丰田人才培养方案

《丰田工作法：丰田的工作哲学与方法大全》阅读随笔目录一、丰田工作法的核心理念与特点 (2)1. 丰田的哲学思想和工作文化 (2)1.1 精益求精，追求卓越品质 (4)1.2 团队合作，全员参与管理 (5)1.3 注重创新，适应变革环境 (6)1.4 客户至上，满足用户需求 (7)2. 丰田工作法的特点分析 (8)2.1 目标明确，计划性强 (9)2.2 注重细节，精益求精 (10)2.3 强调执行力，追求实效 (12)2.4 持续改进，不断优化 (13)二、丰田工作法的具体实践方法 (14)1. 生产流程优化与管理 (15)1.1 精益生产流程的建立与实施 (17)1.2 标准化作业与生产效率提升 (18)1.3 生产线平衡与在制品控制 (20)1.4 生产过程中的质量控制 (21)2. 人才培养与团队建设 (22)2.1 丰田式人才培养理念及方法 (24)2.2 团队建设与沟通技巧培训 (25)2.3 员工职业生涯规划与支持 (26)2.4 多元化背景下的文化融合 (27)三、丰田工作法在汽车产业中的应用实例 (28)一、丰田工作法的核心理念与特点丰田工作法，作为丰田生产方式（Toyota Production System, TPS）的精髓，其核心理念在于持续改进、尊重个性、全员参与以及精益求精。

这一工作法并非仅仅关注生产效率的提升，更强调在每一个环节中寻求最佳实践，以实现产品质量、成本控制、交货期等多方面的均衡优化。

丰田工作法的特点尤为显著，它注重个性化定制，即根据每位员工的技能和特长来分配工作任务，从而激发员工的创造力和责任感。

丰田工作法倡导全员参与，鼓励员工在工作中不断发现问题、解决问题，通过持续的改进过程提升工作效率和质量。

丰田工作法还强调对细节的极致追求，无论是生产线的布局还是设备的维护，都力求做到尽善尽美。

丰田工作法是一种以人为本、追求卓越的工作哲学和方法论。

它引导人们在工作中不断学习、创新和进步，最终实现个人和企业的共同发展。

丰田精益管理的基础——企业多能工培养(一)多能工也是丰田精益管理的基础，没有多能工的培养就不能实现人员的灵活配置！合格的作业技能是保证工作质量和产品质量的前提，也是班组准时制生产的重要基础。

员工技能管理是质量管理和人员调配的重要条件，日本企业通过员工技能管理和多能工培养，有效地激发员工的学习热情、提高整体作业水平，同时加强员工后备队伍建设，提高企业的市场应变弹性。

一、多能工的概念多能工就是具有操作多种机器设备能力的作业人员。

多能工是与设备的单元式布置紧密联系的。

在U 型生产线上，多种机器紧凑的组合在一起，这就要求作业人员具有能够应对循环时间和标准作业组合的变化以及在多数情况下能应对一个个作业内容变化的能力。

作业人员必须是多能工，能够进行多种设备的操作，负责多道工序。

为此必须通过工作岗位轮换把作业人员训练成对所有工序的所有岗位都是熟练的作业人员，也就是多能工。

二、工作岗位轮换的三个阶段工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担自己作业现场的全部作业，经过一段时间的训练，每个作业人员就自然而然熟悉了各种作业，成了多能工。

通过工作岗位轮换培养多能工要通过三个阶段实行：第一阶段：职务系列中的每个管理人员依次转换工作场所(主要是组)体验所有的职务，不管在什么职务上都能向一般作业人员进行熟练自如的示范。

