中级经济师人力资源精华背诵版 第四章

第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理的概述一、战略性人力资源管理的产生背景战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果。

1、战略管理理论的发展审视企业内部的资源,研究者们发现组织上的人力资源管理满足企业优势资源的以下四个条件:( 1) 价值( 2) 稀缺性( 3) 不可模仿性( 4) 不可替代性。

2、人力资源管理面临量化评估的挑战人力资源是一种无形资产,这一本质决定了对其管理所产生的绩效影响难以测量与评估。

二、战略性人力资源战略的含义1、战略性人力资源管理:是指为了使组织能够达到目标,对人力资源各种部署和活动进行计划的模式。

是指组织采用战略的眼光和方法,对人力资源管理进行组织、实施和控制。

战略性人力资源管理将组织的注意力集中于:改变结构和文化,组织绩效和业绩,特殊能力的开发,以及管理变革。

它的目的是:经过确保组织获取具有良好技能和良好激励的员工,使组织获得持续的竞争优势,从而形成组织的战略能力,依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源建立竞争优势。

2、基本观念战略性人力资源管理的重要特征是以投资的观点来看待人力资源。

组织的物质资产一般不会流失,但人力资本却会离开。

因此,对组织而言,人力资本的投资成为一种风险更大的投资,组织必须战略,确保员工在本组织有足够长的服务期,直到组织获得的回报与其培训员工技能及知识所付出的投入相当为止。

当前并非所有的组织愿意对人力资源进行投资,这主要取决于以下因素:( 1) 管理层的价值观。

( 2) 对待风险的态度。

( 3) 员工技能的性质。

( 4) 人力资源服务外包的可能性。

3、战略性人力资源管理的作用( 1) 对达成组织的战略和目标提供支持,确保所有的人力资源活动都产生附加值( 2) 加强文化管理,释放并开发人的内在能力( 3) 开发流程使员工的贡献达到最大,对有潜力的员工,进行远景规划( 4) 在全企业范围内,使每个人的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容( 5) 设计、执行和管理各种系统,提供特殊的技能培训,以确保员工学到有关经验( 6) 经过专家招聘、开发和培训员工,使她们具有技能和态度( 7) 管理不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

第一章组织激励第一节需要与动机1.需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态，包括对食物、水、空气等的物质需要及对归属、爱等的社会需要。

2.动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能满足人的需要（1）内源性动机（内在动机）：是指人做出某种行为是因为行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。

2）外源性动机（外在动机）：是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

二、激励及其类型（1）概念：激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

（2）作用：可以调动人们潜在的积极性，使员工出色完成工作目标以及不断提高工作绩效。

2.几种常见的激励形式从激励内容的角度：物质激励、精神激励从激励作用的角度：正向激励、负向激励从激励对象的角度：他人激励、自我激励第二节激励理论一、需要层次理论1.马斯洛划分的五层次人类需要★（1）生理需要，指对食物、水、居住场所、睡眠等身体方面的需要。

（2）安全需要，主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。

（3）归属和爱的需要，包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，例如获得友好和睦的同事。

（4）尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。

（5）自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能，实现个人理想的需要。

2.主要观点：（1）人具有这五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高，当下一层次需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，后两者的满足主要靠内在因素。

一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。

（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。

（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。

1、马斯洛划分的五层次人类需要。

2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意2、在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

第一章组织激励§1 需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机有三个要素:1) 决定人行为的方向; 2) 努力的水平; 3) 坚持的水平。

2、动机的分类:内源性动机( 又称内在动机) 和外源性动机( 又称外在动机)三、激励1、激励的概念:经过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

激励对于人们潜在的积极性,使员工出众的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2、激励的类型:( 1) 从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。

( 2) 从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。

( 3) 从激励对象的角度分类:她人激励和自我激励。

§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要( 1) 生理需要。

( 2) 安全需要。

( 3) 归属和爱的需要。

( 4) 尊重的需要。

( 5) 自我实现的需要。

2、主要观点( 1) 人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

( 2) 未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。

( 3) 这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。

( 4) 以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

3、在管理上的应用( 简单了解)( 1) 管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

( 2) 管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

( 3) 该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

精心整理精心整理一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。

（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。

（3）从激励对的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。

大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。

（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。

权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。

高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。

杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。

（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。

这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。

出色的经理的亲和需要相对较弱。

2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。

有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。

五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。

第四章战略性人力资源管理第一节战略性人力资源管理管理及其实施过程【例题】现代人力资源管理已经被看成是一种（ )，而不仅仅是一种“成本中心”。

A. “职能中心” B。

“利润中心” C. “战略中心" D。

“投资中心”【答案】B【解析】人力资源管理职能在改善员工的技能以及组织盈利性方面也扮演着至关重要的角色。

现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。

【例题】战略性人力资源管理中的核心概念是（ )。

A. 战略匹配 B。

战略制定 C. 战略整合 D. 战略执行【答案】A【解析】战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或或战略契合。

【例题】组织战略包括（）类型。

A.总成本领先战略 B。

成长战略 C. 稳定战略B.D. 收缩战略 E. 差别化战略【答案】BCD【解析】组织战略包括成长战略、稳定战略和收缩战略三种类型。

【例题】迈克尔·波特教授的竞争战略通常划分为（）类型。

A.总成本领先战略 B。

成长战略 C. 稳定战略B.D。

市场集中战略 E。

差别化战略【答案】ADE【解析】按照哈佛大学著名的战略专家迈克尔·波特教授的划分方法，竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。

【真题 2017年单选题】人力资源战略属于（）战略。

A。

组织 B。

公司 C.竞争 D。

职能【答案】D【解析】本题考查战略的层次。

战略可以分为组织（公司）战略、竞争战略和职能战略。

人力资源战略属于职能战略。

所以，选择D。

【例题】主要回答凭借什么来进行竞争的问题,这是( ）。

A。

组织战略 B。

竞争战略 C. 职能战略 D. 经营战略【答案】C【解析】【真题 2017年单选题】在战略管理过程模型中,从战略制定到战略执行过程中必须完成的一个中间环节是（ ).A.确定组织的使命和目标 B。

