慎用人力资源经理

在面临如何做大、做强和持续经营等问题之际，不少民营企业因无法突破“瓶颈”而纷纷“落马”。

对此资深人力资源部门总监孙军正博士从人力资源管理的角度，探讨民企在二次发展时究竟会面临的障碍及破解方法。

他的见解也许能为众多受困于二次创业突围窘境中的中小民企提供一些思路。

记者（以下简称记）：民企在谋求更大发展时通常会遇到各种各样的危机，您作为一名HR人士，是如何看待的？孙军正（以下简称孙）：有人说，中国的民企大多是短命的，平均仅有2.5年的生命历程，可谓“昙花一现”。

究其原因，是因为不少企业无法突破各种发展瓶颈，其中人力资源管理瓶颈是横亘在众多中小民企面前的一大障碍。

严格意义上来讲，目前绝大多数的民企都面临着不同程度的HR管理危机。

正如“蝴蝶效应”一样，HR管理危机很可能导致成本管理危机、组织机构的制衡危机、人才管理危机、企业文化危机、市场信用危机等种种危机。

记：怎样知道自己的企业遭遇HR管理瓶颈？孙：随着企业规模的扩大，当管理者发现信息失真、决策失误，企业应对市场变化的敏感性和反应能力在下降，内部各个部门在执行时难以默契配合，一旦出现问题又互相推诿时，那这个企业很可能碰到了管理瓶颈。

具体到HR管理，不少民企发展到一定阶段会面临机构臃肿、人员超编但核心人才缺失，人力资源成本上升但工作效率降低、企业内部人际关系和利益关系复杂化但上下没有统一的核心价值观等人力资源危机。

记：您认为出现人力资源管理瓶颈背后的原因是什么？孙：总的来说，这跟民企的发展历史有密切的关系。

我国民企老板大多是靠销售起家的，擅长于品牌塑造、市场拓展和网络建设，打个比方就是喜欢“跑马圈地”，而疏于“精耕细作”。

这种外延式的经营理念和方式，只适合于“短缺经济”时代，而越来越不适应目前的“微利时代”。

目前来说，尽管不少民企都设置了人力资源这个部门，但人力资源部在企业中大多是“花瓶”。

尽管大家都在谈人力资源管理多重要，但是不少民企老板仍只是把此当作一种口号，缺乏实际行动的能力。

有关“人力资源部经理”在工作中的不足和改进
有关“人力资源部经理”在工作中的不足和改进如下：
1.沟通不足：可能无法有效地与不同层级的员工沟通，导致信息传递不畅，影响工作效率。

2.缺乏战略眼光：过于关注日常事务，而忽视了与公司整体战略的结合，未能为公司的长
远发展提供有力的人力资源支持。

3.招聘和选拔不精准：在招聘和选拔过程中，可能未能准确识别候选人的潜力和适配度，
导致人才流失或岗位匹配度不高。

4.培训和发展不足：未能为员工提供充分的培训和发展机会，导致员工技能提升缓慢，影
响公司整体竞争力。

5.绩效管理不科学：绩效考核体系可能不够科学、公正，导致员工激励不足或产生负面情
绪。

针对以上不足，人力资源部经理可以采取以下改进措施：
1.加强沟通：定期与员工进行面对面的沟通，了解他们的需求和困惑，确保信息畅通无阻。

同时，积极与其他部门沟通协作，共同推动公司目标的实现。

2.提升战略眼光：关注公司整体战略，将人力资源管理工作与公司战略相结合，确保人力
资源支持与公司发展保持一致。

3.优化招聘和选拔流程：完善招聘和选拔标准，提高识别候选人潜力和适配度的能力。

同
时，加强与用人部门的沟通，确保招聘到的人才能够满足公司需求。

4.加强培训和发展：制定完善的培训计划，为员工提供个性化的发展路径。

鼓励员工参加
外部培训和学习，提升整体技能水平。

5.完善绩效管理体系：建立科学、公正的绩效考核体系，确保员工的努力得到应有的回报。

同时，关注员工的职业发展，为他们提供晋升机会和激励措施。

为何大家都讨厌人力资源管理？没有收入，就意味着没有影响力。

难怪人力资源专业人士会感到沮丧。

所有领导者都知道员工是企业最宝贵的财产。

每一位领导者也都应该知道对人进行投资比对技术进行投资带来的好处多得多。

并且百分之七的首席执行官认为，他们并不拥有有效地执行其战略的必备能力。

因此，为什么人力资源部门总是会成为公司管理中的最关键因素呢？还有，为什么所有人都痛恨他们呢？在大多数公司中，由于没有专属损益表，人力资源部门缺乏对公司管理的影响力。

