用管理者的行动改变现场

管理者的基本要求所谓管理者，不仅是指职务体制上的系长、职长、班长等有一定职务的人，也包括在工作单位里能管理他人的人或者能指导他人工作的人。

5.1对现场管理干部的十项要求（１）热爱自己的职业●热爱现场（自己能力发挥的舞台）●热爱产品（自己辛勤工作的成果）●热爱下属（下属成长是自己最大的成就）（２）走动式管理——不是只听汇报，而应常常巡视现场，随身携带小笔记本记录相关事项。

（３）运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高下属工作能力。

必须明确提出力所能及的目标，赋予员工强烈的责任感和成就感。

（４）按照未来可能的发展变化，以各种前瞻性的设想来开展工作，以发展的眼光来决定下一步将要进行的工作。

保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风。

（５）培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：地面→墙面→天花板→设备→工具……品质、安全、效率、现物……（６）积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、挑战自己。

（７）积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）。

（８）必须让员工了解原因和重要性，促使作业人员自发地积极行动。

善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）。

（９）以身作则，如带头拾起地上的垃圾（树立“人格权威”）。

（10）倾注一切热情和力量去面对工作，下定背水一战的决心。

不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！5.2现场管理的要点作为上司，要有效领导员工，必须注意以下要点：（１）导演和啦啦队长如果把一个团体比做一支拔河队的话，那么你一定要去当啦啦队长，这比去当拔河队里最强壮最有力的那个队员要好得多。

作为上司应该是承担导演的角色，为队员提供一个良好的工作环境及表演舞台，让整个团队能量得到最大限度发挥，而不是既导又演，担当主角。

（２）乐观积极遇到困难正常人的正常反应是：这可怎么办？作为上司，出现这种情绪往往影响整体士气，员工看到上司都这样，自然信心大受挫折。

不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你乐观和积极的态度会变成促进下属的巨大动力。

一、名词解释管理：是指管理者通过行使管理职能，调动和配置组织资源，进而实现组织目标的活动及过程。

企业流程再造：即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

知识管理：对组织的集体知识与技能进行有效的规划，并通过适当的手段和方法将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出和环节的过程。

企业社会责任：是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律或经济所要求的义务。

精细化管理：是一个将精细化的操作、控制、核算、分析、规划、思想和作风贯彻到整个企业的所有管理活动中的管理模式。

柔化管理：是以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造优势的管理模式。

决策：是指组织为使未来行动目标优化或达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个上佳方案并组织实施的过程，即管理者为实现一定的目标，在所指定的若干方案中选择的过程。

程序化决策：是对常规的、经常重复发生的问题的决策，也就是对例行问题进行的决策。

非程序化决策：是对不经常发生的业务工作和管理工作所做的决策，也就是对例外问题进行的决策。

风险性决策：管理者在决策事件中面临者不可控因素，各种备选方案会出现多种不同结果，到底会出现哪种结果不能确定，但各种结果出现的可能性（即概率）是预先知道的。

无论选择哪个方案都存在风险，只能在计算各种方案不同的自然状态（发难结果出现的可能性）损益值的情况下，比较各方案损益值后在进行的决策。

计划：是组织在未来一定时期内关于行动方向、工作内容及方式的预案，也就是为了实现决策所确定的目标而预先进行的行动安排。

目标管理：以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。

现场管理者具备的能力和作用现场管理者也是基层管理者，是组织中的最小一级机构领导，这个领导很重要，他处于承上启下的重要位置，在上传下达的过程中起着二传手的作用。

一个好的二传手，死球可变成活球；二传手不到位，好球也要变成臭球。

可见，当好基层领导，对于搞好一个企业的工作是至关重要的。

基层管理者更是公司承前启后、承点启面的中坚力量，是公司的栋梁。

基层管理者既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份。

如果基层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍，基层管理者的地位与作用可以用三句话来描绘：落实和执行；管理和服务；联系和沟通。

（这就是作用）现场管理是任何一个企业管理工作中必不可少的一项管理环节。

做好现场管理工作，不仅要求现场的管理者具有一定的管理经验和能力，还必须对现场各工种的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业情况，并能够把握生产中各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序、有条不紊。

如何让员工充满正能量，提升公司的正能量，让公司营造一种积极、和谐氛围。

（这就是能力）管理的方式、方法因人而论，不同的企业有不同的管理模式，不同的管理者也有不同的管理方法，因而从中管理出来的成效也不一样。

企业管理水平的高低是决定企业成败的关键，现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。

现场管理者要管好现场工作，必须要了解现场的管理内容、企业的管理模式，了解企业内部的各项规章制度，才能把现场管理工作做好。

“管”是指管理好人与事，把现场管理好，而“理”是把现场存在的问题处理得有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。

在安排工作和处理问题时，现场的管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产上发挥领导作用，在同事之间要起表率作用，对部属以及上级反馈或提出的问题要及时、有效、准确、无误的处理和解答。

