华为替换爱立信设备经验总结

VoLTE优化经验总结及案例分享1优化经验总结1.1日常优化总结日常优化工作主要从无线覆盖优化、参数优化、系统内外邻区优化，功能优化四个方面着手，与ATU路网、工程建设紧密配合，提升整体网络质量。

1.2RLC优先级优化现象：呼叫建立与切换过程冲突，专载被MME释放。

呼叫建立过程中专载建立与切换几乎同时发生，MME未收到NAS专载完成消息导致释放专载，终端回复invite580（也有上发CANCLE的情况），专载丢失形成未接通事件。

原因分析：QCI5设置的RLC优先级为2，高于SRB=2(传送NAS层消息)配置为3.导致NAS的层3消息已经比MR要早，但是因为优先级比MR 和SIP低，未及时发送。

优化措施：降低QCI5优先级，确保SIP消息及时上传，修改后此类问题改善明显。

1.3QCI5PDCP DiscardTimer时长优化现象：终端业务建立过程中，出现SIP信息传递丢失的问题，导致收到网络下发的INVITE500或者580等原因值释放。

原因分析：UE在无线信道较差的情况下，SIP信令发送或接收不完整或者无法及时传递，导致IMS相关定时器超时而发起会话cancel。

经过分析，由于QCI5的pdcp丢弃时长过小，在无线覆盖较差的地方，上行时延会变大，容易导致QCI5信令丢包。

优化措施：QCI5PDCP DiscardTimer由300ms修改为无穷大优化效果：VoLTE无线接通率提升明显1.4SBC传输协议TCP重传次数优化背景：被叫从2G返回4G后，主叫起呼，被叫首先bye消息，紧接着接连收到多条上一次呼叫的invite，被叫回复bye481\invite486\invite580，呼叫失败。

优化措施：爱立信SBC对TCP配置进行了修改：最大重传次数从15次改为5次，最大重传隔间从十几分钟改为15s，此类问题已解决。

1.5系统间邻区优化LTE网络的GSM邻区关系根据工程参数、共站2G邻区同向小区继承进行规划，同时根据4G、2G道路测试数据匹配进行邻区补充：4G弱信号路段与2G拉网服务小区匹配：利用第三方拉网测试数据，将4G和2G拉网信号强度、经纬度、服务小区等信息导出。

华为战略管理“五看三定”中的“五看”究竟是什么？战略就是要“闻”到有钱味的地⽅战略就是要“嫌贫爱富”战略就是要迅速“闻”到钱的位置2018年1⽉19-20⽇，由乔诺商学院组织的《以客户为中⼼、以⽬标为导向的战略洞察、战略规划与战略解码》精品公开课在上海洲际酒店顺利举办。

部分参与学习的主流企业：⽴邦涂料、VIVO、新希望六和、康弘药业、⼴汽研究院、歌尔股份、脉链集团、亨通光电、光迅科技、华平信息、豪客来、康恒环境、云⾕科技……前⾔华为的整个战略框架核⼼⽤两句话来形容：⼀个是以客户为中⼼，⼀个是以⽬标为导向。

华为最后构建的是⼀个以客户为中⼼的流程化的运营与管理体系。

这张胶⽚可以说是华为整个战略管理的核⼼框架图，叫“五看三定”模型，它整个的流程包括了四个部分：第⼀个部分叫战略洞察，通过“五看”的⽅式（看⾏业趋势、看市场客户、看竞争、看⾃⼰、看机会）最后输出战略机会点；第⼆个部分叫战略制定；第三个部分叫战略解码；最后⼀个部分是战略执⾏与评估。

今天重点分享第⼀个部分：战略洞察，它核⼼的输出就是战略机会点，通过“五看”的⽅式。

1看⾏业：价值转移趋势分析商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。

美国80年代有⼀个纸箱的⽣意，⽑利润很低。

有⼀家做⾼端纸箱的供应商，它有两类客户：做药品的客户、做⾷品的客户。

这家企业最初的打法很简单，就是卖箱⼦，等着箱⼦坏了再卖。

但是CEO发现商业逻辑有问题：我卖箱⼦给客户，为什么天天希望客户的箱⼦要坏掉呢？后来⼀琢磨，发现⾷品公司、药品公司在这些箱⼦的集散点都有箱⼦的库存，当箱⼦寿命结束了，就赶紧换新箱⼦，以免⾷品、药品损坏。