进行swot分析C.衡量企业绩效 D。

确定组织的人力资源需要【答案】D【解析】本题考查第四章第一节战略管理的过程。

精品文档你我共享2011年中级经济师考试人力资源预习讲义第四部分劳动与社会保险政策第十三章劳动和社会保险法律关系第一节劳动法律关系一、劳动法律关系的枇念―、劳动法肆关磊的主悴利客休*三、劳曲法律关系时基本內審大★、四、劳动法稈夭系的产生、变更和柳、劳动法律关系的概念考点：劳动法律关系概念；劳动法律关系的形成；用人单位招用人员律关系与劳动关系的区别与联系；事实劳动关系的法律属性。

(一) 劳动法律关系的含义劳动法律关系：是劳动者与用人单位之间在实现劳动过程中依据劳动法律规范而形成的劳动权利与义务的关系。

(二) 劳动法律关系与劳动关系的区别与联系1•区别：(1) 劳动关系是生产关系的组成部分，属于经济基础范畴；劳动法律关系则是思想意识关系的组成部分，属于上层建筑范畴。

(2) 劳动关系的形成以劳动为前提，发生在社会劳动过程中；劳动法律关系则是以劳动法律规范的存在为前提，发生在劳动法律规范调整劳动关系的范围之内。

(3) 劳动关系的内容是劳动；劳动法律关系的内容则是法定的权利和义务。

2. 联系：(1) 劳动关系是劳动法律关系产生的基础，劳动法律关系是劳动关系在法律上的表现形式；(2) 劳动法律关系不仅反映劳动关系，而且当其形成后，便给劳动关系以积极的影响。

即现实的劳动关系惟有取得劳动法律关系的形式，其运行过程才有法律保障。

(三) 事实劳动关系的法律属性事实劳动关系：是劳动者与用人单位未按照《劳动法》规定，通过签订劳动合同建立劳动关系，只是形成了事实上的劳动关系。

(用人单位自用工之日起一个月内不与劳动者订立书面合同，不属于违法行为；超过一个月不与劳动者订立劳动合同,即属于用人单位与劳动者建立了事实劳动关系, 不仅应承担用人单位的法定义务，还应承担未订立书面劳动合同的法律责任。

)事实劳动关系的法律属性表现在：1. 事实劳动关系完全或部分不符合法定模式，缺乏劳动法律关系赖以确立的法律事实的有效要件，如未签订劳动合同等。

第四章战略人力资源管理【框架概述】【考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2012年2013年2014年2015年2016年2017年5题5分1题2分—6题7分2018年3题3分1题2分-5分2019年4题4分1题2分-6分第一节战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.战略性人力资源管理的概念所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。

2.战略性人力资源管理的核心理念战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。

现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。

3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，必须具两个一致性：1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性→（人力资源管理→组织战略）2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。

（人力资源职能的内部一致性）4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。

【出题角度】——挖空题【2010.67】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（）。

【改编】A.组织管理变革B.员工考勤C.开发特殊能力D.行政管理E.提升组织效率和业绩【答案】ACE【解析】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于概念结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。

5.战略性人力资源管理重要思想：1）以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。

2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。

2024年中级经济师人力资源精华背诵版2024年中级经济师人力资源精华背诵版一、理论政策1、指导思想：科学发展观、和谐社会、可持续发展2、人才培养：以人为本、自身发展、人才发展、全面发展3、人力资源管理：合理配置、全面开发、有效运用二、劳动法1、劳动法的基本原则：保护劳动者权益、倾斜保护、全面保护2、劳动法律关系：内容、主体、客体3、劳动法的适用范围：境内就业、用人单位、劳动者4、劳动者的权利和义务：就业权、劳动权、休息权、获得报酬权、安全卫生权、组织工会权、参加民主管理权、接受职业技能培训权、劳动合同解除权、提请劳动争议处理权、法律规定的其他权利和义务5、用人单位的义务：遵守法律、提供安全卫生环境、禁止使用童工、禁止歧视就业、禁止强迫劳动、禁止超时工作、支付劳动报酬、建立工会、接受培训、保守商业秘密三、招聘与配置1、招聘的渠道：内部招聘、外部招聘2、招聘的程序：岗位分析、发布招聘信息、筛选简历、面试、体检、录用3、配置的原则：因材施教、全面发展、发挥优势、动态调整4、配置的程序：岗位分类、岗位定编、定岗定员、人员配置四、职业生涯规划与管理1、职业生涯规划的原则：动态性原则、系统性原则、真实性原则2、职业生涯规划的步骤：自我评估、环境分析、目标设定、实施计划、评估反馈3、职业生涯管理的原则：个人发展与组织发展相结合、专业技术培训与一般技能培训相结合、普遍性与特殊性相结合、长期性与阶段性相结合4、职业生涯管理的步骤：职业规划、职业培训、职位设置、评估反馈五、薪酬管理1、薪酬调查：目的、对象、方法2、职位评价：目的、方法、步骤3、绩效加薪：概念、流程设计4、奖金制度设计：概念、流程设计5、福利制度设计：概念、流程设计六、绩效管理1、绩效管理的原则：公平性、公正性、公开性、激励性2、绩效管理的流程：制定计划、实施计划、考核评估、反馈调整3、绩效管理的指标体系设计：定性指标、定量指标4、绩效管理的应用：个人绩效改进、组织绩效改进七、员工关系管理1、员工关系管理的原则：平等协商、诚信合作、权力保障2、劳动合同的签订与执行：概念、签订程序、执行要点3、劳动争议的处理：调解、仲裁、诉讼4、员工沟通与协调：渠道建设、沟通技巧5、员工关怀：概念、措施6、员工纪律管理：概念、制度制定与执行7、员工压力管理：概念、措施以上是2024年中级经济师人力资源精华背诵版，是结合了理论政策、招聘与配置、职业生涯规划与管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等各个方面的内容，是备考中级经济师人力资源专业的必备资料。

