《卓有成效的管理者》读书笔记 第五章 要事优先

《卓有成效的管理者》读书笔记在《卓有成效的管理者》一书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

谁是管理者？是不是只有管理别人的人才称得上是管理者？德鲁克认为：一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。

在《卓有成效的管理者》这本书中，德鲁克一再给我们看见，卓有成效是可以学会的。

卓有成效也是必须学会的。

如此，组织就能使一群平凡的人，做出不平凡的事。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。

这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。

一位卓有成效的管理者，一般具有以下6个特征：1、重视目标和绩效；只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。

4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。

他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。

卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。

他知道人无完人。

即使是最有能力的人也有弱点。

他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。

他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。

他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、他只做有效的决策。

它的目录分为8个章节，分别是：第1章有效性是可以学会的，第2章认识自己的时间，第3章我能贡献什么？第4章如何发挥人的长处，第5章有效的工作次序，第6章决策的方法，第7章如何做有效的决策，第8章结论：卓有成效是必须学会的。

确定要事自我管理的大师、《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维讲过这样一个故事：一群工人在丛林里清除矮灌木，他们是生产者，解决的是实际问题。

而卓有成效的管理者会做什么呢？他们会爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这块丛林！”而忙碌的生产者常常会怎样回答呢？“别说了，我们正干得有声有色呢。

”所以柯维感慨道：“无论是个人还是企业，他们常常埋头砍矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是那片丛林。

”如果说砍丛林是“正确地做事”，那么砍哪一片丛林就是“做正确的事”，比前者更为重要。

卓有成效的管理者一定会把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照压力的轻缓程度来决定优先次序。

红蜻蜓董事长钱金波对这一点深有体会。

他认为一个企业的管理者最重要的是能够把握大势。

这实际上就是要看到底去砍哪一片“丛林”。

1995年他刚创办红蜻蜓时，温州鞋业已经是强手如林，但这个“强”几乎都是在“制造”上面，各家都忙着扩大工厂，提高产量。

而在钱金波看来，另一片“丛林”更加重要：温州的制鞋业虽然很发达，但产品缺乏文化品位、没有品牌却是其一个软肋。

所以从1995年到1999年，钱金波基本上没有把时间和精力花费到生产上，一直到1999年，红蜻蜓的生产基地总共才有两亩地。

一直到2000年，红蜻蜓才开始着力建立自己的厂房。

因为温州有3,000家鞋厂，红蜻蜓完全可以通过社会力量的配置来完成生产。

钱金波要把时间和精力花在哪里呢？他根据仿生学的原理建立起一套企业的经营理念：红蜻蜓有一个大脑、两只眼睛、四个翅膀和一条尾巴。

一个大脑就是增长方式的转变，要通过文化和品牌的宣传来推动增长；两只眼睛就是研发和品牌；四只翅膀是企业的四大工程：人才工程、名牌工程、创新工程和规模工程；一条尾巴就是以品牌为核心带动生产。

在他看来，这些事情是远比生产更重要的事情。

和钱金波不同，富士通中国公司总经理武田春仁对于什么是“要事”的认识却经历了一个过程。

五项修炼要事优先感悟历经这五项修炼，人人都可卓有成效所谓“卓有成效”，德鲁克认为，“就是能够使能力和知识的资源产生更多、更好成果的一种手段。

”换言之，卓有成效的关键在于转化资源为企业的成果。

英雄不问出处，企业管理应该拿成果来说话。

德鲁克认为成为卓有成效的管理者的五项修炼是：1.时间管理2.注重贡献3.用人之长4.要事优先5.有效决策【一】第一项修炼：时间管理（技术）时间管理是一种管理技术，也是我们成为卓有成效管理者的基础。

时间有三个特点：时间没有替代品。

时间无法储存。

时间没有弹性。

时间管理的四个步骤：界定任务、记录时间、管理时间、统一安排时间。

1.界定任务界定任务是时间管理的本质。

时间无法管理的东西，可以用任务去管理。

德鲁克建议，用以下三个问题来界定任务：公司为什么付给我薪水？我怎么做才能对得起这份薪水？我希望得到的结果是什么？2.记录时间每天从办公开始后，记录第一个时间点做的第一件事、第二个时间点做的第二件事……直到下班离开前的时间点做的最后一件事。

连续坚持四周，请计算一下，有没有将70%~80%的时间用于完成工作任务？如果达不到，就说明你的时间管理出了问题。

3.管理时间管理时间就是消除浪费时间的活动，如以下四种情况：周期性的危机。

如：冬天北方的仓库经常着火，着火是例外管理，如何将例外管理变成例行管理？每年冬天来临之前，将明火远离仓储，避免第二年仓库着火，这就是将例外管理变成例行管理，从而避免这种周期性的危机出现，节省管理者的时间。