这个CEO想，其实客户买的不是箱⼦，客户买的是装箱的服务。

想清楚了之后，他就去和客户谈判：基于你现在的⼀年⽤的箱⼦成本，乘以80%，我跟你签五年的合同。

然后这个供应商在箱⼦产品开发上做了创新，⽤了新材料，将箱⼦的成本降低20%，⽽箱⼦的寿命提⾼了100%到200%，所有箱⼦的⽑利率⼤幅度的提升。

LTE FDD技术十问十答这篇精要我将会正对LTE的关键技术和网络结构上的演进，以Q＆A的形式精简。

至于层1-层3的协议细节大家还是自己看一下指导书中的讲解，记住关键功能即可。

1.什么是LTE？LTE是Long Term Evolution的缩写，可以通俗的把它称之为4G，它初始为3GPP定义的3G技术向后的演进,后续由于CDMA2000向后演进UMB的消亡，LTE成为目前几种主流3G制式WCDMA，CDMA2000,TD—SCDMA向后的演进方向。

LTE分为LTE FDD和LTE TDD两种，系统设备也是不一样的,前者是Frequency Division Duplex CDMA2000和GSM/UMTS的演进，要求1对对称频段，后者是Time Division Duplex，仅要求一段连续频段（请注意TDD 的这个特点）。

中国移动是LTE TDD制式的主推运营商（应该也是唯一的吧）。

2.LTE的标准和三大组织.3GPP于2004年12月开始LTE相关的标准工作，LTE是关于UTRAN和UTRA改进的项目。

3GPP标准制定分为提出需求、制定结构、详细实现、测试验证四个阶段。

3GPP以工作组的方式工作，与LTE直接相关的是RAN1/2/3/4/5工作组。

上图为3GPP标准制定的四个阶段上图为3GPP标准组织构成目前我们所有提到的LTE实验局等建设都是基于3gpp R8标准，R8是09年3月冻结的。

R9也包含LTE的内容，主要是对于SON功能，ICIC，EMBMS等高级功能的补充和完善,R10通常意义可以认为是LTE-A;LTE中的三个重要组织（这个大家在胶片中经常遇到）：1)3GPP——LTE标准的制定者。

2)NGMN—-Next Generation Mobile Network ：由众多主流super operator组成，其目的是集合移动运营商的运营经验和市场洞察力，研究和制定下一代移动网络需求(简要说：NGMN目标就是以市场推动标准，引导标准）,NGMN组织对三种候选技术（LTE，UMB，WiMAX）进行了评估，最终首选LTE作为下一代移动宽带技术。

1.华为发展历程1)1987年，创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

2)1989 年，自主开发PBX。

3)1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。

4)1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。

5)1994年，推出C&C08数字程控交换机。

6)1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。

成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。

7)1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。

与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。

成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。

同年华为开始进入大独联体市场。

历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。

8）从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。

9)2001年，以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。

在美国设立四个研发中心。

加入国际电信联盟（ITU）。

10)2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。

到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。

此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。

13)2005年与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。

4月28日，英国电信（简称BT）宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。

截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。

14)2006年，以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。

VoLTE优化经验总结及案例分享1 优化经验总结1.1 日常优化总结日常优化工作主要从无线覆盖优化、参数优化、系统内外邻区优化，功能优化四个方面着手，与ATU路网、工程建设紧密配合，提升整体网络质量。

1.2 RLC优先级优化现象：呼叫建立与切换过程冲突，专载被MME释放。

呼叫建立过程中专载建立与切换几乎同时发生，MME未收到NAS专载完成消息导致释放专载，终端回复invite580（也有上发CANCLE的情况），专载丢失形成未接通事件。

原因分析：QCI5设置的RLC优先级为2，高于SRB=2(传送NAS层消息)配置为3. 导致NAS的层3消息已经比MR要早，但是因为优先级比MR 和SIP低，未及时发送。

优化措施：降低QCI 5优先级，确保SIP消息及时上传，修改后此类问题改善明显。

1.3 QCI 5 PDCP DiscardTimer时长优化现象：终端业务建立过程中，出现SIP信息传递丢失的问题，导致收到网络下发的INVITE500或者580等原因值释放。

原因分析：UE在无线信道较差的情况下，SIP信令发送或接收不完整或者无法及时传递，导致IMS相关定时器超时而发起会话cancel。

经过分析，由于QCI5的pdcp 丢弃时长过小，在无线覆盖较差的地方，上行时延会变大，容易导致QCI5信令丢包。

优化措施：QCI5 PDCP DiscardTimer 由300ms 修改为无穷大优化效果：VoLTE无线接通率提升明显1.4 SBC传输协议TCP重传次数优化背景：被叫从2G返回4G后，主叫起呼，被叫首先bye消息，紧接着接连收到多条上一次呼叫的invite，被叫回复bye481\invite486\invite580，呼叫失败。

