人力资源管理成熟度模型

人力资源能力成熟度模型2008年7月底获悉，东软集团股份有限公司通过了SE I PCM M M L 3评估，成为第一家通过PCMM ML3评估的中国公司。

什么是PCMM？人力资源能力成熟模型是由SEI（美国卡内基- 梅隆大学软件工程研究所）开发出来的企业人力资源能力系统评价方法,主要应用诊断企业人力资源能力水平并指导企业在人力资源能力方面持续改进。

所谓人力资源能力是指企业实施经营活动所需要的知识、技能和过程能力。

目前人力资源能力成熟度模型(people capability maturity model PCMM)已在全球范围内得以流行,尤其是美国、加拿大、印度等国家及欧洲地区,我国部分金融、电信、软件企业已经引进应用该模型,个别政府部门,如深圳政府也在引导企业应用该模型,但国内对于PCMM的研究较为零散,尚处于表面层次,对其研究有待深入。

1PCMM的发展人力资源能力成熟模型管理思想来源于已有60多年历史的产品质量管理,主要代表人物包括休哈特、克劳士比、朱兰等,而克劳士比(1979)2在《质量是免费的》一书中率先提出将质量管理形成成熟度框架的概念,该框架描绘了采用质量实践时从不稳定到稳定的5个进化阶段。

质量管理成熟度框架又由IBM的Radice 及他的同事们在Humphrey指导下进一步改进以应用于软件过程的需要。

1986年11月, SEI应美国联邦政府的要求,在Mitre 公司的协助下,Humphrey将此成熟框架带到了SEI并提出了成熟度等级的概念。

自1990年以来, SEI基于几年来将模型运用到软件过程改进方面的应用经验,进一步扩展和精炼了该模型,目前成熟度模型(CMM)家族有5个成员,尤其该模型思想也运用到人力资源等管理领域,由Curtis 倡导,美国国防部、美国海军, SEI会同波音、IBM等公司和科研机构历时十几年共同研发,分别于1995和2001年先后提出两版人力资源能力成熟度模型。

人力资源成熟度模型——集团公司分子公司评估利器o来源：华恒智信（ID：chnihc）客户背景企业问题与现象华恒智信顾问分析华恒智信顾问解决思路华恒智信HR-CMM模型系统的关键过程领域是在等级之下的具体模块。

除AXX级外，每一成熟等级都包含3-7个关键过程领域，共22个关键过程领域。

每一等级下的关键过程领域指出了这一等级需要关注的重点部分，是评价是否达到这一等级评估的焦点，也是人力资源实践活动达到这一等级的指引。

如图一，CXX级的流程域包括能力分析、人力资源规划、能力培养、职业培养、基于能力的管理实践、工作小组培养和分享文化。

能力分析是识别企业经营活动所需要的知识、技能和流程能力，它们是人力资源管理实践的基础；人力资源规划是在企业和单位两个层面上按照当前和未来的经营需要协调人力资源；能力培养是不断提高员工个人完成指定任务和责任的能力；职业培养是保证员工个人有机会培养实现其职业目标的能力；基于能力的管理实践是确保所有的人力资源管理实践都建立在培养人力资源能力的基础上；工作小组培养是基于流程能力的胜任度组织工作；分享文化是确保企业内的信息流能够把员工个人的知识融入到决策流程中，以获得他们的支持。

而这些与XX电力公司的需求完全吻合。

PCMM的成熟度等级与关键过程领域22个关键过程领域从横向来说(如图三)，与等级的特征紧密相联系；从纵向来说，围绕四条主线来展开：开发个人能力、建设工作团队和文化、激励与绩效管理、人力资源整合。

而这四条也是本案中的电力公司自身业务已日渐成熟后，人力资源管理也由过去业务扩张阶段的人力供给转向人力建设。

即如何围绕纵向四条来展开工作。

这些主线在不同的等级下，关注的焦点不同。

人力资源能力提升的驱动因素与主要贡献者也各不相同。

(如图四)本案中，电力公司自身业务已日渐成熟，人力资源管理工作与业务策略过程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些能力。

talent management maturity model bersin “Talent Management Maturity Model”是世界上最具影响力和广泛使用的人才管理成熟度模型之一。

它能帮助组织评估和改进其人才管理实践，并提供一个有序的框架，以便于组织在人才管理方面取得连续的进展。

本文将一步一步回答与“Talent Management Maturity Model”相关的问题。

第一步：了解和认识“Talent Management Maturity Model”首先，我们需要了解“Talent Management Maturity Model”的背景和定义。

它是由Bersin公司于2006年开发的，并已成为全球主要的人才管理研究和咨询机构之一。

该模型建立在成熟度级别的概念上，帮助组织评估其在人才管理方面的成熟度，并提供路径来改进和提升人才管理实践。

第二步：模型的五个成熟度级别“Talent Management Maturity Model”框架包括五个成熟度级别，分别是“初级水平”、“基本水平”、“中级水平”、“成熟水平”和“卓越水平”。