人员过剩。

太多时间用于处理人际关系，也会导致时间浪费。

组织不健全。

会议太多，管理者每天赶场，用于工作的时间被压缩。

信息不畅。

需要的信息往往得不到，没有必要的信息就无法做出决策。

没有决策就无法产生成果。

4.统一安排时间卓有成效的管理者必须用好自己可以支配的时间，他需要用整块时间来处理事务。

如史蒂夫·乔布斯每天早上4点到8点在家工作，然后再去公司。

比如本书作者在家每周周六上午10点到下午3点凝神静气思考和写作，才有了本书的出版。

《卓有成效的管理者》读书笔记第1章卓有成效是可以学会的在本书的第1章，作者就旗帜鲜明地提出来，“卓有成效是可以学会的”。

首先，为什么需要卓有成效的管理者？因为，体力工作可以直接用数量和质量来衡量工作成果，而知识工作的成果，无法直接衡量。

因此，知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，以及他在工作中能否有所成就。

其次，谁是管理者？很多人都会立刻回答，“手底下管了人，就是管理者！”是这样的吗？其实不是。

德鲁克认为，凡是必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的人，就是管理者。

因此，有些人手底下管了很多人，但因为不需要去做相应的决策，就不能称之为管理者。

而有些人随时没有管人，但是必须在工作中去做会影响整体绩效和成果的决策，也属于管理者。

其次，管理者必须面对哪些现实呢？每位管理者都必须面对的现实：一方面要求他们具有有效性，一方面却又很难达成有效性。

为什么这么说？①管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

②管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

③只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

④管理者由于身处一个组织的内部，受到组织的局限。

第四，身为管理者，我们对有效性需要有哪些认识？第一，要想提高管理者的绩效和成就，唯一可行的方法，就是提高有效性。

第二，所谓有效性，就是使能力和资源能够产生更多更好成果的一种手段。

第三，建立组织的最有效方式，就是若某人在某一重要领域具有一技之长，那就让他充分发挥这一特长。

“我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。

”最后，作者又回到了本章的主题，”卓有成效可以学会吗？“”人人都具有做好该做的事情的能力。

“”有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

“那么，要如何养成卓有成效的习惯呢？①有效的管理者要知道自己的时间都用在什么时间。

②有效的管理者重视对外界的贡献。

③有效的管理者善于利用长处、上级的长处、和下属的长处。

彼得德鲁克之《卓有收效的管理者》念书笔录彼得德鲁克是继“科学管理之父”泰勒以后二十世纪管理学的又一位伟大的思想大师，作为现代组织管理理论的首创人，他的诸多作品流传到现在，仍被很多大公司和组织的管理者用作指导组织管理和公司创新发展的指导原则。

此中《卓有收效的管理者》一书著于上世纪六十年月，是德鲁克的主要研究精力从政治社会学转向组织管理学以后的又一管理学著作。

书中主要从卓有收效是能够学会的、掌握自己的时间、“我能贡献什么”、如何发挥他人的优点、要事优先、决议的因素和有效的决议共7个方面论述，最后得出管理者一定卓有收效的结论。

德鲁克指出，有效的管理者拥有不一样的种类，有效的管理者与无效的管理者之间，在种类方面、性格方面及才华方面，是很难加以区其余。

有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便能够学会，并且一定靠学习才能获取。

总的来说，一位真实卓有收效的管理者，一般应当拥有以下6个特色：重视目标和绩效，只做正确的事情；一次只做一件事情，并只做最重要的事情；作为一名知识工作者，理解自己所能做出的贡献；着重的是优异的绩效和正直的品行；知道增进交流的重要性，有选择性地收集所需要的信息；只做有效的决议。

经过仔细研读联合我的实质工作和个人认知，本文将从念书心得和实质工作领会联合的角度，从以下几个方面加以论述。

1、德鲁克最初意识到“知识工作者”将成为社会生产力的主流，并需要不一样于蓝领工人的管理方法，提出了“每个人都是管理者的观点”，管理的实质是为了提高效率并创建价值，组织管理理论的发展最后证明拥有“高效组织”的公司得以在强烈的市场竞争中争得资源成为具备全世界竞争能力的国际跨国公司。

简言之，德鲁克将“知识分子”的组织效率问题提高到的公司生计发展的核心高度。

作为启源设计院部下监理公司的一名一般管理者，所面对的环境属于知识密集型公司，管理的种类往常属于经过知识做出决议，并管理促使组织产生成就的知识工作者。

但是知识工作者的产出是需要经过思虑、设计、决议等无形的东西，很难被量化。

《卓有成效的管理者》(三)学习心得知识点来自《卓有成效的管理者》第5-7章—彼得德鲁克一、学到的主要知识点第五章要事优先1、一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一方法。