当部属遇到挫折，情绪发生变化时，要给予关心，做好思想工作，使他们的思想和意识与公司的要求保持一致。

第⼗六章控制 了解管理控制职能的基本内容，认识控制系统的类型和功能； 掌握基本的控制⽅法和技术。

控制：掌握控制的概念，识记常规控制与⾮常规控制的含义，了解计划与控制的关系，领会控制的内容和控制的作⽤。

控制的类型：识记前馈控制、现场控制、反馈控制，领会控制是⼀个循环过程。

控制的过程：识记控制过程的三个步骤，领会控制是⼀个连续过程，它使管理⼯作成为⼀个闭路系统。

控制系统设计：识记控制系统的概念，领会控制系统设计需要注意的问题。

控制的⽅法与技术：识记传统控制⽅法的基本形式，掌握预算控制、程序控制、计划评审技术的含义。

第⼀节控制概述 〖基本内容〗 控制是管理的基本职能之⼀，是对组织内部的管理活动及其效果进⾏的衡量和校正，其⽬的是确保组织的⽬标以及为此⽽拟定的计划得以实现。

控制职能是每⼀位负责执⾏计划的主管⼈员的重要职责，尤其是直线主管⼈员的重要职责。

控制职能使管理的过程成为⼀个闭路系统，成为⼀种连续的过程。

控制职能采取纠正措施，把那些不符合要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使管理系统稳步地实现预定⽬标。

⼀、控制的概念 控制：是指由管理⼈员对当前的实际⼯作是否符合计划进⾏测定，并促使组织⽬标实现的过程。

控制主要体现在计划的执⾏过程中，是⼀种不断对照计划来检查现有的作业状况的活动。

控制的⽬的是要保证实际⼯作与计划⼀致，管理活动的控制过程也就是管理⼈员对下属部门或个⼈的⼯作进展、实际结果进⾏统辖，找出偏差并加以纠正的过程。

控制包括了管理⼈员为保证实际⼯作能与计划⼀致⽽采取的⼀切⾏动。

具体地说，在组织⽬标确⽴之后，管理总是通过计划来设计出达到⽬标的⼿段或⾏动⽅案，⽽⼀旦计划付诸实施，就会发现许多事先未能预料到的因素在发⽣作⽤，⽽且像不断变化着的环境因素等，也是不可能完全被纳⼊到计划之中的。

管理的控制职能是与管理的计划职能联系在⼀起的。

计划是控制的前提，计划⼜需要控制来为其提供保障，只有借助于控制，才能纠正计划执⾏中出现的偏差，把那些不符合要求的管理活动引回到正常轨道上来，使管理系统稳步地实现计划⽬标。

1、管理道德：道德是指规定行为是非的惯例和原则，组织活动本身及结其结果往往对社会造成很大的影响，这就促使人们关注组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则，即为管理道德。

2、改变航道原理：指计划工作为将来承诺越多，管理者定期地检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。

3、组织结构：组织中划分、组合、协调人们活动和任务的一种正式框架，表现为排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。

4、业务流程再造：20世纪以来兴起的深刻企业变更运动，指对组织的业务过程进行彻底的变革，以获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进。

5、员工活性化：员工参与的一种高级形式，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，并对员工自己行动的后果及对企业的成功有着高度的责任感。

6、领导工作：指对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响的活动过程，目的在于使组织成员自愿自觉而有信心地为实现组织目标而努力。

7、霍桑实验：20世纪20年代，美国国家研究委员会和西方电气公司合作而进行的一项研究，由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行，因此后人称之。

8、霍桑实验的结论：职工是社会人；企业中存在着“非正式组织”；新型的领导能力在于提高职工的满意度；存在着霍桑效应。

9、现场控制：基层管理者采用；工作方法；深入现场监督检查、指导和控制下属活动。

10、许诺原理：工作计划完成时的许诺；许诺越大，需时越长，实现目标的可能性越小。

11、主观决策：用心理学、社会心理学成就，采取有效形式，直接利用专家知识与经验，结合自己掌握的情况与信息，提出决策目标及实现目标的方法并做出评价与选择。

12、人员配备：对管理者进行适当选拔、培训和考评，以充实组织规定的各项职能，保证正常组织正常运转，以实现组织既定目标。

13、差异化战略：使企业在行业中具有独特性，建立差别竞争优势，形成行业壁垒，以便产生较高边际利润。

管理思维心得体会（精选5篇）管理思维心得体会1这次学习魏庆老师的培训课程《管理者思维方式动作分解》，让我受益匪浅。

所谓管理，就是通过管人达到理事目的的一个过程，是一门“与人斗”的学问。

而所谓的优秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各种特点来激发他人主观能动性的人。

曾经的我在销售意识、思维方式、管理能力等方面一直觉得离目标距离差很远，但却一直不知道差在了哪里。

通过此次培训，让我终于找到了答案。

原来关键的差距是他在不断对自己所从事的工作进行认真客观的总结，把从事过的实践工作通过科学方法总结提升到理论层面，再根据这些通过实战检验你的理论来指导日常的销售工作，而我在这方面却做得很少，仅靠过去的经验指导现在的销售工作。