为了把一般作业人员培养成多能工，首先职务系列中的管理人员们必须亲自作为多能工以身示范，为此，全体工长、组长、班长要在其所属的各工作场所巡回换岗。

例如，组长在各组之间依次轮换。

因为职务系列中的全体管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要做为长期计划的一个环节来实施。

第二阶段：让每个作业人员在组内各种作业之间轮换，训练得在任何作业中都能操作自如。

为了实施这种轮换，制定每个一般作业人员的作业训练计划。

该计划以让组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业为目的，由组长制定。

在推行这个训练计划的时候，必须使用下面的公式表示各组的多能工化率。

新能源汽车技术人才培养的国际比较研究在全球范围内，新能源汽车产业正处于迅速发展的阶段，各国政府和企业在减少温室气体排放和推动可持续发展方面做出了积极努力。

然而，新能源汽车的成功推广与发展不仅依赖于技术创新，也与技术人才的培养息息相关。

本文将从全球视角分析新能源汽车技术人才培养的现状，比较不同国家的教育政策、培训体系与行业实践，为中国在相关领域的改进提供借鉴。

新能源汽车技术人才的培养通常可以分为几大主流类别，包括工程技术人才、管理人才、以及研发和创新人才。

新能源车包括电动汽车、氢燃料电池车等，涉及电池技术、电控系统、动力系统、充电基础设施等多个领域，而人才的培养需要涵盖这些多样化的技术。

在欧美地区，如德国、美国和挪威等国，政府和教育机构采取了多维度的人才培养策略。

德国产业与学术界的合作密切，高校与汽车制造企业往往联手设立研究中心，以确保学生能够在学术和实践中获得必要的知识。

在德国，很多技术院校设有专门的新能源汽车课程，与多家知名汽车企业共同设计课程内容，从学生入学之初便开始参与实际项目，以增强他们的实用技能。

美国则展现出一种更加灵活的人才培养模式，推崇跨学科理论与实践结合。

许多高校建立了汽车工程和环境科学交叉学科项目，通过开放式实验室和创新创业课程培养学生的实用能力。

行业领导者如特斯拉、大众等企业也参与到教育体系中，为学生提供实习机会和就业指导，这种强大的行业支持有效增强了学生的就业竞争力。

与此同时，挪威则通过政府政策大力推动新能源汽车的普及，针对职业教育进行改革以满足未来市场需求。

该国通过设立与新能源汽车相关的职业培训计划，如电动车维修、充电设施建造及电池管理等，逐步填补技术人才短缺的问题。

这些项目不仅在技术层面上提升了学生的能力，更通过与行业紧密结合，实现了对市场需求的快速响应。

在亚太地区，日本和韩国同样重视新能源汽车人才的培养。

日本的高等院校与产业界合作，推出了新能源汽车相关课程和专业，为学生提供实习机会，加强实际操作与理论学习相结合。

作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。

四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。

可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。

在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。

在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。

这是书本上难以学到的。

在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。

这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。

日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。

丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。

一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。

通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。

其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。

我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。

结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。

日本本田汽车公司S和安全卫生管理手册Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】丰田汽车5S和安全卫生管理手册目录1.XXXX的基本方针：提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。

2.XXXX企业基础：危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行3.5S方针的策略重点：3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期3.3强化成本竞争力3.4积累与提高生产技术力3.5提高新技术的推广速度3.6构筑企业基础4.5S与环境安全的目标4.1提高生产性4.2提高服务水平和维修产品质量4.3提高速度4.4提高人员素质4.5提高安全性5.5S的定义5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西；5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理；5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态；5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生；5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。

6.5S活动的职责6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进7.5S活动的要求7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的接待环境7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识7.3生产工具管理：单一化管理7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合8.5S对应的措施8.1整理的措施8.1.1清除不用物品的措施a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。

丰田管理方法与精髓篇一：丰田人力资源管理的精髓丰田人力资源管理的精髓那些一味想着通过降低成本、规避法律、末位淘汰等粗暴方式来进行人力资源管理工作的HR们，那些总是在感慨“为什么想留的人留不住、想赶的人又赶不走”的管理者，应该从丰田做法中悟到些什么？一、丰田人事部和人事人在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。

人事部门是一个极为强势的部门。

一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。

这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。

丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。

丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。

另一方面源于员工对人事部门的尊敬和信任，人事政策考虑问题全面、细致、长远，涉及到1公司各个部门、各个领域，涉及到每个员工的近期、远期切身利益，而这些政策经过多年的宣传、实践，逐渐深入人心。

此外，还源于丰田人事部门持续不断地培养并向各个部门输送了大量优秀管理人才。

丰田人事部门每年会招聘一批优秀人才，择其优者放到各地销售部门进行锻炼，然后再从中选拔部分有潜力的人才进入人事部门，从基础开始进行培养。

这些人才逐步成熟、成长起来，成为人事管理、人才培养、职业规划等领域的专家，再通过岗位轮换派到世界各地丰田事业体的管理部门、营销部门担任要职，成为既懂销售又精通人事的管理者。

从人事部门出来的管理者，了解公司战略，熟悉公司文化，是丰田公司各项人事政策有力支持者和执行者，同时，人事部门的工作经历使他们在人才培养、人才使用、团队建设、成本控制以及沟通交流等方面比其他部门管理者技高一筹。