没有收入，就意味着没有影响力。

部分公司甚至会将人力资源部门外包，这也进一步反映出它在企业权力结构中位置是多么地低。

其他公司甚至宣称要不是为了防止诉讼的出现，人力资源部门甚至没有设置的必要，毕竟，它什么事情都不做。

说道公司规章制度的遵循，它既没有获得授权，也没有这种欲望去进行彬彬有礼的管理，来惹怒所有人。

并且和傻乎乎的穷员工想得完全相反，人力资源部门不是“站在他们一边”的，它的存在是为了让老板们裁员的时间变得更方便。

难怪人力资源专业人士会感到沮丧。

他们知道自己可以应该是多么重要的。

通常，在知性和专业方面，他们大大领先于所服务的部门。

他们可以清楚地看到很多困扰公司发展的问题，并且希望获得直接进行调整的权力。

但是他们几乎没有可能得到这样的支持。

相反，他们被迫目睹无数错误的处理措施，并负责确保整个离职过程是合法的，以及在不引起关注的情况下对办公位置进行清理。

对于所有人来说，这样的做法都是相当困难，而且无可奈何的。

这里还有另一条途径。

公司会认为最适合解决这一问题的是专业服务公司，原因是他们的全部资产几乎都是人力。

他们需要关注创新的原因是因为这是生存之本。

而且他们在最近的创新可以改变人力资源游戏的运行方式。

在部分公司中，这是一条规则，没有在人力资源部门工作至少一年的话，不可能被提升为高级合伙人。

如果你希望领导公司前进的话，就必须有对资产进行监督的第一手经验。

你可能精通金融方面的问题，但是，如果对人员方面的问题了解不足够的话，就将会一事无成。

人力资源经理的职责和要求人力资源经理是企业中很重要的职位之一，其主要职责是负责企业的人力资源管理工作，包括招聘、培训、员工关系等各个方面。

同时，人力资源经理也要满足一定的要求，才能胜任这个职位。

一、人力资源经理的职责1. 招聘与选择员工招聘是人力资源经理的首要职责之一。

他们需要制定招聘计划，了解企业的用人需求，制定合适的招聘策略，发布招聘信息，筛选简历，面试候选人等。

同时也需要与招聘渠道合作，并定期更新招聘流程与政策。

2. 建立培训计划员工培训是企业发展不可或缺的一环，人力资源经理需要制定培训计划，了解员工培训的需求，组织相关培训课程，并通过培训评估及时调整培训计划。

3. 制定薪酬与福利政策人力资源经理需要制定企业的薪酬与福利政策，确保该政策与企业的发展目标相符合。

他们需要关注市场薪酬水平，并根据企业经济情况对薪酬政策进行调整。

4. 管理员工关系人力资源经理需要确保企业员工关系的稳定，建立良好的沟通渠道，处理员工的问题与投诉，促进员工对企业的忠诚度和归属感。

5. 绩效评估与晋升人力资源经理需要制定绩效评估体系，对员工进行绩效评估，根据评估结果制定晋升、奖励和激励政策，并对员工进行相应的反馈和指导。

二、人力资源经理的要求1. 教育背景人力资源经理通常要求有本科或以上学历，相关专业如人力资源管理、劳动与社会保障等为佳。

2. 专业知识人力资源经理需要具备扎实的人力资源管理知识，包括法律法规、员工关系管理、招聘与面试技巧、绩效评估等方面的知识。

3. 沟通能力人力资源经理需要与各个层级的员工进行沟通，与其他部门进行合作，因此需要具备良好的口头和书面沟通能力。

4. 领导能力人力资源经理需要带领团队完成人力资源管理工作，因此需要具备一定的领导能力和团队合作意识。

5. 分析能力人力资源经理需要对员工数据进行分析，从中获得对企业有益的信息，并作出相应的调整和决策。

6. 敏感度与判断力人力资源经理需要对员工的问题和投诉有良好的敏感度和判断力，快速做出相应的响应和处理。

最近接触了很多圈内的人力资源经理、总监、管理师及专业学习师，从他们口中及我本人了解的情况或多或少知道一些目前我们的人力经理的状况，一个很有意思的现象就是圈内稍有“名人”大部分就是跳槽“高手”，有自己待不下去的，也有被企业在“试用期被证明不符合录用条件的或不能胜任本岗位工作的”予以解除劳动关系的。

我对部分情况做了分析，发现90%以上的问题都是因为我们自己不够职业化，不能适应各种变化的环境，导致“昙花一现”现象出现。

总结有一下几点：一、经验至上大部分新入职人力资源经理在入职后根本摆脱不了原来单位的思维模式和工作方法，往往把原来公司的表格、制度直接用到新单位里面。

要知道经验往往害死人呢。

什么是经验，经验就是特定的时间段，发生了一件特定的事件，用当时的方法解决了当时的事件，可是时间在前进，环境在发生变化，怎么能用过去的方法来解决现在遇到的问题呢？老牛曾经说过，模仿蒙牛的人永远超不过蒙牛，但学习蒙牛的人会有一天超过蒙牛的。

学习别人可以，主要学习别人的思考方法，学习别人先进的理念，学习别人现在的管理方法，但这也需要和自己的企业实际相结合，不能照搬照抄啊！所以，于时俱进同样适合我们做人力资源的人。

革命前辈早就教导我们“一定要将马克思理论和中国具体实践相结合”才能解决我们面临的问题。

二、眼高手低面试的时候侃侃而谈，对人力资源理论理解一套一套的，颇有大家的风范，让领导觉得终于找到了一位高人，看来企业遇到的问题就他（她）能解决了。

实际上基本动手能力特差，连最基本的EXCEL表格的相关方法都不会，就会使用WORD；连人力资源分析都不会做，就知道讲很多理由；把前人做的工作批的一塌糊涂，就自己水平最高；认为公司的制度没有规范的，把自己上家单位照搬过来就是最好的；等等。