此次培训的内容主要围绕管理者思维方式的转变及动作分解展开，综合阐述了管理者思维方式转变分解的三个阶段：1、如何管理；2、管理观念的转变；3、管理者价值观的转变。

魏老师深入浅出的讲解管理者在各阶段的销售管理要点及方式方法，指出日常销售中容易犯的一些错误，所论述的思想值得我们深思。

培训老师讲到从一线提拔上来的管理者常常会产生管理上的误区，如：视下属如兄弟、凡事亲力亲为，忽视对下属的培养等等。

这些管理误区也时常在我身上发生过，这就是没有真正完成职业上的转型。

把一些错误的或者是停留在优秀业务员的层面上的东西当成经验，重经营、轻管理，过度重视兄弟情义，轻易相信员工的自觉性、疏于管理，缺乏必要的管理手段和激励机制，刀子嘴豆腐心、表面上管理严格实际下属出问题就护短，不是用积极阳光的心态来帮助下属，建立合理的规章制度来完成由人治到法治的转变。

听到这些培训内容时，我突然开始警醒，是该静下心来认真反省了。

应该彻底摆脱旧的、固有的思维模式及管理模式，按照现代市场发展的规律，虚心吸取公司优秀市场及优秀区域经理的成功经验，改造自己，重新打造一支全新的销售队伍。

其次讲的是关于管理观念的转变。

执行力的提升及销售细节的掌控仿佛成了销售的灵丹妙药一般，那么如何提升执行力？培训中提到了具体的方式方法，其重点强调了销售过程中事前、事中、事后控制的具体措施，这点是我在以前工作中比较差的一点。

现场管理心得体会现场管理心得体会1记得在《没有任何借口》中有这样一段话：“每个人所作的工作，都是由一件一件的小事构成的所有的成功者，他们与我们都做着同样简单的小事，唯一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的事”，听起来平实无华的一句话，细细品来却意味深长。

人生就是由许多微不足道的小事构成。

“智者善于以小见大”，从平淡无奇的琐事中参悟人生的哲理。

他们从不会将处理一些琐碎的小事当作是一种负担或是时间的浪费，而是当作一次次积累经验的过程，为以后的宏图伟业做出的准备。

正所谓“不积跬？，无以致千里。

不积细流，无以成江海”《5S现场管理》正是从我们工作中最简单的整理、清洁、打扫入手，通过一步步的深入，从规范个人的行为，到最终提高人的素质、教养、品格，从而促进工作效率的提高。

“5S”起源于日本，并在日本企业中广泛推行，为日本企业走向世界起到了推动作用。

在日本，想要了解某个企业是否有生气、是否有良好的管理，产品质量是否优良，首先要看就是企业的5S管理如何。

为了有一个安全的、高效的、高品质的、人际和谐、精神状态朝气蓬勃的工作现场。

为了使企业降低成本、按时交货、服务使顾客满意。

推行“5S现场管理”便是一个充分而必要的条件。

“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场的环境进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。

推行“5S”，不仅能改善生产环境、提高产品品质，更重要的是通过推行“5S”可以改善员工的精神面貌，提高员工的素养，培养和吸引更多的人才，缔造一流的企业。

通过这次学习让我重新审视了自己，也更加让我在从事各项工作时有了更多的认识和借鉴。

就像孔老夫子说的“席不正不坐”、“割不正不食”、“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。

从妥善处理点滴琐事做起，规范自己的行为，提高自身的素质、教养，从而为自己职业生涯奠定良好的品格基础。

现场管理心得体会2自开展“6S”活动一年来，笔者真切地看到了所在卷烟中转站发生的巨大变化：员工的精神面貌焕然一新，工作场所更加井然有序，工作环境大为改善，工作效率也明显提高，员工们都对这一活动的开展无不拍手称好。