人力资源管理专业知识与实务（中级）【第一部分组织行为学】第一章组织激励第一节需要、动机与激励【1】需要的概念需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。

（包括物质需要及社会需要等，当需要未能满足时，就会产生驱动压力…..）【2】动机的概念动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机有三个要素：（1）决定人行为的方向（选择作出什么样的行为）；（2）努力的水平（行为的努力程度）；（3）坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。

动机的类型：内源性动机（内在动机）和外源性动机。

【3】激励及其类型激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

（将员工需要与组织目标联系在一起）激励的类型：从内容上分——物质激励和精神激励；从作用上分——正向激励和负向激励；从对象上分——他人激励和自我激励。

第二节激励理论第三节激励理论在实践中的应用【4】目标管理1.目标管理的含义与目标设定过程：目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

实施目标管理可以自上而下设定，将目标层层具体化、明确化、分解为各个相应层次（分公司—部门—个体）的目标。

也可以是自下而上设定。

2.目标管理的要素：（1）目标具体化（明确、具体的描述预期结果）；（2）参与决策；（3）限期完成；（4）绩效反馈（不断给予员工关于目标实现的程度的反馈）。

【5】参与管理1.概念：让下属人员实际分享上级的决策权。

具体运用上，有很多形式，如共同设定目标，集体解决问题，直接参与工作决策、咨询、政策制定、新员工甄选等。

是治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。

2.原因：（1）工作十分复杂，管理人员无法了解所有情况和工作细节；（2）工作任务相互依赖程度高；（3）使参与者对决策有认同感，便于执行；（4）提供工作的内在奖赏使工作有趣。

3.实施条件：（1）有充裕的时间；（2）与自身利益相关；（3）具有参与的能力；（4）不使员工和管理者地位和权力受到威胁；（5）组织文化必须支持员工参与。

第一章组织激励考点：需要层次理论一、主要层次1.生理需要：对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。

2.安全需要：对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。

3.归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事。

4.尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。

5.自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

二、主要观点1.认为人都有五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；2.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；3.这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要；4.这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，主要由外部条件来满足；后两个层次为高级需要，主要靠内在因素来满足。

三、应用1.管理者需要考虑员工不同层次的需要；2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要；3.该理论表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

考点：三重需要理论1.成就需要（1）成就需要高的人具有的特点：①选择适度的风险。

②有较强责任感。

③希望能得到及时的反馈。

（2）成就需要强的人，适用于绩效比较明显、具有公开影响力的工作。

（3）测量一个人的成就需要对如何分派工作及职位有重要意义。

2.权力需要喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力。

3.亲和需要往往重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作，在组织中有良好的人际关系，易被别人影响，往往充当被管理者的角色。

考点：参与管理一、实施原因1.工作十分复杂时，管理者无法了解所有情况与细节，允许员工参与，让了解更多情况的人有所贡献。

2.任务互相依赖，倾听其他部门的意见有利于彼此协商、决定并致力推行。

2018年中级经济师考试《人力资源》精华笔记：人力资源部门和人力资源管理者人力资源部门和人力资源管理者一、人力资源管理部门和人力资源管理者的角色（一）大卫·乌里奇教授的观点人力资源管理者和部门的四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者及变革推动者。

（二）密歇根大学和RBL集团的人力资源管理者六项角色模型★可信赖的行动家位于塔尖，是人力资源专业人员能否成为高效人力资源领导者的核心要素。

业务联盟和日常工作战术家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

二、人力资源专业人员需具备的特征1）专业知识：是指要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。

2）业务知识：是指要了解本企业所在的行业、熟悉本企业所开展的业务，具备一定的经营活动的能力。

3）管理变革能力：是指促使变革发生的能力，包括建立关系、管理数据、领导与影响、革新与创新。

实践者偏于具体事务性人力资源管理活动的实施职能；领导者偏于战略性人力资源管理的职能。

三、人力资源管理者的职权（一）人力资源管理是所有管理者的责任原因:（1）人力资源的政策和制度是针对部门需求和组织的状况。

（2）政策和制度的落实需要各个部门积极推行。

（3）选拔、培训、评估、激励实际上由各部门承担。

（二）人力资源管理与其他的管理人员在人力资源管理权限上不同（重点）1.职权及其划分在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。

拥有直线职权的管理者是直线经理，拥有职能职权的管理者是职能经理。

人力资源经理属于职能管理者，负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估和激励等方面的事务。

2.直线经理的人力资源管理职权包括指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜能，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。

实用文档一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。

1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。

激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。

2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。

（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。

（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。

1、马斯洛划分的五层次人类需要。

2、主要观点（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。

（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。

（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。

（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。

3、在管理上的应用（简单了解）（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。

（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。

（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。

4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。

二、双因素理论赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面2、在管理上的应用让员工满意 防止员工不满意提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。

