要求，但仍然看不到结果。

这些策略失败的原因有很多，包括：1.缺乏沟通——这是一个大问题。

研究表明，大多数公司95%的员工不了解其组织的战略，85%的执行领导团队每月花在讨论战略上的时间不到一小时。

2.围绕客户趋势、组织威胁和市场机会的研究不佳——公司倾向于将更多时间花在内部问题上（解决冲突和协调预算），而不是分析重要的外部信息。

管理信息系统名词解释1.人机系统：由人和机器构成并依赖于人机之间相互作用而完成一定功能的系统。

2.系统结构：是指系统内部各组成要素之间的相互联系、相互作用的方式或秩序，即各要素在时间或空间上排列和组合的具体形式。

3.数据结构:相互之间存在着一种或多种关系的数据元素的集合和该集合中数据元素之间的关系组成。

4.数据模型：对客观事物及其联系的逻辑组织描述。

5.制造资源计划：是在物料需求计划上发展出的一种规划方法和辅助软件。

它是以物料需求计划MRP为核心，覆盖企业生产活动所有领域、有效利用资源的生产管理思想和方法的人－机应用系统。

6.企业资源计划：所谓ERP，就是企业资源计划，它将企业的财务、采购、生产、销售、库存和其它业务功能整合到一个信息管理平台上，从而实现信息数据标准化，系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。

7.数据处理：把来自科学研究、生产实践和社会经济活动等领域中的原始数据，用一定的设备和手段，按一定的使用要求，加工成另一种形式的数据的过程。

8.数据文件：把数据按某种数据结构组织起来存放在外部设备上那个，就构成了数据文件。

一般来说，数据文件是为某一目的而形成的同类记录的集合，记录是文件中数据组织的基本单位，由若干个数据项组成，数据项又是数据处理的最小单位。

9.文件组织：文件的组织是指文件的构造方式。

10.因特网：由多个计算机网络相互连接而成，而不论采用何种协议与技术的网络。

11.数据库管理系统：一组对数据库进行管理的软件，通常包括数据定义语言及其编译程序、数据操纵语言及其编译程序以及数据管理例行程序。

12.记录：在数据库里面，表的“行”称为“记录”,“列”称为“字段”13.企业内部网：企业内部网是给企业内的员工们用的，一般的消费者是不可以进入的。

通常企业内部网的资料都是一些关于员工福利，公司最近的培训计划，和一些内部资料的分享。

14.战略规划：所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。

企业战略规划在企业发展中的重要性摘要：现阶段，伴随着经济全球化，市场经济发生了天翻地覆的变化，很多企业在外界新环境的压力下，无法满足最基本的生存需要，变革是企业经营发展的重要途径。

在这个过程中，要想保障企业长期可持续发展，必须有一个宏观把控的措施，做好企业战略规划，以长远的眼光看待当下的企业发展问题，培养高危意识，提升核心竞争力，带领全体员工在多变的环境中站稳脚跟。

基于此，本篇文章对企业战略规划在企业发展中的重要性进行研究，以供参考。

关键词：企业战略规划；企业发展；重要性；策略引言对于任何企业来说，发展战略规划的制定有着十分积极的现实意义，能够很好地为自身未来的前进道路指明方向。

现代化背景下，如果企业想要在竞争激烈的市场环境中占据一席之地，那么企业则必须要根据自身当前的实际情况与社会经济市场的发展情况来制定发展战略规划，以此来促进自身的稳定与长远发展。

1战略管理的概念战略管理概念可分为广义与狭义两方面。

广义：战略管理主要是指企业的管理者为整个企业树立经营战略的活动；狭义：战略管理是指企业的管理者，在结合影响企业发展的内外部因素的基础上，做出对企业未来发展方向的规划，并依据企业内、外部资源的现状，制定企业发展的目标，并在企业的生产经营中运用科学手段实现目标的过程。

值得注意的是，战略管理是一项具有动态性的管理工作，战略管理的实际内容依据企业在发展过程中不同阶段的特点而变化。

因此，从事企业战略管理的人员应当切实考虑企业在每一个发展阶段中的不同情况，及时调整战略，并加强战略实施中的监督指导工作，实现企业资源配置的最优化，最终促使企业顺利达成目标。

2企业战略管理现状2.1缺乏长远战略眼光首先，就现阶段而言，我国战略管理方面的学术研究主要以大企业为实例，导致不少企业对战略管理的认知不够准确，认为其是大型企业才应做的工作，对战略规划的重要意义缺乏认识。