卓越管理者的五项修炼通过三问引出本次课程1.为什么做一名管理者？2.管理者与专业者的不同？3.在管理工作中面临的最大的困惑/挑战是什么？一.认知力修炼要时刻提醒自己是一名管理者,而不是专业者.管理者更多的是透过他人完成工作.管理者会遇到的几个问题：1.埋头做事却忽略对人的关心.2.不愿面对冲突,怕得罪人.3.时常受突发事件的影响,难以专注.4.不知道如何提高自己,有效的进行学习.5.不了解部署的想法,不知道如何激励部署.6.不擅于有效沟通与授权.7.眉毛胡子一把抓,缺乏清晰的管理思路.引申出自己要做好时间管理,提高自己的效能.结合之前ELP培训中提与提升个人效能的几个工具1.要事第一凡事问自己三个问题：我现在最应该做的一件事是什么？这件事不做会有什么后果？这件事若交由别人来做一样做的好,我会放心吗？2.四象限法则：要活在第二象限〔重要但不紧急〕,争取做到全块利用.既紧急又重要：立即做重要但不紧急：计划做紧急但不重要：授权做不紧急也不重要：不做3.GTD法则〔Get thing done〕:全面收集、处理执行、定期回顾.两分钟原则〔任何事情如果花的时间少于两分钟,那么马上去执行〕一心一意,每次只执行一件事,不要多线工作.二.学习力修炼"这是一个摧毁你,却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你,你却无力反击的时代；这是一个你醒来太慢,干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强,而是你根本连对手都不知道的时代.在这个大跨界的时代,告诫你唯有不断学习,才能立于不败之地！今天你还很贫穷,是因为你怀疑一切；如果你什么都不敢尝试,你将永远一事无成,机会总是留给有准备的人〞------马云乌镇互联网大会发言读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数,阅人无数不如名师指路,名师指路不如自己去悟.学习的两条途径1.感知性学习方法：主要解决问题,了解知道的层面〔累加式〕2.感悟性学习方法：学习、实践、反思使用中的和使用人都登记报备下专业类、行业类、经管类、前沿类、"无用〞类〔35%〕〔25%〕〔20%〕〔10%〕〔10%〕学习的四个境界：阅读、聆听；吸纳；反思、行动；影响他人学习需要跳出"舒适区〞.日常可以使用ORID工具O---数据R---感受I---理解D---决定三.教导力修炼一般可以把下属的成长分为3个阶段：依赖期、独立期、互赖期.依赖期:以领导为核心,潜意识里就需要被照顾,领导为自己的得失成败负责.独立期:以自己为核心,潜意识里认为自己可以做到,可以负责,可以靠自己,有权选择.其主要特质：积极主动、以终为始〔明确目标〕、要事第一互赖期:以我们为核心,潜意识里认为我们可以做到,可以合作,可以融合批次的智慧和能力,共创前程.其主要特质：双赢思维、知己解彼、统合绩效.针对不同阶段的下属,要分别使用不同的辅导方法,并与时关注了解他们的需求,通过激励手段促使他们达成团队目标.物质层面激励：薪酬、奖金、分红等以物质为主体的奖励.也称为硬指标.精神层面激励：荣誉感、认同感、归属感、成就感、幸福感等,称为软文化.非物质性激励的主要方式：1.公开表扬2.扩大他的职权3.扩大他的工作X围4.让他有机会学最新的东西5.让他有机会在高阶领导面前汇报工作6.告诉他公司高阶领导对他优秀的评价7.让他有机会实现他所提出的新构思8.培养他做一位领导9.与他做持续性生涯发展的免谈10.他有机会参与部门重大的决策,询问与支持他的想法在修炼教导力的过程中可以结合ELP培训余下3个模块的管理工具来实践〔管理〕.管理沟通：表达3C模型、FBI模型、SBI反馈法教练辅导：3Q模型、GROW模型绩效反馈：SHARE模型表达3C模型1.明确目的：我为什么要传递这一信息？我要达到什么目的？2.创造环境：选择核实的地点传递信息；选择合适的时间传递信息.3.设计内容：清楚自己想说的话,写下来；思考TA喜欢听什么？不喜欢听什么？喜欢的方式？FBI模型1.言外之意：说话者语言之后还有哪些没有表明的信息？真正目的？听出说话者的言外之意可以让对方感受到你对TA的理解,更容易建立信任,获取信息.2.放缓思考：思考说话者所表达的是事实或只是TA个人的意见,避免被扭曲或不实的陈述所左右,从而作出欠妥的决策.时刻保持警惕,核实自己的推论,克服判断〔延时判断〕,验证假设.3.积极倾听：运用提问引导、重复释义、总结确认等技巧来获取更多的信息,并且确认是否了解对方说话的内容.SBI反馈法1.情境〔Situation〕：具体的时间和地点,描述的越具体越好.2.行为〔Behavior〕:可观察到的行动,避免解读或评判,如"你没有在听我说〞,只描述此人的行为,如"在我说话时,你将椅子从桌子边拉开望着窗外〞3.影响〔Impact〕:感受、想法或结果,与接受者分享该行为对你和现场其他人的影响,影响指的是你或他人的内心体验,而你现在正让其知道此内心体验.3Q模型1.开放式问题〔Question for open〕:启发思考你怎么看？你的目标是什么？为什么要实现那个目标？如何实现你的目标？你的挑战/资源有哪些？