第一部分经济学第一章市场需求、供给和均衡价格1.需求是指在一定时间和一定价格条件下，消费者对某种商品或服务愿意而且能够购买的数量2.影响需求变动的基本因素：消费者偏好、消费者的个人收、产品价格、替代品的价格、互补品的价格、预期、其他因素3.影响需求最关键的因素还是：该商品本身的价格4.市场供给是所有生产者供给的总和5.影响供给的因素主要有：产品价格、生产成本、生产技术、预期、相关产品的价格、其他因素，包括生产要素的价格以及国家政策等6.市场上商品或服务的供给量和市场价格呈正向关系变化7.需求价格弹性指，需求量对价格变动的反应程度，是需求量变动百分比与价格变动百分比的比率8.通常可以把需求价格弹性分为三种：1）当需求变量百分数大于价格变动百分数，需求弹性大于1时，叫做需求富有弹性或高弹性；2）当需求变量百分数等于价格变动百分数，需求弹性等于1时，叫做需求单一弹性；3）当需求变量百分数小于价格变动百分数，需求弹性小于1时，叫做需求缺乏弹性；9.影响需求价格弹性的因素：替代品的数量和相近程度、商品的重要性、商品用途的多少、时间与需求价格弹性的大小至关重要10.影响供给价格弹性的因素：时间是决定供给弹性的首要因素、资金有机构成不同影响供给弹性的大小、供给弹性还受生产周期和自然条件的影响、投入品替代性大小和相似程度对供给弹性的影响也很大11.消费者收入变动与需求的变动呈同方向变化。

价格与需求之间的这种呈反向变化的关系，就叫需求规律。

12.供给与价格之间呈同方向变化关系。

价格与供给之间的这种呈同向变化的关系，就叫供给规律。

13.在其他条件不变的情况下，产品价格降低，供给将减少。

供给曲线是一条从左下方向右上方倾斜的曲线14.市场需求不变，供给的变动将引起均衡价格反方向变动，均衡数量同方向变动；市场供给不变，需求的变动将引起均衡价格和均衡数量同方向变动。

15.在我国，实行最高限价属于政府对市场价格的干预措施。

16.保护价格也称支持价格、最低限价17.需求富有弹性商品适合采用薄利多销的方式增加销售收入18.需求交叉弹性是指一种商品价格的相对变化与由此引起的另一种商品需求量相对变动之间的比率。