其次，我国的诸多企业都是在企业家发现了市场商机后的短时间内迅速创办起来的，在产生与发展上具有较高的偶然性，没有针对市场形势制定更长远、更动态化的企业规划，也看不到市场形势可能对企业未来的发展造成的影响，缺乏长远战略眼光，为企业后续的经营发展埋下了众多隐患。

2.企业战略——企业针对环境和自身特点,为谋求竞争优势和实现长期生存发展目标而对自身经营方向、资源配置等方面进行的总体性谋划;3.3. 经营范围——企业从事生产经营活动的领域,即产品和市场的范围;4.4. 资源配置——企业拥有的资源和技能在时间、项目和业务等方面进行配置的水平和模式;它需要解决企业在投资型配置与战略型配置之间的平衡;5.5. 竞争优势——企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位,是企业获得更高利润率的基础;6.6. 协同作用——企业从资源配置到经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的结果;它包括投资协同、销售协同、管理协同;作业协同;研发协同和采购协同六种类型;7.8. 企业战略管理——是在分析企业外部环境和内部条件基础上,确定企业使命和战略目标,并为其实现而采取一系列战略决策、实施和控制活动的动态管理过程;8.13. 战略管理者——是企业战略管理的主体,他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评估者;战略管理者包括企业几乎所有人员,如董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员和所有其他员工;9.14. 企业使命——企业区别于其他组织而存在的原因或目的,它是对企业经营业务、愿景和目的、经营哲学与公众形象等方面的综合性描述,是战略决策的总体方向和基础前提;它主要回答以下问题：我们的企业是什么我们的顾客群是谁顾客的需要是什么我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求如何看待股东、客户、员工和社会的利益10.16. 企业目的——它是一个多层次的体系;在试图实现愿景的过程中企业还会有一些相对更具体的前进方向,这些前进方向构成了企业的主要目的;包括企业的经济目的、社会目的等多方面;在企业中,生产、增长、获利是典型的经济目的;通常讨论的股东利益最大化也是企业目的的一种表现;11.18. 企业形象——是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知,是企业状况的综合反映,它是人们通过企业的各种标志而建立起来的对其他的总体印象,是企业精神文化的一种外在表现形式,是社会公众与企业接触过程中所感受到的总体印象;它通过企业理念形象、企业行为形象和企业视觉形象三个层次来体现;12.19.战略目标——是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值;战略目标的设定,同时也是企业宗旨的展开和具体化,是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定,也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定;战略目标与企业其他目标相比,具有宏观性、长期性、相对稳定性、全面性、可分性、可接受性、可检验性和可挑战性;13.20. 战略规划——所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式;制定战略规划分三个阶段,第一个阶段是确定目标,第二阶段就是要制定这个规划,最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批; 14.21. 企业宗旨——从根本上定义就是企业所从事的事业;它是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述;15.22. 企业外部环境——对企业外部的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、自然环境等的总称,具有唯一性和变化性的特点;23. 行业分析——是指根据经济学原理,综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析,从而发现行业运行的内在经济规律,进而进一步预测未来行业发展的趋势;行业分析是介于宏观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析,是发现和掌握行业运行规律的必经之路,是行业内企业发展的大脑,对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义;24. 行业集中度——在一个行业中,若干最大企业的产出占该行业总产出的百分比;一种典型的度量方法是四企业集中度,即最大的四家企业的产出占总产出的百分比;绝对集中度反映一个行业得垄断程度;根据贝恩分类法,前4大企业市场份额之和CR4<30或CR8<40为竞争型；否则为寡占型;25. 转换成本——转换成本是潜在进入者进入障碍的主要影响因素之一;转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本;其表现形式有重新培训业务人员；增加新设备；调整检测工具等;转换成本会造成购买者对变换供应者进行抵制,新进入者要用大量时间和特殊服务来消除抵制;26. 退出障碍——也称退出壁垒,是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业市场,但由于各种因素的阻挠,资源不能顺利转移出去;27. 进入障碍——也称进入壁垒,是影响市场结构的重要因素,是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度;换言之,是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素;进入壁垒具有保护产业内已有企业的作用,也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难;28.规模经济——又称“规模利益”,指在一定科技水平下生产能力的扩大,使长期平均成本下降的趋势,即长期费用曲线呈下降趋势;规模指的是生产的批量,具体有两种情况,一种是生产设备条件不变,即生产能力不变情况下的生产批量变化,另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化;规模经济概念中的规模指的是后者,即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大,而经济则含有节省、效益、好处的意思;29. 范围经济——范围经济指由厂商的范围而非规模带来的经济,也即是当同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品时,所存在的状况就被称为范围经济;30. 学习经验曲线——也称经验学习曲线,表示了经验与效率之间的关系;当个体或组织在一项任务中习得更多的经验,他们会变得效率更高;31.战略群体——也称战略集团,是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业;32. 