企业找我们来就是解决现在存在的问题，而不是找个会说会道的人指责他人。

有个优秀的人力资源经理不仅理论功底非常深厚，而且基本职业技能也非常出众，既能做战略人力资源分析，又能做基本业务操作，能拿的起来也能放的下。

人力资源管理禁忌人力资源管理禁忌人力资源管理无小事！细节常常决定成败！那么人力资源管理禁忌有哪些？接下来店铺为大家搜索整理了人力资源管理禁忌，希望对大家有所帮助。

一忌：对企业的管理现状充满幻想，做不切实际的对比。

我们要做的是认清企业的现状，认清老板的思维，以自己的最大努力为企业寻找合适的人力资源管理模式。

二忌：忽略企业的生命周期，抓不住重点。

管理必须服从于经营。

企业创立之初，生存靠能人，实行“人治”更合适，这时候，岗位职责未必需要明确，人力资源制度未必需要完善；企业的成长期，人力资源管理应该建章立制，以制度和流程规范企业的各项管理，同时要思考企业在未来的人力资源供给；在企业的成熟期，人力资源管理在实行制度化和规范化的同时，辅以“德治”或者说“无为而治”，人力资源管理的重点应转移到长期性的、着眼于企业可持续发展的能力建设以及员工激励上，通过推行企业文化来保持企业发展的活力；企业发展的老年期或衰退期，也是企业争取重生的关键阶段，企业正在走下坡路，必须改变过去不合理的管理机制、方式和方法，推动变革成了HR的首要任务。

三忌：过于注重人力资源技术而不是本质。

管理是一门科学，更是一门艺术，举个例子：薪酬设计中的岗位价值评估有很多方法，比如CRG、海氏评估法、两两比较法等等，但是实际上没有一种工具能够保证绝对的公平，用这种工具与其是一种科学的评估，倒不如说是为了给员工一种公平感，但是如果我们过于注重其中评估分数的微小差异，反而会给薪酬设计带来诸多困恼。

因此，在工作中，我们应该时刻牢记这个工具或方法的目的和本质是什么？而不是为了设计而设计，因为管理的基本目标是解决问题，问题如果解决了，是否需要完美的过程并不重要。

四忌：过于迷恋自己的以往经验，缺乏冷静的面对。

随着人力资源管理在企业的不断深入，人力资源管理者的经验也越来越丰富，但是，经验是把双刃剑，一方面成就了你的职业生涯发展，另一方面也可能令你在新的工作上举步维艰，如果“大丈夫不知道何时相时而动”，只知道固守以前的经验，却忽略了：新的企业的现状如何？人员状况如何？基础管理如何？老板的理念如何？……等问题，最后铩羽而归几乎是板上钉钉，所以外企空降兵到民营企业的`“死亡率很高”就非常正常了，这些同仁离开后往往抱怨环境不好、老板不重视人力资源、支持力度不够、人际复杂等等，却从未想过可能问题就在自身！五忌：缺少踏实的精神，眼高手低。

七种最差人力资源经理第一点不足：定位虚高在一些基层经理和员工心目中，所谓人力资源管理就是管管招聘和人事档案等杂事。

后来，设立了人力资源部，有了人力资源总监，招来一批斯斯文文的“知识分子”，上来就大谈战略，说是要成为公司发展的战略伙伴。

左一个战略，右一个战略。

大家还没搞清楚这是怎么回事，又开始大谈特谈企业文化，说人力资源部是公司文化的倡导者和代言人。

到后来，又说要做公司的人力资源咨询顾问。

再后来，又说要当基层经理的管理助理。

从战略伙伴、文化代言人，到咨询师、管理助理，业务部门的人不免心理嘀咕：“人力资源部的那些家伙到底是干什么的，简直一帮大仙啊！”第二点不足：舞文弄墨公司里大部分经理人员都是业务出身，缺乏基本的管理训练，大多凭经验和感觉做事，只会埋头苦干，起早贪黑，忙里忙外，连歇口气的工夫都没有，可人力资源部的人有事没事就爱写长篇大论，三天两头地发文件，动辄十几页的大部头，谁有工夫看？一年下来，人力资源部的文件发了厚厚一大摞，可说了些什么，员工可能看过但却一问三不知。

第三点不足：热衷作秀有员工反映，人力资源部的领导，总爱在大会小会上谈理念、做动员，场面确实很好看、很煽情，但事后往往看不到具体行动，更看不到什么实际效果，给人一种“雷声大、雨点小”、虚张声势、虎头蛇尾的感觉。

人力资源部热衷作秀，事情虽然轰轰烈烈地开场，但如果执行不到位，贯彻不下去，员工的期望值越高，失落感便越强。

人力资源工作不能仅仅停留在煽情上，更要传情。

第四点不足：自以为是这都是第一点不足惹的祸――既然人力资源部的定位是公司的战略伙伴、文化代言人和咨询顾问，于是自视甚高，钻进用时尚的管理理念营造的象牙塔里不能自拔，制定措施和方案时往往脱离实际，追求理想化，自行其事。