也正是由于这些原因，晋升会优于其它部门员工。

丰田（中国）投资公司总经理叽贝匡志、一汽丰田销售公司总经理毛利悟就是比较典型的例子。

二、丰田HR“指挥棒”：丰田之路丰田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的“丰田之路”，总括起来就是五个词语十四个字“挑战、改善、现地实践、尊重、团队协作”。

丰田人才培养方法人才培养，目前国存在两种趋势。

第一种是采取“拿来主义〞，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。

其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。

第二种那么相反，不喜欢“拿来主义〞，广招无任何经历的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义〞离职也不改初衷，持之以恒。

其理论依据是，“一白纸好画图〞，无经历的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。

第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，鼓励机制不到位，没有自己的企业文化。

第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、鼓励、保持的机制完善。

这类企业采取“门户开放〞政策，允许员工自由流动，甚至鼓励局部员工流动，但员工的忠诚度却极高。

丰田的人才培养属第二种。

丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。

这种文化普及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后代的责任和义务。

行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills andtraining others is indispensable〔学习新技能并培训他人是绝对有必要性的〕〞。

优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。

一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一局部。

其实丰田公司人才培养体系的建立，也只缺乏二十年。

二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。

丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路〞中“尊重〞〔见下列图〕。

丰田人才培养的根底是OJT，OJT与配套的“人事制度〞和“系统教育〞相结合，促进人才不断成长。

UPPH的具体实施方案一、总体指导思想1.精益生产作为当今最为先进的制造管理方法，具有很强的实践性。

改善实施必须始终围绕精益生产管理体系的核心即消除浪费来开展各项工作，时时以精益生产思想作为工作指导的有力武器。

2.任何一项管理理论都不是一成不变的适用每一个企业。

在应用精益生产理论进行改善时，必须时刻结合企业所处的行业环境和企业本身的特殊性进行灵活应用，因地制宜。

只有这样，才一不至于在改善中生搬硬套，走错方向。

例如由于手机行业存在市场机会成本，战略要求不能完全做到“零库存”管理。

3一个拥有卓越企业文化和管理的企业，需要经过多年的实践积淀才能实现。

丰田公司自成立初期就开始不断探讨生产模式，历经四十年时间才一逐步形成了初步成型的丰田方式。

时至今日，丰田方式仍在不断改善进步中。

因此，没有那个企业的实现是一瞰而就的，需要一点一滴的积累。

卓越企业管理需要系统性的全面进行改善，但需要结合实际状况分步骤分门别类的逐步改善进而达成阶段目标并最终实现总目标。

4.改善不能脱离现场。

所有数据必须现场测量，所有问题必须现场观察，充分与一线员工交流并亲身实践才能得出结论。

脱离现场，脱离实际，脱离基层员工，任何改善都只是纸上谈兵。

5.改善成果必须实现标准化，没有标准化的改善不是完美的改善。

6.精益生产的改善需要以人为本，全员参与。

只有全员参与，充分发挥人的主动性和能动性，改善才能处处开花。

7.改善是一个持续创新不断发现问题不断进步的过程。

没有最好，只有更好，持续改善，不断进步，这是丰田方式的精髓。

只有深深理解这一精髓，并将其作为企业文化融入到员工心中，才能够在精益生产的实践应用中取得长久发展。

二、实施方案指导框架结合企业自身实际状况，借鉴国内外的精益生产理论指导和实践案例研究，研究将精益生产的各钟软硬件技术进行分类，提出了新的改善模型，作为公司推行精益生产管理的指导框架。

改善模型称为新“TPS”模型，T代表技术(Technology )，P代表人员(Person )，S 代表系统(System，如图4-1所示。

丰田优秀人物培育方案引言在当今激烈的商业竞争环境中，企业的成功与否往往取决于其人才队伍的素质和能力。

作为一家国际知名的汽车制造商，丰田一直致力于培养优秀人才，以推动企业的可持续发展和创新。

本文将介绍丰田公司的优秀人物培育方案，探讨其培育策略和方法，并分析其成功的因素。

1. 优秀人才的重要性优秀人才是企业成功的关键因素。

丰田深知这一点，因此不断投资于人才的培养和发展。

优秀人才具备出色的专业知识和技能，对企业的价值观和文化有深刻的理解，并具备良好的领导能力和团队合作精神。

他们能够应对不断变化的市场需求，推动企业的创新和发展。

2. 培育策略丰田的优秀人物培育方案基于以下几个关键策略：2.1 基于能力和潜力的选拔丰田注重能力和潜力的选拔，通过综合评估个人的知识、技能、经验和素质，确定适合岗位的人才。