企业资源——是指企业经营活动所需的各种有形的和无心的投入,包括有形资源、无形资源和人力资源等;33. 企业能力——企业对各项资源进行有效组合以实现某种生产经营目的和效益的才能或本领导;其中,能力是指企业分配资源的效率,这些资源被有目的地整合在一起,以达到一种预想的最终状态;34. 职能分析法FJA——就是从工作活动单元职能作用的角度,对工作进行分析的一种方法;35. 价值链——哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的概念,波特认为,“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体;所有这些活动可以用一个价值链来表明;”企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等;这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,即价值链;36. 核心能力——也即核心竞争力,是指公司的主要能力,即使公司在竞争中处于优势地位的强项,是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力;37. 独特能力——核心能力只有在成为独特能力时才会成为竞争优势的基础；仅仅依据自身的核心能力来确立战略不一定能获得成功,因为也许竞争对手在这一领域做得更好;独特能力表现在多个方面：与技术和市场相关的能力及其组合最为突出;独特能力直接形成竞争优势;38. 竞争战略——属于业务层战略的范畴,是指企业在对自身业务竞争地位的分析基础上,通过一组精心选择的不同活动向顾客传递不同于竞争对手的独特价值,从而赢得竞争优势的战略;它是关于“如何与众不同”的战略;39.成本领先战略——通过一系列针对成本的具体政策,在行业中赢得总成本领先;通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下,使自己的产品价格低于竞争对手,以争取最大市场份额的竞争战略;企业可以在多方面努力：生产规模、经验积累、成本控制盒费用节约等;40. 差异化战略——也称别具一格战略,将公司提供的产品或者服务标新立异,形成一些在全行业范围内具有独特性的东西;独特性可以表现在多个方面：品牌形象、技术特点、设计、客户服务、经销网络等;41.集中化战略——也称聚焦战略,主攻某个特定的顾客群,某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场,包括集中低成本战略和集中差异化战略;42. 一体化战略——也即一体化增长战略,是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势,根据物资流动的方向,使企业不断向深度和广度发展的一种战略;是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模,在供、产、销方面实行纵向或横向扩张的战略;43. 纵向一体化——也即垂直整合,是指在一个完整的生产链条中, 企业在原有核心业务的基础上向前或向后发展, 向前发展的又称前向一体化, 向后发展的称为后向一体化;44. 横向一体化——即水平一体化;是指企业以兼并处于同一生产经营阶段的企业为其长期活动方向,以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略;45. 移动壁垒——指企业从一个战略群体移向另一个群体所必须克服的障碍; 某些企业之间通过协议或非协议的形式组成某种利益集团,对利益集团以外的企业来说,就形成了移动壁垒;46. 多元化战略——又称多种经营战略、多角化战略、多样化战略,是指企业向新产品领域或新市场领域扩张,同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种成长发展战略;多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化;一般意义上的多元化经营,多是指产品生产的多元化;47. 专业化战略——是指集中公司所有的资源和能力于自己所擅长的核心业务,通过专注于某一点带动公司的成长;核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务,核心业务构成了公司的基本骨架;专业化包括两方面的意思：一是行业专业化,即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化,即公司专注于行业价值链中某一环节的业务;48. 相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动有一定联系;表现在每项业务的价值链活动中有一项或多项活动有共性;如制造活动、营销活动和技术方面的共性;49. 非相关多元化——指所进入的新的业务领域与公司现有经营业务活动之间没有明显的联系;如机械与服装；食品与房产;50.战略联盟——两个或两个以上的企业为了共同的目标通过各种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织;特点包括合作性与战略性、网路性、效率性、管理复杂性;类型有合资企业,研究与开发协议,定牌生产,特许经营和相互持股;51.企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案; 52.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势S与劣势W,外部环境的机会O与威胁T,同列在一张十字形图表中加以对照,可一目了然,又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价;53.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述,它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向;54.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体;55.渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略;企业通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段,扩大现有产品在现有市场的销售额,从而提高企业的市场占有率;1.决定进入壁垒高低的因素有哪些答：有①规模经济；②产品差异优势；③资本需求；④转换成本；⑤销售渠道；⑥与规模经济无关的成本优势;2．战略管理有什么特点答：有①企业战略管理是一种高层次性管理；②企业战略管理是一项整体性管理；③企业战略管理是一种动态性管理;3．集中化战略有哪些适用条件答：⑴具有完全不同的用户群,这些用户或有不同的需求,或以不同的方式使用产品；⑵在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；⑶企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；⑷行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力;。