从业务经理到普通员工，谁都不买账。

结果只能是自弹自唱，曲高和寡。

第五点不足：变色龙人力资源部虽然承担劳资关系协调者的角色，但在劳资冲突中很难保持一种劳资双方都能接受的中立。

人力资源经理职责权限1.根据公司的实际情况发展战略和经营计划制定公司的人力资源计划。

2.制订和实施人力资源部年度工作目标和工作计划,按月做出预算及工作计划。

每年度根据公司的经营目标及公司的人员需求计划审核公司的人员编制,对公司人员的档案进行统一的管理。

3.依据公司的人力资源需求计划,进行人员的招聘、选拔、聘用及配置。

对不合格的员工进行解聘。

4.负责员工薪酬方案的制定、实施和修订,并对公司薪酬情况进行监控。

5.负责建立公司的培训体系,制定公司的年度培训计划,全面负责公司管理层的培训与能力开发工作。

6.负责劳动合同的签定与管理工作,进行劳动关系管理,代表公司解决劳动争议和纠纷。

7.负责员工日常劳动纪律、考勤、绩效考核工作,并办理员工晋升、奖惩等人事手续。

8.负责公司与外部各级组织、机构的业务联系,负责对内、对外劳资统计工作。

人力资源经理职责权限（二）人力资源经理的职责和权限可以包括以下内容：1. 开展招聘活动：负责制定和实施公司的招聘策略，参与招聘计划的制定，负责招聘渠道的开拓和招聘流程的设计，筛选和面试候选人，并向公司管理层提供招聘建议。

2. 培训和发展：负责制定公司的培训和发展计划，与部门经理合作确定培训需求，选择合适的培训机构和培训师，并评估培训效果。

同时，提供员工职业发展的建议和指导。

3. 绩效管理：负责制定和实施绩效管理制度，与部门经理合作设定目标和指标，参与绩效评估和工资晋升的决策，协助解决绩效问题。

4. 员工关系管理：负责处理员工投诉、仲裁和纠纷，促进和维护良好的员工关系，制定和实施员工福利和福利计划。

5. 薪酬管理：负责制定和实施薪酬策略，进行薪酬调查和分析，根据市场情况和员工表现进行薪酬调整，与财务部门协作，确保薪酬发放准确和及时。

6. 人力资源政策和流程管理：负责制定和审核公司的人力资源政策和流程，确保其与法律法规相符，进行对政策执行情况的监督和评估，并提出改进建议。

7. 人力资源信息系统管理：负责建立和管理人力资源信息系统，确保员工信息的准确和保密，提供数据支持和分析，为管理层的决策和业务发展提供数据支持。

01怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员？2023点评：这部分的写法是用了两种极端的对比。

这两种极端都会导致一个HR成为令人讨厌的人力资源人员。

优秀的HR需要在这两种极端中找到自己的平衡。

把这些写出来也是为了减少HR人员相互的鄙视。

比如，有的HR瞧不上另外一个HR总是走上层路线，成为领导的走狗。

可是他/她自己总是想把自己变成知心大姐，想成为所有员工的好朋友，从而不怎么关注领导的要求和期望。

这两种倾向都是要反对的。

02人力资源负责人与总经理的关系绝对不仅仅是个行政上下级关系。

人力资源负责人要成为总经理可信任的“回音板”、“顾问”甚至“导师”以提供原则性、规劝、倾听等等。

要想承担这样的角色，需要正确的态度与能力。

当人力资源负责人与总经理的关系没有达到这个水平的时候，基层人力资源人员是很难做的。

怎样做到：对组织的使命以及价值观要有深刻的理解；对人力资源职能的使命要有深刻的理解；要有正气，敢于表达，坚持正确的事情（但要在理解以上两条的基础上）；了解总经理的优点、不足及特点（从当期业务对于组织能力及气质的需要角度去考虑）；关心总经理关心的问题（总经理视角）；在代表公司以及维护员工利益之间平衡，但首先要站在总经理一边；了解业务，能达到与总经理能够对话的程度；应主要提供专业意见及智慧。

缺乏智慧支撑的技巧就是术，偶尔为之可以但要慎用；管理自己在组织内的形象（服务者、后勤支持、老板秘书等等错误的形象）。

2023点评：这里所说的人力资源负责人，指的是一个业务单元的HR一号位，比如一个区域公司的HR一号位（管理全HR职能的generalist，一般会有几个HR下属向其汇报）。

一般在这种定义下，一个公司会有很多人力资源负责人，而不仅只有一个集团CHO。

同时，这个人力资源负责人的级别跨度也比较大，有些就是高级经理级，有些就是总监级，有些甚至是副总经理级。

但不管人力资源负责人的级别如何，在处理和业务单元总经理的工作关系上，都有共同的挑战。

我对人力资源经理的六大弊病剖析最近接触了很多圈内的人力资源经理、总监、管理师及专业培训师，从他们口中及我本人了解的情况或多或少知道一些目前我们的人力经理的状况，一个很有意思的现象就是圈内稍有“名人”大部分就是跳槽“高手”，有自己待不下去的，也有被企业在“试用期被证明不符合录用条件的或不能胜任本岗位工作的”予以解除劳动关系的。

我对部分情况做了分析，发现90%以上的问题都是因为我们自己不够职业化，不能适应各种变化的环境，导致“昙花一现”现象出现。

总结有一下几点：一、经验至上大部分新入职人力资源经理在入职后根本摆脱不了原来单位的思维模式和工作方法，往往把原来公司的表格、制度直接用到新单位里面。

要知道经验往往害死人呢。

什么是经验，经验就是特定的时间段，发生了一件特定的事件，用当时的方法解决了当时的事件，可是时间在前进，环境在发生变化，怎么能用过去的方法来解决现在遇到的问题呢?老牛曾经说过，模仿蒙牛的人永远超不过蒙牛，但学习蒙牛的人会有一天超过蒙牛的。