中级经济师人力资源管理口诀第一部分组织行为学第一章组织激励需要动机激励需要：缺乏期待心里状态物质社会俩种类型动机：付出努力的意愿，多大程度满足需要动机3要素：方向、程度、持续动机内与外，挑战贡献和潜力、金钱表扬和地位外在动机：名 + 利激励：满足需要实现目标内容：物质精神作用：正负对象：他人自我激励理论马斯洛层次论，生理、安全、归属爱、尊重、自我的实现；人都有、表现异；未满足、才激励；下层好、追上层尊重内与外：自尊自主成就感、地位认同受重视需考虑：层不同、特殊需、谁主导、次递减赫兹伯格双因素：激励保健、具备缺失、满意不满激励：成就感、人认可、工作本、责和晋工作本：复杂性、意义性、创新性、自主性保健：组政策、监方式、人关系、工环境、劳工资ERG生存关系成长成长=全自我 + 部尊重关系=全归爱 + 部安全+部尊重生存=全生理 + 部安全特点：同时备、挫折退、各种转、文化异需要有三重，成就权利与亲和成就特点4方面，适度投入自反馈适度风险、投入度高、及时反馈、只关心自己权利特点4方面，支配地位争成绩竞争；追求出色的成绩，和地位权利相称亲和特点4方面，喜欢合作易管理容易被别人影响；被管理出色的经理，亲和弱公平：自与别，投产比恢复公4方法：改变自他比、知觉调、参照改、辞职闪管理运用：保持公平、引导调整期望：动机 = 效 x 期 x 工效价：多少报酬，数量表示期望：努力产生绩效，概率估计，信念强度工具性：绩效报酬关系估计，信念强化：行为主义，不内心，不地道，行为结果对行为本身有强化实践运用目标管理：群体定、具体行、客观量目标管理4要素：具体决策完反馈目标具、参与决、限期完、绩效反效果评价：相当流行参与管理4理由：工作复、了解多；依赖高、倾听他；有认同、利执行；内在奖、有意义参与管理条件多，时间相关有能力，安全文化有需要权利和地位安全，组织文化时间富、利益关、有能力、无威胁、组织支、员工需质量监督小组：常见模式参与管理的运用：双因素、ERG 符合双因素理论和ERG理论监督组：8-10、周一次、无决定、有能力绩效薪金制：绩效报酬相结合，期望关系很密切，自发努力少管理绩效薪金制方式：计件、奖金、分成、分红斯坎伦计划：参与管理 + 绩效薪金制劳资合作、节约支出、集体奖励第二章领导行为俄亥俄：关心人、工作管理关心人：相互信任，个人问题，平易近人双高密西根：双取向员工、生产员工高管理方格图：无为而治、乡村俱乐部19、中庸、任务91、最理想生命周期论：下属成熟度、工作心里成熟度、指导推销参授权工作成熟：能力心理成熟：意愿指导：高工、低关 aabb baab推销：高工、高关参与：低工、高关授权：低工、低关路径目标4领导，指导支持参成就指导：外控支持：结构参与：内控成就：强力中间变量：环境因、下属征权变理论2取向：工作关系，3环境：上下、结构、职权领导风格高关系：高低低，低高高 ABB BAA交易变革2理论，奖励放任差错管、个性魅力智慧激个性关怀，智慧刺激，激励魅力领导：自信且信任、理想化愿景、个性化风格追随者：绩效高期望、强烈归属管归因现象、随境而变特质包括：自信、印象、敏感、共情有道德非道德特征：道德为他人、非道德为自己领导成员交换论：早期就分圈里外主要观点：互惠、互改XY：传统权威、启发性早期领导：独裁、民主、放任独裁领导：攻击不定、看氛围民主领导：攻击中间放任领导：攻击最多特质理论：与生俱来，提高可能吉伯：身强力壮、适度聪明、外支配欲、调适、自信缺陷：忽视下属、忽视情景、没相对重要、没区分结果原因领导3技能：技术人际概念提升技能2途径：培养辅导培训、工作涉及行为管理概念技能：按照模型框架和联系进行思考决策过程2类型：西蒙智力设计选择、伯格确认发展选择明兹伯格：明确发展决策模型3类型：完全有限双理性、社会模型它不同（来自心理学）社会模型投入增：回报延长、爱面子、信息错误、拒变革西蒙有限模型，理性最大化，满意为终点领导决策4风格，指导分析行概念行为决策风格：政府恭喜 zfgx BAAB指导，系统有效程序化，事实效果控制感分析，情景信息和备选，新的不定反应好行为，合作支持和帮助，口头忍让不困难概念，多想多选可能性，讨论冒险爱创新第三章组织设计与组织文化组织设计组织设计，结构方式组织结构、运行方式古典静态只结构；现代动态同步来组织结构：职务范围、责任、权利组织结构3要素，复杂规范集权度复范集部门层次职能职权结构：部横向、层纵向、能业务、权责任组织结构设计2因素：特征、权变组织结构特征多：4化，层次幅度专业化，规范集权制度职业化，人员分工地区职能分关键职能：主要目标专业：精细规范：相似制度：书面职业：培训管理幅度为主导，决定层次负相关组织结构权变因素多：本身不相关，外部因素：环境战略技术人、规模生命的周期组织设计程序：原则分析框架联系首要：职能设计主体：结构框架行政层级：复杂静态；职能组织法约尔：简单静态；职能分、直线参谋制、权利高集中职能结构5优点，专稳权：明确任务和职责，资源重复来利用，强化管理提效率，固定职能稳定高，权利集中控制严职能结构5缺点，狭隘、横向、适应差、领导负担重，人才难培养狭隘的职能观点、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养素质全面、经营整个企业的管理人才矩阵组织：复杂动态；矩阵组织4优点，职能配合适应高，轻负担制约保目标矩阵组织3缺点，稳定差、双重领导混乱大，机构臃肿用人多事业部制：独立经营、单独核算、自负盈亏团队：权利放团队，行政补充，破界限虚拟：规模小，决策集中，哑铃型，小米手机外包无边界：扁平减少指挥链组织文化：物质表、制度里、精神深物质：外在，基础制度：制约精神：思想，标志组织文化4类型，学院俱乐部，球队小堡垒学院型，毕业生、供培训、职能域、专业化电脑公司俱乐部，重适应、重承诺、看资历、养通才政府军队棒球队，鼓改革、绩效标、巨额奖、大自由创新公司堡垒型，生存难、安全缺、流动大、有挑战组织文化影响4因素：行为管理群领导行为方式、管理风格、群体特征、领导模式组织文化6作用：导规范凝聚；激创辐射导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射组织变革4方法：人员、结构、技术和系统人员：最根本结构：任免责任人组织变革4程序：确定诊断、变革评估确定问题、组织诊断、实行变革、效果评估传统组织发展方法：结构人文双技术结构：合并、减少、简化、自主、再设计人文：敏感、调查、质量、发展现代组织发展方法：质量管理、团队建设团队建设特征：小互补、同意愿、同承担、同目标和方法注：小不需要上下制定推行；不需要高层支持第四章战略性人力资源管理战略性人力资源管理：帮助组织获得竞争优势；垂直或水平一致性人力资源主任务：任务设计、报酬系统、人员甄选、培训开发战略人力资源：利润中心战略工具3工具：地图、记分卡、仪表盘战略3层次：组织竞争和职能，去哪里、怎么做、凭什么组织战略：去哪里：成长、稳定、收缩竞争战略：怎么做竞争战略3类型，差异成本与集中职能战略：凭什么职能战略：人力资源战略组织战略3类型，成长、稳定、收缩减精简内部成长，整合资源，自身增强和扩张甄选，压力大，内部升培训，全