还有呢？可能的方法是什么？最好/最重要的是什么？何时/何地/何人开始行动？2.行动式问题〔Question for action〕:聚焦行动为了达成这个目标,你将如何去做呢？你将如何应对目前的挑战？如何拿到你想要的结果？你如何开始第一步？如果**会给你一个建议的话,会如何做呢？如果**足够的话,你会如何做呢？你的下属/领导/客户会如何看待这个情况呢？3.未来式问题〔Question for future〕:聚焦结果你希望未来达成的结果是什么？下一步你准备如何行动呢？你的目标达成以后会怎样呢？如果你持续这样行动,三个月之后会有什么不同？如果这个决定最终被证明是有价值的,那么一年后你将体验到的最重要的价值是什么？当你退休的时候,你会怎样看待这个阶段的变化呢？你会告诉现在的你什么呢？GROW模型1.目标设定〔GOAL〕:我们工作是为了达到什么目标？你希望的结果是什么？你为什么希望实现该目标？你希望在30天内取得怎样的成果？你希望达到具体成就是什么？你的时间框架是怎样的？成功的结果是什么样的？2.现状分析〔Reality〕:我们目前情况下正在发生什么〔到目前为止,他采取了哪些行动〕目前你在这一领域的作法是什么？你面临的挑战有哪些？你先前是如何应对的？到目前为止你都尝试了些什么？目前你对这个问题的有什么样的认知和理解？是什么原因你还没有实现该目标.3.可选方案〔Options〕:怎样的方案或选择可以帮助我们前进？你考虑了哪些方案？先前的哪个方案对你来说是可行的？考虑这些方案的代价是？有哪些资源可供使用？谁可以成为你的资源？4.行动计划〔Will〕:要实现目标下一步具体需要做什么？你需要什么跟进的工作？我们应该什么时候进行跟进？你预计自己会面临什么困难？你将如何克服他们？我们应该如何评价你的进度？我们怎样知道你已实现了自己的目标？你的首要工作是？SHARE模型〔正面反馈和建设性反馈〕1.时间地点〔Situation〕:提供一个容易识别的"时间地点〞,精准明确2.确切行为〔How is was Approached〕:描述观察到的确切行为,越具体越好3.行为重要性〔Result〕:描述行为的重要性；它所做出的贡献、价值、意义等/所造成的损失等,需要放大,尽可能和对方自身关联.4.我的期望〔Expectation〕:表示赞扬〔为你感到骄傲！再接再厉〕；希望改善的〔希望你今后、下次....可以吗？〕SHARE正面反馈可以经常公开做,在他人面前做；建设性反馈〔负面〕隐蔽的做.四.思辨力修炼一般管理者会通过结果反思产生此次行动的原因,而高效的管理者更多的是通过结果反思当时为什么会有做这个事的想法/思维.第一种思维：突破性思维成长：做未做过的事改变：做不愿做的事突破：做不敢做的事例:Inter最早发行第一个微处理器,影响了全球.但是目前在手机领域处理器份额占比不到1%.第二种思维：初学者思维〔创新、想象力〕1.在初学者的思维中,有很多可能性；但在专家们的思维中,却只有很少2.初学者的思维带领我们到一个全新、没有界限的、但专家会漠视或回避的境地3.初学者的思维源于对实物的新鲜感,敢于冒险和发掘4.我们越是理智的面对现实,去应付现时商业策略的挑战时,就越会启动很多既定的系统去引导他们使用自己的"专家思维〞第三种思维：外部思维管理者身处组织之内,但如果他要有效工作,还必须努力认识组织以外的情况.因此管理者应注意使自己的努力产生必要的成果,而不是工作本身,重视对外界的贡献.----彼得德鲁克建立外部思维是了解变化的前提第四种思维：系统化思维常用的系统化思维分析工具有:5WHY分析、鱼骨图分析、思维导图分析、突破性思维分析.5WHY分析：反复提问,找到本质的原因突破性思维分析〔PDCA〕1.分析现状,发现问题2.分析问题中各种影响因素3.分析影响问题的主要原因4.针对主要原因,采取解决的措施5.执行：按措施计划的要求去做6.检查：把执行结果与要求达到的目标进行对比7.标准化：把成功的经验总结出来,制定相应的标准8.把所有解决或新出现的问题转入下一个循环五.组织力修炼1.明确目标任务领导团队成员对他们共同的事业充满激情,并拥有共同的价值观,他们制定明确的成功计划,非常清楚他们与竞争对手的差别.在任何时候他们都能明确地说出集体的头等大事,而且他们知道团队中的每个人该如何促成这件事情.2.进行优势互补尊重差异,相信一个人有缺点,肯定也有优点.管理的出发点是用人所长,避其所短.知己、知彼、整合、提升3.引领群体行为群里行为定律：生命具有模仿的天性,在一个群里行为中,80%是跟从者,15%是中坚力量,5%是先行者.在一个单点上找到高度；以多点的高度构成面的完美；用榜样的力量来驱动团队；制止萌芽状态的错误行为,人人都是首席提醒官.4.建立竞赛机制潜能定律：生命体都存在巨大的潜力,通过竞赛,可以激发更快、更强、更高的欲望,持续不断地刷新记录.5.沉淀成功经验根据管理目的,导向性的提供相关事例,组织员工讨论,得出多种启示,提升解决实际问题能力的经验管理方法,最终沉淀为企业的案例集.行动计划设定的有效性遵循SMART原则Specific具体的Measurable可衡量的Achievable可达成的Rewarding有价值的Time Bound有时限的。