学习别人可以，主要学习别人的思考方法，学习别人先进的理念，学习别人现在的管理方法，但这也需要和自己的企业实际相结合，不能照搬照抄啊!所以，于时俱进同样适合我们做人力资源的人。

革命前辈早就教导我们“一定要将马克思理论和中国具体实践相结合”才能解决我们面临的问题。

二、眼高手低面试的时候侃侃而谈，对人力资源理论理解一套一套的，颇有大家的风范，让领导觉得终于找到了一位高人，看来企业遇到的问题就他(她)能解决了。

实际上基本动手能力特差，连最基本的EXCEL表格的相关方法都不会，就会使用WORD;连人力资源分析都不会做，就知道讲很多理由;把前人做的工作批的一塌糊涂，就自己水平最高;认为公司的制度没有规范的，把自己上家单位照搬过来就是最好的;等等。

企业找我们来就是解决现在存在的问题，而不是找个会说会道的人指责他人。

有个优秀的人力资源经理不仅理论功底非常深厚，而且基本职业技能也非常出众，既能做战略人力资源分析，又能做基本业务操作，能拿的起来也能放的下。

慎用人事经理公司里，有如何的人事经理，就有如何的人才部队；人才雇用情势上是用任职资格来衡量，实际上带有专门重的人事经理小我色彩，这是物以类聚、人以群居的全然事理。

具体地说，人事经理精晓临盆，公司日后确实是临盆治理强；人事经看重营销，公司日后确实是营销人才多；人事经理善于写作，公司日后文人挤挤；人事经理务实，公司日后实干的人多；人事经理阳奉阴违，公司日后则是勾心斗角；人事经理思惟开放,公司日后不保守；人事经理贪酒，公司日后则是酒气冲天；人事经理好色，公司日后则是美男泛滥。

阴险的人事经理在雇用时，是舍弃优良的选择弱等的；权欲重的人事经理在雇用时，会交待应聘者“我让你进来，你日后要合营我”；贪欲的人事经理在雇用时，会提示应聘者“那个岗亭竞争猛烈，你前提因此欠一点，然则我帮的上忙”；素养差的人事经理在雇用时，埋怨福利待遇的话比应聘者询问的还要多；混生活的人事经理在雇用时，应聘者想明白得公司情形是一问三不知；程度差的人事经理在雇用时，一开口措辞就让优良的应聘者舍弃推敲。

在公司里，假公济私的人事经理，会帮“哥儿们”加出勤天数、加工资金额、加加班时刻，同时又对“反感的人”加错考勤、算错加班、漏掉落补贴费等；低劣的人事经理在给职员调薪、升迁、评优时，本身尽做“大好人”，告诉被评上的人说有本身力排众议的功绩，告诉落第的人又说本身的看法被别人无情否决；妒贤嫉能的人事经理会想方设法使人才离职，用尽心计心境让庸才留下；品德废弛的人事经理是把诟谇反描、长短倒说，把风气捣脏水搅浑。

总之，这类人事经理是:自擅自利、置原则掉落臂。

相反，尽忠职守的人事经理在雇用时，是千方百计物色公司最合适的人才；认同公司的人事经理必定会向应聘者介绍公司的美好前景；人道光辉的人事经理通知新进人员比通知本身更严密；品德崇高的人事经理本身受的委屈从不吭声，而是尽力不让别人受同样委屈；处事公平的人事经理会将公司和职员好处放在最重要的地位；优良称职的人事经理爱好做留住人才的功德，果断做辞退庸才的“罪人”。

人资经理的困惑第一篇：人资经理的困惑人资经理的困惑话题背景A公司的总经理是三个月前入职的，总经理来了以后对企业的战略性方向起到很大的改善作用，明确了企业未来几年的发展方向，但是由于企业董事长的方向和高度与其不一样，两人很难形成共鸣。

于是近日总经理找到人力资源经理谈心，明确告诉人资经理将在下周离职，而且也找好了下一家服务的企业，希望人资经理可以提前做好新一任总经理的招聘工作准备。

但是该总经理也要求人资经理不要将其要离职的消息告诉老板，因为他去意已定，要求替他保密，不要让他在剩下的一周以尴尬的局面面对老板。

人力资源经理的疑问是：这位总经理确实蛮不错，能留下来是最好，但是看他去意已决，哪该不该跟董事长反映呢？打哈欠的猪发问：若你是人资经理，该不该跟董事长反映总经理要离职的情况？或者有没有更好的解决方式？风雨竹：首先要明确，人资经理是对总经理负责还是对董事长负责？但有一点是明确的，那就是总经理是对董事长负责的。

作为总经理，是董事会（董事长）聘任的，那么在面试及工作开展中，肯定都是在董事长指示下进行的。

那么为什么总经理对企业战略方向的确定得不到董事长的认可？我想有总经理工作方法的问题，无论总经理离不离开，这一点作为人资经理是需要与总经理沟通的。

总经理在确定企业的未来发展方向时是需要与董事长汇报和沟通的，只有得到董事长的支持，总经理才能顺利开展工作。

作为人资经理，如果是对总经理负责，第一，应将上述情交委婉地表达给总经理，以利于其自省；第二，总经理的聘用应是董事会的职权，所以总经理的离任受与董事会的约定来限制，总经理应按其约定（合同）办理；也许在约定中有相关离职的约定；第三，人资不应将其信息反映给董事长，因为这涉及职业道德问题。

