《战略地图》读后感 企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。 本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。 一、总论 企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。 战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与
成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。 二、战略地图的流程 1、运营管理流程。运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。 2、客户管理流程。新经济已经提升了客户关系的重要性。随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。 客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。 3、创新流程。保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户
平衡计分卡(完整版)
文案大全 一、平衡计分卡的概念
（一）平衡计分卡的提出与发展
从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别 2004年发表
《战略地图》 2000年发表
《战略中心型组织》 1992年发表
战略地图四个层面之间的逻辑关系
1992年，罗伯特･卡普兰（Robert S. Kaplan）和大卫･诺顿（David
P. Norton）共同提出了平衡计分卡（BSC），从而使企业能够量化关键的无形资产，比如人力、信息和文化。1996年，他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着平衡计分卡理论的确立。2004年，罗伯特･卡普兰和大卫･诺顿出版了《战略地图》一书。至此，平衡计分卡形成了一个描述战略、衡量战略和管理战略的严谨的理论体系。
众所周知，平衡计分卡提出以来，国内外的许多企业都运用平衡计分卡描述和规划企业战略。卡普兰和诺顿提出了这样一个等式：
突破性业绩=战略地图（描述战略）+平衡计分卡（衡量战略）+战略中心型组织（管理战略）
他们提出三个要素之间的关系是：你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理。在管理学上，平衡计分卡和战略地图对于企业战略工具的发展具有里程碑意义。
战略地图是一个描述组织如何创造价值，明晰自己的战略的工具；它从平衡计分卡的四个层面，来确定目标之间的一系列因果联系：
i. 财务层面（Financial perspective）
ii. 客户层面（Customer perspective）
iii. 内部业务流程层面（Internal-business-process perspective）
iv. 学习与成长层面（Learning and growth perspective）
战略地图创建了一个通用的表示方法，是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它体现的是对战略的一种深刻的洞察力。
战略地图是建立在五项原则之上的：
Ø 战略平衡各种力量的矛盾；
Ø 战略以差异化的客户价值主张为基础；
Ø 价值通过内部业务流程来创造；
Ø 战略包括并存的、相互补充的主题；
Ø 战略的协调一致决定无形资产的价值。
如果从MVS+OKR的金字塔结构来看，战略地图是用来诠释Strategy（战略）的，也是OKR与战略之间的一个诠释和衔接工具，有了战略地图，我们就可以更准确、清晰的制定OKR的目标了。这里举一个战略地图的范例，看一下在四个层面当中都应该关注什么。比如在财务层面，公司的核心目标是长期的股东价值，这是任何公司的核心目标之一，围绕着长期股东价值，我们需要去制定生产率战略，即如何提高生产率，生产率战略当中我们要降低入门产品的成本。在财务层面的另一个收入增长战略当中，要去做三个方面的工作：第一、提升新客户的收入；第二、二级产品服务的收入也要提升；第三、提高第三方提供客户接入的收入。财务层面是长短期对立力量的战略平衡，企业利润最大化这个最终目标就在这个层面，所以从财务角度，企业想赚钱：一要多销售，二要少开支，我们在制定企业财务层面的战略和目标时，要以这些为基础。
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餐饮企业基于平衡计分卡和战略地图构建业绩指标的方法研究
作者：赵瑞峰 刘燕
来源：《企业文化》2018年第30期
摘要：如何清晰的阐述企业的愿景和战略，并将其分解到各个部门。本文结合餐饮行业发展趋势，对餐饮企业通过平衡计分卡和战略地图建立业绩指标提出建议。
关键词：平衡计分卡；战略地图；业绩指标
“根据美团网的统计，餐厅数量的增长速度已经超过了营收总额的增长速度。近两年倒闭餐厅的平均寿命为508天。”餐饮企业的生态环境已经形成了“海量生殖，残酷淘汰”的景象。究其根源，除了品牌、技术、供应链、资本等因素外，众多管理问题也日益凸显。而其中最为困扰管理者的问题，是如何将组织的愿景和战略有效的进行阐述、分解并转换成可执行的业绩指标。本文分析了通过运用平衡计分卡和战略地图对企业战略进行分解，并形成业绩指标的过程。
一、概述
（一）平衡计分卡的概念
平衡计分卡是一个全面的框架，它由四个层面组成：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。平衡计分卡平衡了外部指标（股东和客户）和内部指标（关键业务流程、创新、学习与成长）；平衡了过去经营结果的指标和驱动未来业绩的指标；平衡了客观的、量化的指标和主观的、带有一定判断性的业绩指标。
（二）财务层面
财务层面的指标概括了过去容易衡量的经济结果，可以显示企业战略的制定、实施以及执行是否对改善企业盈利做出了贡献。企业的财务业绩通过两种基本方法实现：收入的增长和生产率的提高。
1.客户层面
企业在客户层面确立了其将竞争的客户和市场，并提出衡量目标客户和市场的核心指标。这些指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率，以及目标市场占有率。 龙源期刊网
2.内部业务流程层面
企业在内部业务流程层面，要针对财务和客户层面提出的指标设计关键内部流程，以确保实现财务回报，以及吸引和留住目标细分市场的客户。内部业务流程层面主要分为运营管理流程、创新管理流程、客户管理流程，以及法规与社会流程四个维度。