每个级别都有其特定的特征和要求，每个组织可以根据其当前的人才管理实践确定其所处的级别。

初级水平：组织在此级别上还没有建立一致的人才管理实践。

人才管理活动通常是分散的、非系统化的，并且没有明确的战略方向。

基本水平：组织在此级别上建立了基本的人才管理框架和流程。

人才管理活动开始成为组织的一部分，但仍然缺乏整体策略和一致性。

中级水平：组织在此级别上建立了一套相对成熟和一致的人才管理实践。

人才管理活动成为组织的核心，但还没有完全整合到组织的战略中。

成熟水平：组织在此级别上实现了高度整合、一致和专业化的人才管理实践。

人才管理活动与组织的战略相密切关联，并得到高层领导的支持和投资。

卓越水平：组织在此级别上通过创新和不断改进人才管理实践，取得了卓越的成果，并持续提高其人才管理的效能和影响力。

北森人才管理成熟度模型1. 引言1.1 北森人才管理成熟度模型简介北森人才管理成熟度模型（North Talent Management Maturity Model）是一个用于评估企业人才管理水平的工具，旨在帮助企业了解其人才管理的成熟度，识别存在的问题和改进的空间，实现人才管理的优化与提升。

该模型基于对企业人才管理的研究和实践经验，结合了国内外相关理论和案例，具有一定的参考价值和应用前景。

北森人才管理成熟度模型通过一系列指标和评估方法，对企业的员工招聘、培训、激励、绩效管理等方面进行全面评估，从而帮助企业识别其人才管理的强项和改进的方向。

这种定量评估的方法不仅可以为企业提供客观的反馈和建议，还可以帮助企业建立长期的人才管理策略和发展规划。

北森人才管理成熟度模型在国内外已经得到一些企业的应用和验证，取得了一定的成效。

该模型仍然需要不断的完善和实践，以适应不断变化的市场环境和人才管理需求。

在未来的发展中，北森人才管理成熟度模型有望成为企业提升人才管理水平的重要工具，为企业的可持续发展提供有力支持。

2. 正文2.1 北森人才管理成熟度模型的构建北森人才管理成熟度模型是根据北森集团长期人才管理实践经验总结而成的，旨在帮助组织评估其人才管理成熟度，识别存在的问题并提出改进建议。

该模型主要包括以下几个方面的构建：1. 制定目标：北森人才管理成熟度模型确定了人才管理的核心目标和原则，明确了人才管理对组织发展的重要性。

2. 确定指标体系：基于人才管理的各个环节和要素，北森人才管理成熟度模型构建了一套完整的指标体系，涵盖了招聘、培训、激励、评价等方面。

3. 设计评估工具：为了方便组织进行自我评估和对比，北森人才管理成熟度模型设计了相应的评估工具，可以帮助组织全面了解自身的人才管理水平。

4. 建立改进机制：北森人才管理成熟度模型不仅仅是一种评估工具，更重要的是要引导组织建立持续改进的机制，不断提升人才管理的效率和效果。

管理级目录KPA P-CMM管理级综述 (3)人员配置（Staffing） (4)主要目的（Purpose） (4)基本描述（Description） (4)目标（Goals） (4)执行任务（Commitment to Perform） (5)执行能力（Ability to Perform） (6)最佳实践（Practices Performed） (8)衡量与分析（Measurement and Analysis） (20)验证与改进（Verifying Implementation） (22)沟通与协调（Communication and Coordination） (23)主要目的 (23)基本描述 (23)目标 (24)执行任务 (24)执行能力 (26)最佳实践 (27)衡量与分析 (32)验证与改进 (33)工作环境（Work Environment） (35)主要目的 (35)基本描述 (35)目标 (35)执行任务 (36)执行能力 (36)最佳实践 (38)衡量与分析 (43)验证与改进 (44)绩效管理（Performance Management） (46)主要目的 (46)基本描述 (46)目标 (46)执行任务 (47)执行能力 (49)最佳实践 (51)衡量与分析 (61)验证与改进 (62)培训与发展（Training and Development） (64)主要目的 (64)基本描述 (64)目标 (64)执行任务 (65)执行能力 (65)最佳实践 (67)衡量与分析 (72)验证与改进 (73)薪酬（Compensation） (75)主要目的 (75)基本描述 (75)目标 (75)执行任务 (76)执行能力 (77)最佳实践 (78)衡量与分析 (84)验证与改进 (85)声明：本文本只作为学习与交流之用，任何用于商业用途和其他用途都是不允许的。

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人力资源能力成熟度模型（P-CMM）简介人力资源能力成熟度模型(People Capability Maturity Model，P-CMM）是美国SEI沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。

该理论架构来源于人力资源、知识管理、组织发展等诸多方面的管理实践，旨在指导组织改善人力资源管理流程，帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

是基于人力资源管理的相关流程域构成的一种分级提升的系统模型，是持续提高组织整体人力资源能力的指南。

P-CMM以提高人力资源能力为核心，以持续改进为根本思想，以过程管理和目标管理为手段，由5个成熟度等级构成，各等级特征描述如下：初始级认为人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。