如果人资经理，既对总经理负责也对董事长负责，那么作为总经理，入职已三个月，作为考核试用情况，人资经理应与董事长沟通，在沟通中可以侧面地反映总经理的工作成效，以及总经理的动态，以帮助董事长确定是否要与总经理沟通一下，挽留总经理，并就沟通、工作方法等方面进行互谅，但不宜直接将信息反映。

最近接触了很多圈内的人力资源经理、总监、管理师及专业学习师，从他们口中及我本人了解的情况或多或少知道一些目前我们的人力经理的状况，一个很有意思的现象就是圈内稍有“名人”大部分就是跳槽“高手”，有自己待不下去的，也有被企业在“试用期被证明不符合录用条件的或不能胜任本岗位工作的”予以解除劳动关系的。

我对部分情况做了分析，发现90%以上的问题都是因为我们自己不够职业化，不能适应各种变化的环境，导致“昙花一现”现象出现。

总结有一下几点：一、经验至上大部分新入职人力资源经理在入职后根本摆脱不了原来单位的思维模式和工作方法，往往把原来公司的表格、制度直接用到新单位里面。

要知道经验往往害死人呢。

什么是经验，经验就是特定的时间段，发生了一件特定的事件，用当时的方法解决了当时的事件，可是时间在前进，环境在发生变化，怎么能用过去的方法来解决现在遇到的问题呢？老牛曾经说过，模仿蒙牛的人永远超不过蒙牛，但学习蒙牛的人会有一天超过蒙牛的。

学习别人可以，主要学习别人的思考方法，学习别人先进的理念，学习别人现在的管理方法，但这也需要和自己的企业实际相结合，不能照搬照抄啊！所以，于时俱进同样适合我们做人力资源的人。

革命前辈早就教导我们“一定要将马克思理论和中国具体实践相结合”才能解决我们面临的问题。

二、眼高手低面试的时候侃侃而谈，对人力资源理论理解一套一套的，颇有大家的风范，让领导觉得终于找到了一位高人，看来企业遇到的问题就他(她)能解决了。

实际上基本动手能力特差，连最基本的EXCEL表格的相关方法都不会，就会使用WORD；连人力资源分析都不会做，就知道讲很多理由；把前人做的工作批的一塌糊涂，就自己水平最高；认为公司的制度没有规范的，把自己上家单位照搬过来就是最好的；等等。

企业找我们来就是解决现在存在的问题，而不是找个会说会道的人指责他人。

有个优秀的人力资源经理不仅理论功底非常深厚，而且基本职业技能也非常出众，既能做战略人力资源分析，又能做基本业务操作，能拿的起来也能放的下。

职业转型辞去人力资源经理职位职业转型是一种追求个人成长和发展的过程，对于一个人的职业生涯来说，辞去现有职位是其中的一种选择。

在本文中，将从三个方面探讨职业转型辞去人力资源经理职位的原因、挑战和未来规划。

一、原因作为一个人力资源经理，职业转型辞去当前职位的原因可能有很多。

首先，个人对人力资源行业的热情可能逐渐减退，想要尝试新的领域和行业。

其次，个人职业发展的需要可能需要转向其他职业，以追求更广阔的发展空间和机会。

此外，个人的价值观可能发生了变化，想要从事与之更契合的工作，为自己的人生带来更大的意义和满足感。

二、挑战辞去人力资源经理职位进行职业转型并非易事，会面临一些挑战。

首先，与人力资源经理相关的专业知识和技能可能无法直接转移到其他职业中。

这就需要个人不断学习和提升自己，以适应新的职业环境。

其次，职业转型可能需要适应新的工作条件和工作要求，这将需要个人具备灵活性和适应能力。

最后，由于职业转型辞去人力资源经理职位可能面临一定的经济压力和风险，因此个人需要有足够的准备和规划，以应对可能出现的困难和挑战。

三、未来规划对于一个辞去人力资源经理职位进行职业转型的个人来说，未来规划是至关重要的。

首先，个人可以进行职业咨询和规划，明确自己的职业目标和发展路径。

其次，通过积极参与培训和学习，不断提升自己的专业能力和知识储备。

此外，与行业内的人建立联系和网络，争取更多的职业机会和资源。

最后，在职业转型过程中要保持乐观和积极的心态，面对挑战和困难时要坚持不懈，勇敢追求自己的梦想和目标。

总结起来，职业转型辞去人力资源经理职位是一个个人发展和成长的选择。

在这个过程中，个人需要克服一些挑战，制定合理的规划，并保持乐观的心态。

只有这样，个人才能实现自己的职业目标和追求更好的发展。

所以，当一个人决定进行职业转型并辞去人力资源经理职位时，应该从容而坚定地面对这个决定，相信未来的努力会开启更加光明的职业生涯。

人事部经理，为何会成为公司的“掘墓人”？人气数：5569 评论数：15 收藏数：8分享到：∙新浪微博∙腾讯微博更多>>2010-09-08 11:50:25 星期三人事部经理，为何会成为公司的“掘墓人”？查钢年前，我在A公司在做市场推广诊断方案调查时，发现了一个有趣的事，A公司是一家销售保健品的公司，网络遍布全国，现面临市场的主要问题是竞争对手太强势，市场推广策略已不适应市场的发展，在系列产品的宣销诉求上，定位不清，消费群体比较模糊，需要我们重新对市场进行调整，找到市场症结，规划公司的营销战略，制定切行的市场推广方案。