方位，多类型外部成长，横纵一体多元化，兼并联合与收购甄选，重新配置压力大培训：文化价值相统一文化整合和价值观统一稳定，强份额，控成本绩效：行为规范能力态度薪酬：决策集中高，工作是基础，水平比较高收缩（精简），经济困难，裁员剥离及清算培训：压力大绩效：看结果薪酬：浮动比重大，实行股份权竞争战略3类型，差异成本与集中差异化：创新分享看结果甄选创新，薪酬强调成功分享，绩效关注创新结构成本领先：稳定纪律奖金高强调员工岗位稳定性；工作纪律；高浮动和奖金比市场集中：服务客户看评价甄选、培训：客户服务能力，薪酬：客户评价结果人才管理关键：吸引、保留、使用保留：前瞻、主动、灵活性原则：供应链、六西格玛、客户关系、精益生产人才评价重点，绩效和潜力绩效：过去现在潜力：未来人才管理主要内容：动态匹配、零库存、多远文化、战略管第五章人力资源规划规划及其供求预测人力资源规划：供求雇佣是狭义；绩效管理、薪酬福利、培训开发是广义人力资源规划3流程：需求供给双预测，供求平衡后分析人力资源规划3意义：目标实现、稳定一致、控制成本组织整体的稳定一致和有效人力资源需求预测4影响：战略调整、产品变化、技术变革、结构改变人力资源需求预测5方法：经验专家，比率趋势回归分- 经验判断：最简单，适用短小稳- 专家预测（德尔斐）：综合意见，多轮匿名准确高- 4问题需注意：专家人多代表高，问题合理精简资料详充分的资料- 比率分析法：关键指标需求比- 回归分析法：业务活动和人员水平相关来预测经验判断法人力资源供给预测：人力资源数量、质量、结构所进行的估计（单说一项不对）外部人力资源：毕业生、失业人、退役军人、离职跳槽常用到人力资源技能库信息人员替换分析：具体位，晋升路马尔科夫分析：多职位，员工比，矩阵示，供给预（需求不）供求平衡对策人力资源求大供：延长招募低流失、提高效率找外包人力资源供大求：冻结退休降工资，解雇裁员闲培训闲：富裕人员进行培训人力资源供求方法：职位调动、职位分享离岸经营：特殊外包第六章人员甄选甄选不互比、合适最重要；可能代价大、可能有伤害常见信度测量4方法：重测复本一致评价者重测：同工具，不同时、多次测、稳定性复本：A B 卷、双测试，验内容、等值性内部一致性：同内容，题目间，一致性半分：一分二，半分结果相关性同质：所有题，考察一同一内容评价者：不同评价、一致性适用同一测试工具高信度：标准化、广代表、异质性、环境好、心态棒、难易适、量不大效度3指标：内容校标和构想内容：与目标相关度校标预测：测试实际实证性同时：任职绩效相关性构想：抽象特质解释度内容效：相关度、范围内、代表性；专家断、难抽象、类实际比如：汽车科23校标度：关联度、预测度、同时度；预测准确顿构想度：难观察、较抽象；代表缺、包括无、非常糊、一致缺成就测试：事后评估、学习成功、内容效度认知能力测试：预测效度就业、认知都属于认知特效公文框：只对管理、1-3小时、容易理解接受、成本高、评分难无领导小组试题形式：开放两难多选择，操作资源来争夺优点考察：协调表达说服领导好交往、自信进取稳定灵活高题目要求高，评分技术硬面试：最广泛、简便快、易操作；精心设、主观判、机会本面试标准3划分：结、非结、半结面试形式4划分：单独系列小组全集体单独：一对一小组：多对一第七章绩效管理绩效管理：开放谈，目标现，达共识完整管理过程，侧重信息沟通、绩效提高绩效考核：制度衡量特性和结果工作特性、行为和结果一个环节，侧重绩效识别判断和评估有效绩效管理5特征：敏感准确可靠，实用可接受，前三就有效敏感性：高低效，明区分；可靠性：多对一，评价同竞争优势战略性绩效管理：成本领先差异化成本先：结果导、成本低、财务标、上级评、不宜短、标赶超、成本改进和控制差异化：行为导、多元化、不宜短，员工开发和培训竞争态势战略性绩效管理：防御探索跟随者防御者：系统化、多角度、平衡计探索者：结果导、新产品、成功率跟随者：标杆超绩效计划：第一环、管起点、员工认、行为望、反复通、上而下绩效标：量化标发展标：行为标绩效评价技术：图尺度、行为锚、观察表、看比较、去描述图尺度：量表法，等级评，普适性，成本小；战略异，模糊标，主观影，不利馈行为锚：量表法，行为划，对号座，更准确，高信度，反馈好；成本高、流程复观察表：量表法，组表单，一致强，使用便，缺点论，行为变，说明书，难包含，效度中，难操作比较法：排序法，简单排，交替排；成本低；有压力，难接受，不详细；比较法：配对法，逐一比，更科学，只排名，不反映比较法：强分布，绩效果，正态分；避趋中，利实施；主观意，弱差距描述法：关键事，只记录，非寻常，行绩联，更客观；培训对，面谈基；耗时长，难比较描述法：不良事，清单对，避损失，不能比绩效评价误区多：刻板趋中过宽严，年资职位占便宜，晕轮盲点来影响，首因近因也来凑目标管理法：有效、自觉、公平、易操作；短期、高估、管理、难制定管理成本高标杆超越法：榜样、激发、提效、作标准；模仿、失色、偏差、会失误关键绩效指标法：紧密联系、上到下；知识无形、缺体系关键指标有4类：数质成限SMART原则：具体、可测、可实现；相关、有时限平衡计分卡法：消除一统、揭示因果、评控结合、综合协调；成本高面谈误区多：不当发问、理解差、曲解观点、感情化面谈技巧多：闲暇时间、认真听、双向沟通、多鼓励绩效改进4方法：卓越六西ISO，标杆分析来超越卓越绩效标准：描述卓越，关注理念六西格玛管理：业务流、误差率ISO质量管理体系：产品服务，生产过程标杆超越法：灵活多样，组织变革全面质量管理，自上而下推行，自下而上实施；需高层支持绩效考核结果用，贡献、安分、冲锋、堕落各不同团队绩效考核指标4方法：关系、流程、金字塔、2图1塔有指标知识型团队4方法：效益率、递延险国际考核4特点：长远、结合、结果、聊第八章薪酬管理战略性薪酬管理：成长：短低长金；稳定：跟随市场；收缩：共担风险；差异：创新奖励；成本：奖金较大；市场：服务评价薪酬设计步骤多：明确目标和现状、工作分析和评价、薪酬调查和水平、结构设计与控制目标现状：重要前提制定薪酬政策工作分析：确定基础确定薪酬体系的基础，职位评价前提薪酬调查：外部竞争确定水平：领先、跟随、滞后、混合结构设计：薪酬等级、等级内部变动范围、相邻间关系薪酬成本预算法：上到下，成本控制好；灵活低、主观大、准确差、不利调动积极性薪酬成本控制5方法：控制量、筹、金、福利和技术雇佣量、基本薪酬、奖金、福利支出、技术处理职位评价：内部公平 