丰田通过多个渠道招聘，如校园招聘、内部晋升和外部引进，以确保招聘到最适合的人才。

2.2 创造良好的学习环境丰田为员工创造良好的学习环境，鼓励他们不断学习和提升技能。

丰田提供丰富的培训机会和资源，包括内部培训、外部培训和跨部门交流。

员工可以参加各种培训课程和工作坊，深入学习专业知识、领导力、创新等方面的内容。

2.3 导师制度丰田实行导师制度，每位新员工在入职后，都会有一位经验丰富的导师指导和培养。

导师负责帮助新员工熟悉工作流程和公司文化，指导他们的职业发展，并提供实用的建议和支持。

2.4 绩效评估和激励机制丰田建立了科学的绩效评估体系，根据员工的绩效情况和贡献程度，给予相应的激励和晋升机会。

丰田强调公平和公正，确保评估过程的透明和客观性。

这激励了员工的努力工作和个人成长。

3. 成功因素丰田的优秀人物培育方案之所以成功，主要归功于以下几个因素：3.1 领导力的重视丰田高度重视领导力的培养，通过领导力发展计划和培训，提升员工的领导能力，并建立高效的管理层。

丰田的领导者具有良好的人际关系技巧和团队管理能力，能够激发员工的潜力，并推动团队的合作和创新。

丰田的人才培养丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其成功的一个重要因素在于它注重人才培养，不断提高员工的专业技能和素质。

本文将从丰田的人才培养理念、人才引入、培训体系、激励机制、评估标准和发展机会等方面进行详细分析。

丰田人才培养的理念是以人为本，注重员工的职业发展和个人成长。

丰田认为，通过持续不断地培养，员工能够提高自身能力和素质，从而为公司的发展做出更大的贡献。

在这个理念指导下，丰田开展了一系列有针对性的人才培养计划。

在人才引入方面，丰田注重选拔具有潜力和实力的年轻人，并为他们提供良好的发展平台。

公司每年都会从各大高校招聘优秀的毕业生，并通过培训和实践，帮助他们尽快适应公司和岗位的要求。

此外，丰田还通过外部招聘引进具有丰富经验的业内人才，以充实公司的人才储备。

在培训体系方面，丰田建立了一套完善的人才培训机制。

新员工入职后，将接受一系列的培训课程，包括公司文化、业务流程、团队协作等方面。

同时，丰田还针对不同岗位和职业发展需求，提供专业培训和技能提升课程。

此外，丰田还通过导师制度，为新员工安排资深员工进行指导和帮助，使他们更快地融入公司和团队。

在激励机制方面，丰田采用多种方式激励员工不断进步和成长。

例如，通过评选优秀员工和团队，给予他们奖金和荣誉激励；同时，丰田还注重为员工提供职业晋升和晋升渠道，鼓励他们向更高层次发展。

此外，丰田还通过员工持股计划等方式，让员工分享公司的成果和价值。

在评估标准方面，丰田制定了一系列科学的评估标准，以衡量员工的工作表现和成长进度。

这些评估标准不仅关注员工的工作成果，还注重评估他们的职业素养、团队协作和创新能力等方面。

同时，丰田还采用多角度评估方式，通过上级、同事、客户等多方面的反馈，全面了解员工的表现和潜力。

在发展机会方面，丰田为员工提供了丰富的发展机会，包括国内外派遣、跨部门交流、职业晋升等。

通过这些机会，员工能够拓宽视野、提升技能，并在公司内部实现更好的职业发展。

五年总经理高潜人才培养校招新员工管培生初任总经理CEO在职总经理绩优总经理培养方案培养方案从总经理的岗位职责与工作内容分析入手，确定知识、技能、核心素质要求，匹配最优的学习内容和学习方式。

五年快速成长计划五年快速成长计划从CEO 的岗位职责与工作内容分析入手，确定知识、技能、核心素质要求，匹配最优的学习内容和学习方式。

十年CEO合格总经理【人才选拔】时间待定【在职能力提升培养】为保留关键岗位培养计划的高潜人才，匹配股权激励政策。

主要方式评估跟进轮岗实践晋升路径履职汇报/半年 实践辅导/半年应知应会：知识自学、书籍阅读业务技能：岗位实践+师徒（导师）制高潜人才筛选/岗评估通过者，进入下一轮的岗位实践计划 评估未通过者，留任或调整到更适合的岗位。