通过走访市调，我听到这样一则传闻，A公司产品在北方市场完全滞销，竞争对手B公司太强势，负责北方市场的B公司刘总的主要方式是压制A公司的产品，半年下来，把A公司的营销网络冲击得七零八落，使A公司的销售收入急剧下降。

而具有传奇的是B公司的刘总一年前曾到过A公司来应聘。

为什么会是这样？这其中究竟发生了什么？我产生了强烈的好奇，经过该公司的高管向我透露，原来事情是这样的，一年前，A公司进行过大规模招聘，刘总前来应聘华中区域经理，A公司的人事部经理对其经过了几次面试，表现得非常强势的与其沟通，要求他写一份市场推广方案，并把他的方案（因不符合A公司的市场策略作法）批得体无完肤，直接把他否决了，为此，刘总并没有见到A公司高层，就直接被人事部经理淘汰了。

后来，刘总应聘到了B公司，后来，就负责北方大区工作至今。

听说A公司老总得知后，那位人事部经理就被开除了。

这件事情说明了什么？好像是要怪人事部经理，这个对手不是自找的吗？从深层处想，公司的高层也是有责任的，超码企业文化出了一点问题，对于应聘者是鼓励还是挑剔？是培养还是引导？如果A公司企业文化没有问题，那么，就是这位人事部经理当时心里不爽，故意而为之，当时的率任而为，没想到会造成A 公司今天这样的结局。

想一想，这种行为自古也有之，秦未天下大乱，韩信投项羽又投刘邦，皆是帐前一小卒，若不是萧何识英雄，才有十面理伏的案例。

HR,你不应该是人力资源的管理者作者：叶阿次来源：《中外管理》2012年第03期谁应该是HR第一负责人？如果问HR的从业人员，谁应该是人力资源管理的第一责任人？相信多半的人会回答说我们HR的人当责无旁贷！就像财务部是管账的，人事部就是管人。

遗憾的是，这样的思路其实大错特错，许多人力资源从业者在这条错误的道路上越走越远，最终累坏了自己，而企业也为之所累。

优秀的HR应该怎么干？要学会的惟一一点就是如何让直线经理人成为优秀的人力资源管理者。

为什么直线经理人才是人力资源管理的第一责任人？我们都知道，员工加入一家公司是因为这家公司的品牌，包括公司知名度、美誉度、当前的待遇和未来的前景，可是当一个员工离开公司时，85%的原因是因为员工与直线经理没有办法处理好关系。

同样，员工的产出直接取决于直线经理的管理和指导；员工的敬业度取决于和直线经理的日常互动；员工的效率取决于直线经理的监管；员工的行为取决于直线经理的日常督促。

虽然人力资源的制度和流程设计也会影响到员工的士气，但归根结底，这些都不是最主要的，员工日常感知的部分在起着决定性的作用。

一句话，员工干的好与不好，直线经理最关键，中国的老话“兵熊熊一个，将熊熊一窝”不是随便说说的。

如何让直线经理成为HR经理既然如此，那如何才能让直线经理人成为优秀的人力资源第一责任人呢？首先，优秀的HR第一个要放弃的是保姆思维。

许多HR非常担心公司的钱花得不值，帮助公司去计算每一分钱，拿招聘来说，甚至于业务的需要已经不是一个评判标准，而“是否值得”成为标准。

但“是否值得”的关键标准是投资回报，而不是简单价格高低的问题。

但也正是在业务的回报程度上，人力资源经理人与业务经理人有许多的冲突，比如：业务部门看上了一个极具能力的业务高手，但由于此人的要价比较高（现实通常如此），人力资源部以此人会破坏内部平衡、对已有体系会造成破坏为由而拒招此人。

看上去他们为公司省了一笔钱，但损失的又岂是这一个人的薪资？再如，公司的HR经常帮经理人去审批一些日常的事务性内容，诸如员工加班申请、员工的休假申请、员工的调动申请，一些实现了在线审批功能的公司经常要求在审批环节中加入人力资源经理人这一角色。

人力资源经理的五种致命危险行为人力资源部是个非常重要的部门，他是企业“招兵买马”的关口，也是企业稳定军心、激发潜能的“要塞”。

因此其主要负责人──HR 经理（人力资源经理），尤其要具有过硬的道德水平，宁缺勿滥。

在企业发展初期，或者身为老板的你就兼职扮演了HR经理的角色，而当你的企业规模发展到一定程度，如果为自己的“要塞”选一名好的守门员，就不能掉以轻心了。

为了员工关系，请辞退这样的HR经理！下面几种情形是你要尤其注意的。

首先，HR经理稳定性不高，经常跳槽。

无论处于什么状况，企业人力资源稳定都是非常重要的，因此，无论出于何种原因，如果一个HR经理带头表现出“游击战”的职业心态，那么这个HR经理的职业素养就一定是有问题的，企业应该认真思考这个问题，不能让“游击战”的职业心态在公司蔓延开来，否则企业就会遭受难以估量的损失，甚至“灭顶之灾”。

其次，HR经理肆意造谣，破坏团结。

据说，某公司新聘一名HR经理，结果没到一个月，这个HR经理就出于私人目的开始散布同事谣言，起先还有人信以为真，但是，没有不透风的墙，谣言最终慢慢败露，但是公司已经有人为此人心惶惶，甚至出现“劣币驱逐良币”的人才外流现象，公司也因此蒙受了潜在的损失。