人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。

组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。

员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。

可管理级是基于人的管理，组织确立了基本的人力资源开发方针。

企业将员工成长视为核心价值观。

管理层下决心提高员工的知识、技能、积极性和绩效。

企业具有在各部门实际推行的各项政策制度，各部门制定了人力资源工作计划。

可定义级是基于胜任能力的管理，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。

通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力，以及构成这些核心能力所需的知识和技能，制定计划以在整个组织开发这些能力。

同时为支持个人的能力的发展制定员工个人职业发展计划。

执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。

可预测级注重量化及能力整合。

HRBP成熟度模型图戴维·尤里奇的可贵之处还在于，他没有仅仅停留在HRBP概念上，而是基于人力资源咨询实践和对标杆企业的研究，提出了HRBP成熟度模型的HRBP 四象限模型，即HRBP“四种角色”一一战略伙伴、变革先锋、员工卫士、行政专家。

这一HRBP四象限模型对企业的人力资源实践产生了深远影响，几乎所有的优秀企业都按照这四种角色模型对人力资源职能进行了重塑。

在追求人创造价值的姐织中，HRBP的职责规划常常需要结合“四种角色”来进行定位，交付工作的重心亦是如此，因此，我们也可以将它称之为HRBP成熟度模型图。

图戴维·尤里奇的HRBP成熟度模型图大家都有这样一个共识——HRBP首先必须是业务伙伴，但业务伙伴不是靠说就能实现的，更主要的是靠行动。

行动也不是随意地去做，毫无章法去做，任何事情都要用业务价值导向思维用心去做，并提供问题的解决方案。

在HRBP成熟度模型图中，"四个角色"不同维度所对应的焦点——关注未来、人、日常运营、流程，正是以业务价值为导向的思维模式。

（1）关注未来：作为HRBP不仅要对组织战略资源进行有效地管理，还要将这些战略融合到各部门的业务战略中去，更要作为冲锋陷阵的将帅，第一时间去执行这些战略，并且带动整个组织为实现战略目标而不懈地奋斗。

（2）人：从职责的角度来说，要倾听、回应员工的诉求，现在很多企业都建立了员工沟通的渠道，比如阿里巴巴的“来往”，你来我往之间既傾听了员工的心声，又解答了员工的困惑。

（3）日常运营：在组织日常运营的基础建设上，HRBP要明白到底哪些方面需要建设，应该怎么去建设。

在职责上，对组织相应的流程进行优化，最终构建组织的高效机制。

（4）流程：例如员工加薪，通常的流程大致是这样的：部门主管提出加薪申请或是员工自己提出申请，部门主管审核，部门经理审核，人力资源经理审核，最后才是老板审批。

还有我们非常熟悉的银行业务的办理，不少人都有深刻的印象，通常办理一项银行业务需要多次盖章，超过十万金额的业务还需要部门主管按手印。

人力资源能力成熟度模型（P-CMM）是由美国的卡内基梅隆大学软件工程研究所（SEI）开发的一个管理架构，旨在帮助各类组织发展人力资源的成熟度，并突出与人力资源相关的核心问题。

P-CMM十项原则原理■在一个成熟组织内，其专业人员能力与组织的经营绩效息息相关。

■人力资源能力是竞争力基础和企业战略优势的源泉。

■人力资源能力必须被定义在与达成企业战略目标相关。

■知识密集型工作的重心已从工作元素转至工作能力上。

■能力要能够从多方面被评估和提高，包括个人能力、团队能力、人力资源能力及组织能力。

■组织要投资于那些对企业核心竞争力至关重要的人力资源能力。

■运营管理的水平和质量与人力资源能力息息相关。

■人力资源能力的提高是一个结构化了的过程，可以通过一系列成功实践和程序来实现。

■在人力资源能力提高过程中，组织负责提供给会，员工负责利用机会。

■当前技术创新及组织变革的速度很快，组织必须持续发展人力资源能力，并不断发展新的能力。

P-CMM包含五个成熟阶段，它们成为企业实现以下目的的基础■持续提高员工个人能力；■建设积极高效的团队；■激励改进业绩；■培育企业实现未来业务计划所需的人力资源。

P-CMM的五个层级■初级层（InitialLevel）。

典型特征：工作方式不一致、职责缺位、工作混乱、员工情感偏离。

■可管理层（ManagedLevel）。

典型特征：工作超负荷、工作环境复杂、业绩目标不明、执行反馈信息不清、相关知识和技能缺乏、交流沟通不畅、员工士气不高。

■可定义层（DefinedLevel）。

虽然存有一定的人力资源管理实践，但缺少不同部门间的一致性和协同性。

组织缺少实施人力资源标准化管理的契机，因为人力资源能力所依据的公共知识和技能在这一阶段还未识别出来。

■可预测层（PredictableLevel）。

组织对其人力资源能力架构所产生的效能进行探索，并有能力对其进行量化管理。

当组织具备对绩效过程定量分解和控制的能力时，则自然就具备了足够的知识对组织流程进行持续改善。