4方法，分类排序计点比较定性：分类排序；定量：要素因素；分类计点职位；排序比较，直接分类：定性、职位尺度比较排序：定性、直接职位比较要素计点：定量、职位尺度因素比较：定量、直接职位股票期权3特征：权利低于无偿给；结合风险刺激灵；上市规范难衡量行权价低于市场价才有价值，行权资金来源是困扰激励对象获得股权的最大障碍股票期权激励对象：董事高管核心人；独立监事超5分外籍也行总额不超10%；个人不超1%股票来源，增存量；新股、回购、市场买行权资金最障碍；公司不得给担贷授权交易日，公告前30,等待间隔不少1；有效授权不超10；行权必须交易日，同样不超10股票增值权4特点：行权一般超任期，利益捆绑约束短；收益可拥有，所有表决配股无；可全可部来兑现；可现可票来实施约束短期行为可以全部兑换、可以部分兑换可以现金或股票或组合禁售解锁2和3，匀速熟高双原则成长成熟现金流、期权限制增值权员工持股得资金，便宜、稳定、减赋税；正式、外派、离退休；每期不低12；非公36；届满6前要公告；现金、贷款、奖红金经营者薪酬：年薪制、基本奖金长津贴，薪酬资产相结合，激励大长期奖励销售员薪酬：单纯、基本、加佣、加奖，稳定差波动大，上下新旧有差距，不利培养归属感第九章培训开发培训开发效果评估：反应、学习、工作行为和结果收益投资收益，很少进行难且贵反应：感受看法最常用、访谈问卷最普通学习：知识技能或态度、笔试实操自评价工作行为：主管特关心、行为评价表结果：绩效影响最重要，高层管理最关心；产出质量成时间，硬指标成本习惯满意主服务，软指标主动性职业生涯锚4特点：早期经验为基础、能力动机价值观、不能预测、不固定；职业生涯锚5类型：技术职能难管理、管理能力靠组织、自主独立强承诺、创造发明爱冒险、安全稳定看安全第十章劳动关系雇主组织4作用：谈判立法法培训法律服务工会类型2分类：职业产业总工会、企业区域全国会中华全国总工会及其下工会体系是我国唯一合法的工会组织劳动关系调整原则多：权利义务相统一、主体保护、协调基、经济社会要促进、依法三方来调整劳动关系：社会关系子系统、运行能动、受人主观影响、以个体或群体身份出现集体劳动关系处理规则：构成劳动关系系统运行的核心规则劳动关系特征多：都是自主独立体、资本稀缺性、劳动只能从；冲突矛盾贯穿中劳动主体多：劳动不包自雇者；工会分为职产总；用人单位很全面；雇主组织企业联；政府扮演五个者关系规制、运行监督、争议仲裁、冲突控制、建设推动劳动争议处理制度：一调一裁两审职工代表大会：公有企业，必要形式协调劳动关系三方机制：劳动保障部、中华总工会、企业联合会职工申诉，工作相关，私家排除，非正第三第十一章劳动力市场理论劳动力市场：要素市场，有效配置根本手段劳动力市场特征多：特殊多样不确定、延续复杂难衡量、不利出售者交易对象难以衡量全国区域：供求搜索优等次等：相对独立；双层劳动力市场理论效率工资：高水平、高工资、高生产；更优秀、低离职、公平感；低流动、监督难、内部存，效率出晋升竞赛：失败无报酬；可比有差距；价值有风险劳动供给总量：质量数量；质量：健康教育程度；数量：参与时间劳动力数量：总量、参与、工作时间人口总量：出生、死亡、净流入劳动力参与率：就业失业16岁劳动力供给：收入替代；工资升、工时减、闲暇增替代高劳动增劳动力供给弹性：工时变动比工资变动比无弹性，0，垂直，工资率变动不会带来劳动工时变动无限弹，水平，某工资率下可以获得任意数量劳动力家庭生产：家庭物品效用源；时间商品替代关；适用比较优势分劳动力需求：间接派生向下斜，产品资本双影响劳动力需求弹性：需求变动比工资变动比劳动力需求弹性为负值，即工资上升，劳动力需求下降劳动力需求自身工资弹性大：生产最终产品需求价格弹性大；其他生产要素替代劳动力的难度小；其他生产要素的供给弹性大派生需求4因素：最终替代其他总；大小大大，ABAA劳动力需求交叉弹性：工资变动比，引发另一个需求变化比；正，替代；负，互补劳动力市场均衡：不断建立不断打破再重建；需右移升高；供右移，资下降；工资看需求第十二章工资与就业理论实际工资=货币工资/物价指数，购买能力工资水平确定3因素：生活费、同工酬、支付力工资水平上下限：需求供给两相关不同产业工资差别5原因：熟练工、资本比、发展度、工会化、地理位不同职业工资差别3类型：补偿竞争和垄断补偿：条件环境不太好，纪律高约束多，来补偿乡镇补贴竞争：劳动力差异有能力垄断：非自然：发育不全市场失灵自然：稀缺人员，文体明星劳动力市场歧视2类型：工资职业不同性别工资歧视；按人定岗职业歧视工资歧视：生产率劳动力市场歧视3来源：个人统计非竞争个人：雇主、客户、员工统计：求职者所属特征预测未来生产率不准时非竞争：劳动力市场处于非竞争状态失业4类型：摩擦结构季节周期性摩擦：动态不完全引起；畅通信息结构：需求转变快慢，不适应；加强情报、区域迁移、培训指导季节：农业、旅游、建筑、航运、服装、制鞋、汽车周期：经济周期或波动，不正常失业率=失业人数/劳动力人数 = 失业人数 / （就业 + 失业）劳动能力人口 = 经济活动人口 = 实际劳动供给人口劳动年龄内不算劳动力：有就业意愿如果放弃就业，则为非劳动力如回家、深造失业4类型：摩擦结构季节周期性摩擦失：市场存，不完善产生因：动态属，不完善，流动时特点有：自然征，正常失对策有：市场情，速度传，范围扩结构失：技术性，新技术，不适应；产生因：专业（结构）调，衰落失，扩展要，不符合；地理偏特点有：无力学，无费转，过程长对策有：强情报，安置费，订培训，职业指，供求预周期失：经济波，总需缺，难解决；耐用品，延期买，波动大；非耐用，制造业，波动小第十三章人力资本投资理论人力资本投资：未来导，成本现，初始投人力资本投资5活动：正规教、在职培、健康增、营养加、工作找、工作流人力资本投资：要适度；通过贴现计算成本收益；内部收益率越高越好贴现：未来货币折算为现在价值教育投资基本推理：流越长、本越低、正净值、低贴现，越要上大学教育投资社会收益：收入提、财富增、失业降、防犯罪、降低费、提高率、政策决策效果好教育投资私人收益：高估偏差：能力算教育低估偏差：大学交朋友、文艺鉴赏力消费收益，易忽略选择偏差：同时高估低估在职培训4类型：非正式，边干边学在职培训成本，直接机会直接：讲课费、场地设备租赁费；机会：受训者浪费工时、机器老师被占用劳动力流动4因素：企业个人市场社会企业：规模大、位置偏、文化好，流动小个人：年龄大、年限长、性别男，流动小市场：市场宽、供大求、离职降、失业升、工资降、流动小社会：态度、习惯、制度、政策第十四章劳动合同管理与特殊用工劳动者解除劳动合同：30书面、3试用；未提供保护条件；未及时足额；未缴纳社保；违法胁迫单位解除劳动合同：试用期不合格；严重违反；失职损害；违法胁迫；生病非工伤无法调整；培训调整仍不胜任；客观条件大变化，变更无法达成协议用人单位单方解除合同：需通知工会经济裁员解除合同：破产重整、经营困难、转产改革、客观变化劳动合同终止：期满退休死亡失踪；破产吊销关闭解散领取养老待遇也视同竞业限制：高管技术和保密；不超2；补偿金计算：最高补，12年，不满12，实际均劳务派遣条件多：行政许、合法营、200万、有场地，有制度；单位用，不得设劳动派遣单位：用人位，2年上，最低标，按月付，一次试劳务派遣：被退回，重派遣，无工作，最低标，按月付，2倍赔劳务派遣岗位范围：临时性、辅助性、替代性、需讨论、不超总10%非全日制：每日不超4，每周24；可口头，不试用；不补偿，15日，缴工伤第十五章社会保险法律体系社保法律基本规则：上高下、特别新的强、不溯及既往城镇单位就业人员评价工作：非私营 + 私营，加权平均城乡养老金：个人缴、集体助、政府贴；全部除以139比例高16，可以降；低16，想办法，平均资，加权算医保比例：62，医保关系随人转，年限累计算工伤责任：公示及时要救治；继承承包要承担；国外中止，双向缴工伤保险，以支定收、收支平衡、确定费率缴费额 = 总额 x 费率。