做个优秀的基层管理者（班组长）沟通是人与人之间通过一定的方式传递思想、交流观点或交换信息，并由此达成共识的过程。

沟通是组织活力的来源，也是班组成员间的粘合剂。

班组中的沟通是为了实现预定的班组目标，将信息、思想和情感在班组成员或班组群体间传递，并取得共识的过程。

从组织层次来看，沟通分为向上沟通、向下沟通和水平沟通。

向上沟通是信息由组织中的低层次向高层次传递；向下沟通是信息由组织中的高层次向低层次传递；水平沟通是指信息在同一层次中传递。

在班组管理和领导活动中，沟通目的主要有以下四个方面：分解目标任务，让班组成员充分认识班组的工作目标，并深刻理解所承担的工作任务；执行目标任务，通过沟通找到完成任务的最佳方案和方式；团结班组成员，通过沟通营造和谐的工作环境，形成精干协作的工作团队；排解成员压力，压力会影响员工的工作热情和注意力，因此排解班组成员的压力至关重要。

沟通是人与人之间交往的重要形式，是一个人超越自身，与他人建立联系，丰富和扩展自身的主要途径。

沟通是用来影响他人的重要工具。

在沟通过程中，讲话的方式和态度会在很大程度上影响沟通效果。

班组长沟通技巧：班组长听班组员工汇报工作时，要尽量避免分神，如：不要一边接电话一边听下属汇报；班组长在与班组员工沟通时，可适时提问，恰当的提问不仅表示你在听，还说明你在思索；当下属讲了一段时间之后，你应对其意见做一个整理，可以说：“我理解你的意见是不是主要是这几个方面”。

有目的地倾听；鼓励说话者继续说下去；用脑子想，用心去听，及时与讲话者互动。

在沟通中，我们必须注意的要点包括：做一个积极的倾听者；避免含混不清的表达；避免引起抵触情绪；沟通前需理清自己的思路。

班组长核心沟通技能：维护员工的自尊，提升其自信程度；表达认同感和同理心；提出问题、概括总结、确认理解；处理疑问与异议，提出进程建议。

班组长对待员工：班组长要能“容人”，对各种性格的人都要能包容；班组长要能容人之长，要敢于使用能力超过自己的人；优秀班组长，善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。

七大正确的现场管理意识（new)正确的现场管理意识和彻底的“5S”是企业运作的两大基础。

其中,正确的现场管理意识包括七个方面。

一、五项主义1。

“五项主义”的含义“五项主义"的前身是“三现主义”,也叫“三机主义”，分别是现场、现物、现时，后来日本专家根据企业管理实践，增加了原理、原则两项内容。

这五个词的英文在日语罗马字的发音都是“机”字开头，所以也叫“五机主义”。

2。

现场、现物、现实所谓现场是指要深入现场，包括生产现场、办公现场、办公室部门、销售现场、客户现场、售后服务现场，要求现场管理人员有问题时第一时间到现场,没有问题也要经常去现场。

到现场掌握实物、实况，就是亲自到现场查看具体情况，直面现实，把握事实，获取数据，及时组织员工把握现状。

3.推行五项主义的目的现场管理者根据现场、现物、现实,可正确把握现状。

把握现状以后，发现问题并对其进行分析和解决时,应遵循原理、原则。

遵循原理是指要找到事物的内在规律、逻辑关系、因果关系,把握规律,才能找到真正的原因，采取的对策才会切实有效。

在解决问题、实施对策的过程中，要讲究方法,这就是遵守原则，即做事情的行为准则.五项主义要达到的目的就是立足解决问题，防止不良再次发生。

4。

五项主义的目的运用五项主义在现实工作中的主要运用包括:指导工作利用五项主义可以有效指导工作。

一般来说,中国企业领导不会运用五项主义，在员工汇报发现的问题时，首先是追究责任，而责任与考核、处罚相联系,导致员工为了自我保护，推卸责任、归罪于外；反观日本企业的领导，积极利用五项主义，在发现问题后,首先安抚员工,简单了解、把握事情的基本状况后，马上到现场查看，由于未先追究责任,能顺利组织员工分析、解决问题.改善现状企业要想真正实现“五项主义”这个基本的工作方法，现场管理者就要经常深入现场，出现问题后做到真正改善，使之不再重复发生.考核不是负责任的方法，真正改善并不再发生才是最负责任的方法。

2022年电子科技大学成都学院人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、决定是否与另一个组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的工厂，这些都是典型的（）。

A．确定型决策 B．非程序化决策C．例常型决策 D．重复性决策2、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。

A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划3、钱德勒是最早对战略和结构的关系进行研究的管理学家，他研究的结论是（）。

A．结构跟随战略B．战略跟随结构C．战略与结构无关D．不同组织的战略与其结构的关系各不相同，需要权变理解4、以下哪一种组织结构违背了“统一指挥”的组织原则？（）A．直线职能制 B．直线职能辅以参谋职能制C．事业部制 D．矩阵制5、组织行为学尤其关注的是（）。

A．组织中人们的心理状况B．人们的行为在工作中的表现C．人们在工作中的活动D．活动所创造的组织绩效6、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。

A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应7、如下选项中哪个不属于影响计划工作的权变因素？（）A．组织的层次B．权力的大小C．环境的不确定性D．未来投入的持续时间8、管理中与激励问题有关的公平理论是由（）提出的。