这种情况的确值得深思和反省，并努力避免。

第三，HR经理培养“心腹”，铲除“异己”。

这个比较常见，有一些新的HR经理为了“扫除”前进路上的障碍，不从自己的实际能力和领导魅力入手，反而耍一些见不得人的伎俩，培养自己的党羽或“心腹”，并且有预谋的中伤自己的部下（公司的老员工），恨不得马上将其扫地出门，留下的全都是唯令是从的“自己人”。

有时，这种现象不仅出现在部门内部，其对待其他部们员工也是如此，天天在寻觅机会“大开杀戒”，以获得更多的“自己人”。

第四，HR经理乱“踢皮球”。

HR经理在新员工心中一般具有很高的威信，因为面试时，新员工从HR经理那里获得了大量“第一手信息”，并因此形成了对公司和品牌的初步认识。

人力资源经理的职责和挑战在职场中，人力资源经理起着至关重要的作用。

他们负责管理组织中的人力资源，并确保公司顺利运作。

然而，人力资源经理面临着许多职责和挑战。

本文将探讨人力资源经理的职责以及他们所面临的挑战。

一、人力资源经理的职责人力资源经理的职责是确保组织中的人力资源得到充分管理和发展。

下面是几个人力资源经理常见的职责：1. 人力资源招聘和选拔：人力资源经理负责招聘和选拔新员工。

他们会与部门经理合作，明确人才需求，并使用适当的招聘渠道来吸引优秀的候选人。

2. 员工培训和发展：人力资源经理负责制定和实施员工培训计划，帮助员工提升技能和知识。

他们还会为员工提供发展机会，制定晋升计划等。

3. 绩效管理：人力资源经理负责制定和执行绩效管理制度，确保员工的工作表现与组织目标相一致。

他们会制定绩效评估标准，并与员工一起制定个人目标和发展计划。

4. 薪酬和福利管理：人力资源经理负责制定薪酬和福利政策，并确保员工的薪资和福利待遇合理和公正。

他们会进行市场调研，以确定具有竞争力的薪资水平，并处理员工的薪资问题和福利要求。

5. 劳动关系管理：人力资源经理负责与工会或员工代表协商，解决与员工有关的问题。

他们需要了解劳动法律法规，并与员工保持良好的关系，确保组织中没有劳动纠纷。

二、人力资源经理面临的挑战虽然人力资源经理的职责关系着组织的核心，但他们在工作中也面临着一些挑战。

以下是几个常见的挑战：1. 人才招聘和保留：现代企业竞争激烈，人力资源经理需要面对人才的紧缺和高离职率的问题。

他们需要制定吸引和留住人才的策略，提供发展机会和具有竞争力的薪资待遇。

2. 跨文化管理：随着全球化的发展，许多公司面临跨文化管理的挑战。

人力资源经理需要了解和尊重不同文化背景的员工，确保他们在多元化的工作环境中融洽合作。

3. 法律合规问题：劳动法律法规的频繁变动给人力资源经理带来了挑战。

他们需要密切关注相关法规的变化，并确保公司的人力资源实践符合法律要求。

人力资源经理的岗位职责和任职资格人力资源经理是企业中负责管理和发展人力资源的核心职位之一。

他们的职责包括招聘、培训、薪酬管理、绩效评估、员工关系管理等多个方面。

同时，人力资源经理需要具备广泛的知识和技能，以应对复杂多变的工作环境和人力资源管理挑战。

接下来，我将详细介绍人力资源经理的岗位职责和任职资格。

一、岗位职责1. 招聘与录用：人力资源经理负责企业员工的招聘与录用工作。

他们需要与部门经理合作，确定招聘岗位的需求，并制定招聘计划。

在招聘过程中，人力资源经理负责发布招聘广告、筛选简历、进行面试，并最终决定录用人选。

此外，他们还需要进行背景调查和参与薪酬谈判。

2. 培训与发展：人力资源经理负责制定和实施员工的培训与发展计划。

他们需要根据企业的需求和员工的能力情况，确定培训课程和方法。

同时，他们还需要评估培训效果，并进行反馈和改进。

此外，人力资源经理还需要进行绩效评估，并制定个人发展计划，促进员工的个人成长和职业发展。

3. 绩效管理：人力资源经理负责制定和执行绩效管理制度。

他们需要与部门经理合作，制定绩效目标和评估标准。

在评估过程中，人力资源经理负责收集和分析绩效数据，评估员工的表现，并给予相应的激励或反馈。

此外，他们还需要解决绩效争议和提供相关的培训和辅导。

4. 薪酬管理：人力资源经理负责制定和管理薪酬制度。

他们需要与财务部门和部门经理合作，确定薪酬水平和薪酬结构。

同时，他们还负责进行薪酬调查和分析，制定薪酬政策和激励机制。

此外，人力资源经理还需要处理薪酬争议和提供薪酬信息和咨询。

5. 员工关系管理：人力资源经理负责处理员工关系和劳动法律事务。

他们需要制定和执行员工手册和政策，解决员工的投诉和纠纷，并处理员工离职和解雇事宜。

此外，人力资源经理还需要与工会或员工代表进行沟通和协商，以维护和改善员工关系。

6. 公司文化和员工参与：人力资源经理负责营造和维护良好的公司文化和员工参与氛围。

他们需要与部门经理合作，制定和推广公司价值观和文化。