考点二战略性人力资源管理(一)战略性人力资源管理战略性人力资源管理关注点(1)改变结构和文化(2)提高组织绩效(3)开发特殊能力(4)管理变革决定是否对人力资源投资的因素(1)管理层的价值观：关键性因素(2)对待风险的态度：信奉不冒险的管理理念的管理者不太可能对人力资源进行大的投资(3)员工技能的性质(4)人力资源服务外包的可能性续表作用机制匹配或称为契合实施障碍(1)组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效(2)人力资源管理人员的水平、地位过低，不能从战略的角度思考问题(3)对人力资源的价值缺乏认识(4)职能管理人员更关注技术问题(5)人力资源管理活动的成果难以量化(6)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制【例3?多选题】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于()。

A.组织管理的变革B.员工考勤C.特殊能力的开发D.行政管理E.组织绩效【答案】ACE【解析】本题考查战略性人力资源管理的相关内容。

战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、组织绩效和业绩、特殊能力的开发，以及管理变革。

【例4?单选题】战略性人力资源管理发生作用的主要机制是()。

A.同化B.匹配C.控制D.整顿【答案】B【解析】本题考查战略性人力资源管理的发生作用机制――匹配。

【例5?单选题】下列关于组织人力资源投资意愿的陈述中，正确的是()。

A.能够使用到方便、专业的外包服务的组织对自己内部的人力资源管理职能投资更少B.组织更愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能C.认为人力资产像物质资产一样可以复制和转让的组织更愿意对人力资源进行投资D.不愿冒险的组织更可能对员工进行重大投资【答案】A【解析】本题考查组织进行人力资源投资的意愿。

组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能，因为这会增大员工流失的风险，所以选项B错误。

认为人力资产像物质资产一样可以复制和转让的组织不愿意对人力资源进行投资，所以选项C错误。

第一部分组织行为学与组织文化第一章领导行为学基础第一节领导理论领导指影响电话体、影响他人以达成组织目标的能力。

领导有两个基本特点：①领导必须具有影响力;②领导必须具有指导和激励能力。

领导的影响力主要来源于组织的正式任命。

一、早期关于领导的研究(一)勒温的研究：1、衣阿华大学在勒温的领导下，于20世纪30年代进行了关于领导行为的先驱研究。

2、最初的研究目的是形容儿童攻击行为的模式。

每个俱乐部有三种领导类型：独裁、民主和放任。

3、其一般性结论：不同的领导风格能够在相似的组织中产生不同的反应。

(二)斯托克蒂尔的研究：1、1948年研究发现，领导者拥有的特质(8项特质)必须与领导者行使职能的情境相关。

该发现表明：领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者其他电话体成员的工作关系。

这一研究标志着一个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

2、1974年更为恰当地指出，人格和情境因素都决定着领导。

(10项特质)(三)俄亥俄模式：1、20世纪40年代。

2、数据浓缩聚焦到2个维度上：关怀和创制。

3、研究发现，高创制且高度关怀的领导，比其他类型的领导更能促使员工有高绩效和高工作满意度。

(四)密歇根模式：1、20世纪40年代。

2、2个维度：员工取向和生产取向。

3、研究发现，员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高度满足感相关，生产取向的领导风格则和低绩效、低满足感相关。

该模式支持员工取向的领导作风。

二、传统的领导理论(一)领导的特质理论：1、传统特质理论受托马斯观点的影响，认为，只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。

2、特质理论的不足表现在：①忽视了下属的需要;②忽视了情景因素;③没有区分原因和结果。

(二)领导—成员交换理论(LMX理论)：1、格雷恩及其同事指出：在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估也更高。

2、LMX理论是一个互惠的过程。

领导和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。