第一年第二年第三年第四年第五年研发部门产品研发方向岗位以校招新员工为目标人群，设计五年轮岗实践方向。

制造&质检部门一线生产实践岗位制造部门工作中心主任制造管理评估一评估二评估三激励与保留通过评估后的高潜人才，逐年给予股票期权，用于高潜人才的保留。

营销管理综合管理高潜人员进入管培生培养项目，候选人岗位实践从研发部门开始，学习安排：培养目标学习内容9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月知识储备公司战略、业务方向主要产品、企业文化岗位应知应会，线上学习标准化考试岗位应知应会，线上学习标准化考试业务技能熟悉研发项目管理、能够协助建立企业技术标准体系、协助确保各项专利工作的正常开展集中培训岗位实践集中培训实践辅导岗位实践实践辅导履职汇报履职汇报岗位胜任力自我驱动者：勇担责任、追求卓越拓展活动在线能力评估评估结果反馈集中培训高潜人才选拔课程安排9月，2天面授课程：《工业4.0与中国制造2025 》、《三一的产品与业务发展历程》 9月，1天拓展活动：《寻找价值：重走长征路，点燃拼搏心》次年1月，1天面授课程：《智能工厂与智能制造》次年7月，1天面授课程：《追求卓越》候选人轮岗到制造&质检部门，一线生产实践，学习安排：课程安排9月，2天面授课程：《项目管理最佳实践》、《如何做好计划管控》9月，1天拓展活动：《目标制定与团队协作：城市定向》 次年1月，1天面授课程：《质量体系管理与建设》 次年7月，1天面授课程：《管理角色定位与认知》培养目标学习内容9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月知识储备推荐阅读书籍包括但不限于：《现代生产管理学》、《全面质量管理》《丰田生产方式》岗位应知应会，线上学习标准化考试岗位应知应会，线上学习标准化考试业务技能体系建设，制度流程建设与标杆调研；生产计划调度，生产计划跟进、通报考核；制造现场管理，现场管控、质量管理；现场改善，精益改善、工序能力平衡。

新能源汽车技术专业人才培养方案一、专业名称与代码（一）专业名称：新能源汽车技术（二）专业代码：5606707二、入学要求高中阶段教育毕业生或具有同等学力者。

三、修业年限全日制3年。

实行弹性学制，学生可通过学分认定、积累、转换等办法，在2-6年内完成学业。

四、职业面向五、培养目标及培养规格（一）培养目标本专业面向新能源汽车技术服务方向，培养与我国社会主义现代化建设要求相适应，德、智、体、美全面发展，具有良好的职业道德和职业素养；掌握扎实的现代汽车理论知识以及先进的新能源汽车技术、工艺、设备和管理知识；具有新能源汽车维护、检测、诊断和维修能力；具有较强的实践能力、拓展能力和创新能力；具有较强的就业能力和终身学习能力；具备职业生涯发展基础，能胜任汽车技术服务一线工作的高素质技术技能人才。

（二）培养规格1．素质（1）树立科学的世界观、人生观、价值观，具有良好的道德品质、职业素养、竞争和创新意识；（2）具有良好的责任心、进取心，积极应对工作中的困难；（3）具有健康的身体和心理，良好的情绪调控能力与抗挫折能力；（4）具有良好的团队协作和沟通能力；（5）具备相应职业岗位的基本管理能力和独立处理事务的能力；（6）具有良好的法律意识、责任意识、安全意识、竞争意识与创新精神；（7）具有一定的信息检索、资料收集和继续学习的能力；（8）具有职业生涯规划能力和持续发展能力。

2．知识（1）利用计算机完成各种汽车维修单据、表格处理；（2）利用数学知识进行汽车维修成本核算；（3）会使用外语查阅外文汽车维修资料；（4）会阅读和分析汽车电路图，并能拆画部分主要电路；（5）掌握汽车机械部件各个总成的机械原理及工作原理；（6）掌握新能源汽车电池系统、电机驱动系统以及控制系统的检修，并会对新能源汽车进行整车故障诊断与排除。

3．能力（1）具备基本的计算机操作能力；（2）具备专业必须的机械、电工电子、电力电子等技术应用能力；（3）具备正确使用外语专业资料的能力；（4）掌握新能源汽车构造原理和维修诊断知识与技能；（5）掌握新能源汽车售后服务知识与技能；（6）具有安全、文明生产和环境保护的相关知识和技能。