战略规划内容的三要素文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]战略规划内容的三要素所谓，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。

下面就为大家介绍一下战略规划内容的三要素都有哪些：（1）方向和目标经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。

但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

（2）约束和政策这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。

要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。

这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

（3）计划与指标这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。

但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。

由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。

经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。

幸福云告诉大家一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。

每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。

这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构这个结构中唯一比较独立的元素是①，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中④也有些关系。

因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。

其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标④的时候，他要考虑上级的目标①，也要考虑公司的约束和政策②。

尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。

一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策”的下属。

strategic planning的定义
战略规划(Strategic Planning)是一种制定组织长期目标并将其
付诸实施的管理方法。

战略规划通常涉及组织整体战略、竞争战略、市场定位、资源配置等方面，旨在帮助组织在不断变化的外部环境中保持竞争力和可持续发展。

战略规划的主要步骤包括：
1. 确定组织使命和愿景：明确组织的目标、核心价值观和未来发展方向。

2. 分析外部环境：评估组织所处行业的市场、技术、社会和政策等方面的变化趋势，以了解组织的竞争环境和市场机会。

3. 分析内部资源：评估组织的资源、能力、文化和制度等方面的优劣势，以了解组织的竞争能力和瓶颈。

4. 制定战略目标：根据外部环境和内部资源情况，制定组织的中长期战略目标，包括市场定位、产品创新、财务指标等方面。

5. 制定战略方案：为实现战略目标，制定具体的战略方案，包括资源配置、组织变革、营销策略等方面。

6. 实施和评估战略：将战略方案付诸实施，并定期评估战略执行效果，根据实际情况调整和优化战略方案。

战略规划对于组织的管理和发展具有重要意义，可以帮助组织保持竞争力和可持续发展，实现长期成功。

战略管理六步法（作者：水藏玺）战略决定企业做正确的事情。

企业战略管理是指企业确定其使命与愿景，根据组织外部环境和内部经营状况设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度的谋划，并依靠企业内部的力量将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.战略管理大师迈克尔·波特认为，有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

亚伯拉罕·林肯曾经说过：如果知道我们现在在哪里，并多少知道我们是如何到达这里的，就可以看出我们将走向哪里——如果我们正走向不可接受的结果，就应该及时改变我们的方向。

林肯的这句话其实真正道出了企业战略的重要性以及如何进行企业发展战略规划。

根据我们多年的咨询实践，企业战略规划只要能够解决以下问题就可以了:1、我们将要去哪里？我们要成为什么？（愿景、任务、目标）2、我们现在在哪里？（内外部环境分析)3、我们将如何去到那里？（战略定位、竞争战略、职能战略）4、如何评价我们始终在正确的路上？(战略评价与检讨）其实，企业的战略管理也是一个完整的流程，这个流程包括企业愿景规划、企业经营环境分析、企业战略定位与选择、竞争战略规划、职能战略规划、年度经营计划、目标管理、工作计划管理。

一、愿景描述:确定方向对于任何企业，愿景就是企业的发展蓝图，是企业永远为之奋斗,并期望达到的场景，企业的愿景一旦确定，则需要企业全体成员将其作为终极目标去追求.制定愿景就是要解决这样一个最基本的问题:我们要成为什么?我们将向哪里去？那么企业的愿景是从哪里来的呢？确定愿景对企业发展又有哪些好处呢？一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的.企业只有具备了明确的任务和目的,才可能制定明确和现实的企业目标。