A．马斯洛B．麦格雷戈C．赫茨伯格D．亚当斯9、在不确定情况下，除了有限信息的影响之外，另一个影响决策结果的因素是（）。

A．风险性 B．环境的复杂性C．决策者心理定位 D．决策的时间压力10、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素二、名词解释11、组织文化12、决策13、管理学14、创造力（Creativity）与创新（Innovation）15、学习型组织16、机械式组织和有机式组织17、差别化战略18、强制权三、简答题19、组织对多样性有一个清晰的定义为什么重要？20、比较前馈控制、现场控制和反馈控制。

以现场为中心的自主管理自主管理概述1．自主管理的定义自主管理是指员工对设备、工厂、现场进行有效的管理、维护和改善，从而使现场和设备管理维持在最理想的状态。

自主管理的关键在于真正做到“自主”，而不是委托其他部门或其他企业，使现场设备的保养、维护成为操作工人的自觉行为，使之成为一种良好的工作习惯和内在素质。

自主管理是以生产现场操作人员为主，对于设备按照人的感觉（听、触、嗅、视、味）来进行检查，并对加油、紧固等维修技能加以训练，使员工能对小故障进行修理。

通过不断的培训和学习，使现场操作人员逐渐熟悉了解设备构造和性能，不但会正确操作，还会保养设备、诊断故障、处理小故障。

2．自主管理三要素自主管理应当具备三个要素：第一、员工要有自主管理的意识，即员工意识到工厂的管理要靠自己来实现，愿意参与自主管理；第二、员工要具备相应的自主管理的技能，没有技能或者不懂方法都无法顺利展开自主管理；第三、自主管理要求员工付诸于行动，愿意用自己的实际行动来实现自主管理。

因此，自主管理是一种方法，一种机制，更是一种追求。

企业要追求无为而治，追求员工自动自发的管理。

自主管理的积极意义广泛开展自主管理活动，有助于提高员工的自主管理意识和技能水平，建设卓越的管理现场，最终创造出一个环境整洁、管理有序、设备完好的工厂。

自主管理活动在为企业带来经济效益的同时，营造出改善的文化氛围。

1．员工意识和能力的提升员工的改善意识是改善活动得以长期维持的基石，而改善意识的培养又与改善活动密切相关。

自主管理活动通过日常的细节管理，让员工在亲自参与过程中不断加强改善的意识，熟练掌握生产设备的操作技能，进而提升整个企业的生产维护能力。

2．建设卓越管理现场自主管理有助于建设卓越的管理现场，改善设备的工作、运转条件，改善员工的工作环境。

自主管理的特点决定了员工最了解设备的运转情况，可以在设备发生问题之前进行改善和解决，这样有利于防止设备故障的发生。

此外，自主管理让员工对设备进行自我维护，不再需要委托外部机构进行维护，因而可以大幅降低设备的外围维护费用。

第五篇控制篇——第十三章控制学习目的：通过对本章的学习，掌握控制的概念、必要性与类型，了解控制的目的，以及控制与计划、组织和领导之间的关系，熟悉控制的基本内容、过程与方法，理解有效控制的原则。

第一节控制概述一、控制的概念我们可以定义为：从狭义讲，控制就是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。

从广义概念讲，控制并不仅限于“纠偏”，同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况，因此，控制与下列两项事件有关：第一，将现在执行情况与原来计划进行比较，以观究竟；第二，当执行状况与原来计划有所不同时，即予以纠正督导。

所以，在管理活动中，完整的控制包括了“纠偏”和“调适”这两方面的含义。

控制的功能就是将实际绩效与预期绩效进行比较，其间如果有任何差异，即由控制予以纠正与处理二、控制的必要性斯蒂芬·罗宾斯曾这样描述控制的作用：“尽管计划可以制定出来，组织结构可以调整得非常有效，员工的积极性也可以调动起来，但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行，不能保证管理者追求的目标一定能达到。

”其根本原因在于管理职能中的最后一个环节，即控制工作是否有效。

由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象。

由此，管理控制也就成为必然。

（一）环境的变化如果组织面对的是一个完全静态的环境，其中各个影响组织活动的因素永不发生变化，例如，市场供求、产业结构、技术水平等，那么，管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式进行各种管理活动，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。

事实上，这样的静态环境是不存在的，组织外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求组织对原先制定的计划作相应的调整。

（二）管理权力的分散只要组织达到一定规模，管理者就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的活动。

第1章什么是组织行为学1.l 复习笔记一、管理者做什么管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。

1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。

今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。

(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。

(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。

(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。

(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。

2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。

这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。

(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。

(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。

(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。

3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。

(1)技术技能技术技能，指为了完成或理解一个组织的特定工作所必需的技能，也就是业务方面的技能。

(2)人际技能人际技能，指与组织单位中上下左右的人打交道的能力。

6s管理心得体会6s管理心得体会范文（通用7篇）有了一些收获以后，往往会写一篇心得体会，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。