2、有些人一事无成，但实际上他们做的非常吃力，原因：1）他们低估了完成一件任务所需的时间，有效的管理者对时间需求的估计宁可有余，而不可不足；2）一般的管理者总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后；3）一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间，而且只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟着受阻。

、3、优先于延缓的问题，并不是一成不变的，根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。

要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。

第六章决策的要素1、卓有成效的管理者在解决问题时，都着眼于最高层次的观念性的认识，他们先透彻的思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则。

2、决策的五个要素：1）确实了解问题的性质；2）确实找出解决问题时必须满足的界限；3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件；4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策编程可以被贯彻的行动；5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性以及有效性。

3、我们在决策时经常犯的错误包括：1）误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；3）对某些根本性问题的界定似是而非；4）只看到问题的部分，而没有看清全貌。

第七章有效的决策1、有效地管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。

2、管理者的决策不是从“众口一词”中得来的，好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择，所以除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

《卓有成效的管理者》第五、六章读书心得4读《卓有成效的管理者》第五、六章有感—第五章，要事优先看到这这一章的标题，立马就让想到，刚进公司没有多久时，我的导师在我们面谈的时候特别对我所讲到的“做事情要分主次，要分缓急轻重”。

那时候感觉每天都很忙碌，但一天到头，经不住细想，感觉一天也没做什么事情。

我相信，不止是我有这样的感觉，我并不是个例。

作者给我们指明了几条确定优先次序的重要原则，按作者的话说，每一条都与勇气密切相关：第一，重将来而不重过去；第二，重视机会，不能只看到困难；第三，选择自己的方向，而不盲从；第四，目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

要想成为一名卓有成效的管理者，就必须锻炼自己把主要精力集中在当前正在进行的工作上的能力，完成一件事情之后，再根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。

很喜欢作者这一章节的结尾“要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做的和真正先做的工作。

只有这样，管理者才能成为时间和任务的主宰，而不会成为他们的奴隶。

”第六章，决策的要素做事情分轻重缓急本身就是在做选择，在做决策，在做有效的决策。

“有效的管理者不做太多的决策”这点我非常认同。

我认为，作为管理者，日常的工作都有固定的流程和步骤来进行解决和处理，管理者需要做决策的部分是对异常的处置，对重大事件的判断。

作者举了美国贝尔公司总裁费尔先生的例子，以费尔先生具有针对性的四项重大决策来很好的诠释了什么是真正的、有效的决策。

如何做好有效的决策呢？作者通过费尔和斯隆的决策，总结了五点有效决策的特征：第一，要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决；第二，要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；第三，仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；第四，决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动；第五，在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

《卓有成效管理者》笔记5篇范文第一篇：《卓有成效管理者》笔记“谁”是管理者？在一个现代的组织中，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质的影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

书中，“管理者”泛指知识工作者、经理人、专业人员，他们必选在工作中利用其职位和知识做出影响整体绩效和成果的决策。

值得注意的是，上述的定义并不以为着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作中也有属于日常事务，不需要什么技能的工作。

其判定的标准：利用自己的知识／技能／职位等，通过思考做出决策影响组织绩效和成果，也就是“贡献”，承担起做出贡献的责任。

什么是有效？1、必须按时做完该做的事。

2、只有对组织有贡献才算是有效。

什么是有效性？有效性——就是使能力、知识、资源能够产生更多更好的成果的一种手段。

一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。

但是，资源本身有一定的局限性，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

为什么需要卓有成效“管理者”？1、组织的发展需要成员不断的贡献。

对“管理者”而言，使工作达到令人满意的程度，唯一可行的办法，就是提高“有效性”——使能力／知识／资源产生更多更好的成果。

2、不是所有的知识工作者都是“管理者”，知识工作者必须进行自我管理，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益。

3、“体力劳动”和“知识工作”的差别：“体力劳动”重视的是效率——“把事情做对”的能力；“知识工作”除了需要“把事情做对”的能力，首先还需要有“做对的事情”的能力。

“体力劳动”，有一套完整的衡量方法和机制；“知识工作”则既不能用数量，也不能用成本来衡量，衡量“知识工作”只能看其结果。

“体力劳动”可以进行严密、细致的监督；但对“知识工作”无法进行严密和细致的监督，对知识工作者，只能进行协助。

4、知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就——否则，热情会消退，变成朝九晚五消磨时间。