——彼得·德鲁克企业的愿景可以集中企业资源、统一企业意志、振奋企业精神，从而指引、激励企业取得出色的业绩。

企业战略规划企业战略规划是指企业根据内外部环境的分析，制定长期发展目标并制定相应的行动计划。

这一过程对企业的发展起着至关重要的作用，在激烈的市场竞争中具有决定性的意义。

本文将介绍企业战略规划的重要性、流程以及关键要素，并探讨它对企业发展的影响。

一、企业战略规划的重要性企业战略规划是企业成功发展的基石。

它为企业提供了明确的方向和目标，帮助企业在竞争激烈的市场中找到自己的位置。

企业战略规划能够帮助企业在变革时代中持续发展，提高企业的竞争力和市场份额。

它还能够帮助企业合理利用资源，优化企业内部管理，提高效益和利润。

总之，企业战略规划是企业成功的关键因素之一。

二、企业战略规划的流程1. 环境分析企业战略规划的第一步是对内外部环境进行全面分析。

内部环境包括企业的资源、能力和文化等方面，外部环境包括市场竞争、政策法规、行业趋势等方面。

通过环境分析，企业可以了解自身的优势和弱点，抓住市场机遇，避免市场风险。

2. 制定长期目标基于环境分析的结果，企业需要制定具体的长期目标。

这些目标应该具备可衡量性和可实现性，并与企业的使命、愿景相一致。

长期目标的制定要考虑企业的核心竞争力和市场需求，以确保企业能够实现可持续发展。

3. 制定战略在制定战略时，企业需要根据长期目标，选择适合的发展路径。

这可能涉及到市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等方面的调整。

在制定战略时，企业应该充分考虑内外部环境的变化和竞争对手的动向，以及自身的优势和弱点。

4. 实施与监控制定好战略后，企业需要制定详细的行动计划，并付诸实施。

同时，企业应建立起有效的监控机制，及时调整战略。

实施与监控是企业战略规划的持续过程，需要不断进行评估和改进。

三、企业战略规划的关键要素1. 使命与愿景企业使命是企业存在的理由和核心目标，而愿景则是企业未来的理想状态和发展方向。

使命和愿景的明确能够帮助企业确定长期目标，并激励员工为之奋斗。

2. SWOT分析SWOT分析是企业战略规划中常用的工具，它能够评估企业的优势、弱点、机会和威胁。

公司战略规划范文所谓战略规划，就是制定公司的长期目标并将其付诸实施，那么公司经营的战略规划应该怎么写呢?下面小编给大家介绍关于公司战略规划范文的相关资料，希望对您有所帮助。

公司战略规划范文一20XX年是公司加快调整优化业务结构，谋求企业生存与持续经营的关键年，公司必须以创新的思维和改革的精神开展各项工作，20XX 年主要工作目标是：控成本，降费用;抓安全，提效益;调业务，促转型;保生存，谋持续经营;在多经改革及规范经营的环境下，寻求新的持续经营机遇，谋求新的生存经营方式。

一、经营目标管理根据20XX年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20XX年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。

各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20XX年各项经营管理目标。

二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境(一)公司的安全生产目标不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标; 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故; 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故; 不发生同等及以上责任的重大交通事故;不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件; 不发生职业健康危害事故。

(二)主要保障措施：深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。

要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。

强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。

介绍你曾经制定过长期的目标吗？你为什么要制定长期目标呢？因为长期目标可以帮助你指导行动、规划未来，让你更容易实现组织的成功。

这就是战略规划的价值所在：通过制定长期发展目标，帮助组织在竞争激烈的环境中取得成功。

所谓战略规划，就是指组织在未来一段时间内追求的目标和为实现这些目标而采取的相应行动计划。

战略规划是组织实现长期成功的关键所在，它可以让组织有步骤地发展，提高竞争力，确保在市场中取得优势地位。

重要性战略规划对于组织的成功非常重要。

首先，战略规划可以帮助组织明确自己的长期目标和使命。

这有助于提高组织的执行力，让员工们在工作中有一个明确的方向。

其次，战略规划可以帮助组织分析和了解竞争环境。

通过定期进行环境分析，组织可以了解行业的动态，及时调整自己的战略，以应对市场的变化。

第三，战略规划可以帮助组织制定有效的行动计划。

通过战略规划，组织可以确定关键的举措和项目，把资源集中在最有利于实现长期目标的方向上。

最后，战略规划可以帮助组织评估自己的绩效。

通过定期进行战略规划绩效评估，组织可以了解自己是否朝着预期的目标发展，并根据评估结果做出调整。

制定长期发展目标制定长期发展目标是战略规划的关键一步。

长期发展目标应该是具体、可衡量的，并且要与组织的使命和愿景相一致。

首先，长期发展目标应该是具体的。

这意味着目标要明确，不可以模糊不清。

一个具体的目标能够帮助组织明确自己的方向，让员工们知道他们正在为什么而努力。

其次，长期发展目标应该是可衡量的。

一个可衡量的目标能够让组织了解自己的进展情况，是否朝着预期的方向发展。

衡量目标的方法可以是使用关键绩效指标(KPIs)，这些指标可以帮助组织监控自己的绩效，及时作出调整。

最后，长期发展目标应该与组织的使命和愿景相一致。

使命和愿景是组织的核心价值观和目标，长期发展目标应该是为了实现组织的使命和愿景而设定的。

一个好的长期发展目标应该是具体的、可衡量的，并且与组织的使命和愿景相一致。