那么写心得体会要注意的内容有什么呢？下面是小编帮大家整理的6s管理心得体会范文（通用7篇），欢迎大家分享。

6s管理心得体会1“6S”管理工作文件下达后，反复阅读，仔细渗透，越来越体会到“6S”管理的确总结出了管理过程中的精华。

是在日常管理中不可多得的良方妙药，如能真正将“6S”融会贯通、落实到实践中，无疑管理者水平将取得一个质的提升。

“清理、整顿、清扫”是每个员工每天在岗位最最基本的工作，在我车间每个区域的卫生清理都明确落实到每个班组或职工工资的头上，也最直观显示出班组管理者管理的水平。

当今社会，提倡和谐环境，环境因素直接影响到企业的形象。

良好的工作环境，不仅体现着企业文化，而且使人心情愉悦，保持良好的工作状态，有效地提高工作效率。

“安全‘的看似简单老生常谈，但它无时无刻伴随着我们在工作和生活的每一天，在企业、生产离不开安全的保障，在生活中、衣、食、住、行同样离不开安全的维护。

一时的疏忽，一个细小的失误都可酿成大祸，所以，我们应时刻保持高度警惕，将安全行动自觉地融入到日常的工作和生活中。

几年的工作中，经常看到为了应对检查而搞突发性清理工作，而且来去匆匆。

这样的工作安排既不能有效地搞好日常清理工作，却能将职工养成不自觉的习惯，平日的工作敷衍了事，得过且过，关键时怨天尤人、怨气十足，一付懒散的模样。

“规范”就充分指出这个缺点，它提醒我们管理工作应常抓不懈，将好的管理制度长效地落实下去。

“素养”体现着一个人的意识，在平时的工作和生活中可以看出工作积极、乐观向上的人，必定有好有意识，而且这些好的习惯发自内心，决没有矫揉造作之嫌，但人不可能“一刀齐”有些职工就需要用法规、制度来约束，并运用强制培训、奖罚等手段来改变他的行动，然一个人的习惯、思想不是一朝一夕就可改变，这就要求我们基层管理者要有坚持不懈、持之以恒的精神来循序渐进地改变他们的不良和行为，将好的理念潜移默化地灌输到他们的思想中。

保存部门保存年限质量部长期保存行政部
2年
《Gemba Walk Checklist》
WLOJ-100
9、使用表单
文件名编号《A3一页纸报告》N/A 从员工那里收集信息和学习，包含以下几点：--去看真实的情况-避免信息被过滤或漏掉。

--去发现浪费和机会用于改善。

--评估生产现场的运营绩效或水平。

--评估生产现场的标准化工作。

质疑和指导，包含以下几点：--通过鼓励改善来尊重员工。

--用精益和理念和流程去指导员工。

--跟踪和协调改善活动。

--质疑现状（现状见5.3.1条）
5.5 行动和问题追踪
对于“现场走看行”中发现的问题，我们需要使用需要进行闭环管理和跟踪，可以使用PDCA、FTA、5Why等质量工具，但不限于此，同时使用A3一页纸报告在现场QRQC看板展示问题解决整体“过程”。

【摘要】做决策是现代组织中管理者的重要任务。

要成为“卓有成效”的管理者，高效决策是“必修课”。

本文论述了在现代组织中管理者进行高效决策的价值，对管理者进行高效决策的三个关键要素进行了逐一阐述和分析，包括“界定问题和边界条件”“寻找合宜解决方案”，以及“付诸行动获取反馈”。

【关键词】管理者；决策；关键要素管理者想要“卓有成效”，就要学会高效决策。

为什么高效决策对管理者的“卓有成效”如此重要？管理者如何才能做出高效决策？一、“卓有成效”的管理者与高效决策享有“现代管理学之父”美誉的彼得·德鲁克先生，在他知名的《卓有成效的管理者》一书中对“管理者”一词进行了界定。

他认为，在现代组织中，只要员工可以承担责任、为组织做出贡献，他就是一名对组织绩效和成果产生影响的“Executive—管理者”，不在乎他的职位高低；而一位拥有管理职权的“Manager—经理人”，如果他不能对成果负责、为组织做出贡献，他就不是真正意义上的管理者。

“卓有成效”，是管理者理所当然的责任，因为组织雇佣管理者并支付报酬就是期待其为所在的组织创造成效。

组织的“卓有成效”取决于每一位管理者是否“卓有成效”，而组织的“卓有成效”又可以促进社会的繁荣和发展，同时，管理者追求“卓有成效”也可以促进自身潜能发挥、获得工作成就，并对身边的人产生积极影响。

所以，管理者的“卓有成效”，无论对组织、对社会，还是对个人，都非常重要。

而管理者的“卓有成效”，在很大程度上又取决于其是否可以进行高效决策。

作为管理者，决策是其特有的任务。

管理者之所以成为管理者，是因为他被期待做出决策，从而承担责任、做出贡献。

管理者要“卓有成效”，就要学会做出高效决策，从而积极影响组织的绩效和成果、为组织做出真正的贡献。

特别是在VUCA 时代，组织将会需要更多善于高效决策、承担责任做出贡献的“卓有成效”的管理者，也因此，高效决策如今变得尤为重要。

高效的决策是系统化的流程，有一定的步骤和清晰的要素。