优化措施：爱立信SBC对TCP配置进行了修改：最大重传次数从15次改为5次，最大重传隔间从十几分钟改为15s，此类问题已解决。

1.5 系统间邻区优化LTE网络的GSM邻区关系根据工程参数、共站2G邻区同向小区继承进行规划，同时根据4G、2G道路测试数据匹配进行邻区补充：4G弱信号路段与2G拉网服务小区匹配：利用第三方拉网测试数据，将4G和2G拉网信号强度、经纬度、服务小区等信息导出。

华为成功的秘诀是什么历经二十八年，华为从一家不起眼的普通通信设备代理企业，逐步成长为中国民营企业的领头羊。

华为几天的成功激励着越来越多的人去探究其成功的秘诀，不少人都想知道究竟是什么铸就了华为的成功?生存之道：狼性文化狼的特质是合作、团结、耐力、执著、拼搏、和谐共生、忠诚。

狼性的原则是忍辱负重、整体至上、顺水行舟。

华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的?2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则。

从经营实际情况看，华为的狼性表现为敏锐的嗅觉和对客户、市场的细心关注。

许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。

华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。

”在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。

一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的.进攻，不开会、不讨论、不沟通。

华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”，即：一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。

客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想;只有有正确的思想，才有正确的方向;只有有正确的方向，才有正确的理论;只有有正确的理论，才有正确的战略。

“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。

但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。

知道如何努力了，这就是假设——假设未来的方向。

”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。

华为公司自主创新战略及其经验启示摘要：随着经济的发展，信息产业已经成为国民经济的先导产业，是中国经济增长的源泉之一。

本文通过对华为公司自主创新发展历程的探讨研究，从而得出对中国信息产业发展的启示。

关键词：信息产业华为公司自主创新随着经济的发展和社会的进步，信息产业迅猛崛起，如今已逐步发展成为世界上最大的产业，是经济增长的主要驱动力量。

信息产业，是指从事信息技术研究、开发与应用，信息设备与器件的制造，以及为社会经济发展的需求提供信息服务等综合性生产活动，包括信息设备制造业和信息服务业。

现在信息产业作为重要的战略产业已成为世界各国竞争的焦点，有着高科技、高投资、高利润的特点，代表了一个国家的科技发展水平。

在信息产业中，由于收益递增率的作用，高技术也不一定就必然能获得高附加值，把技术创新与市场联系起来才是最关键的一步。

因此，企业在选择技术领先策略时，应在加强对其核心技术保护的基础上灵活调整开放技术的比例，一种比较理想的技术创新战略应当是企业致力于再企业核心技术上保持领先，而在产品平台上实行尽可能广泛的开放与合作。

且在信息产品的营销活动中需注意克服传统的工业时代为产品定价和营销的方式，也需注意产品的技术优势不是导致商业成功的唯一决定因素。

所以要通过营销努力，建立一套行业事实标准时信息产业经营的最理想状态。

在中国，信息产业作为一种新兴的产业，经历了从无到有、从小到大的艰难历程。

回顾改革开发以来，中国信息产业的发展道路，可以看出以华为代表的一批通讯设备制造企业是我国信息产业中最活跃的群体之一，研究探讨华为等企业的发展路径对中国信息产业发展具有重要的现实意义。

一、华为公司发展历程华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为公司作为一家以生产通信设备为主的高新技术企业，成立之初就面对着爱立信、阿尔法特、西门子、AT&T等世界著名的大公司的挑战。

中国移动河池GSM基站替换工程作者：伍学珍高业启来源：《现代电子技术》2013年第07期摘要：介绍中国移动河池G14.1期华为替换爱立信基站工程，分析基站替换的原因，确定基站替换的思路，在广西相对比较恶劣的无线电环境条件下，通过细致的网络调整及优化，较好地保证网络的整体指标和网络质量。

关键词：移动基站；网络规划；网络优化；网络测评中图分类号： TN925⁃34 文献标识码： A 文章编号： 1004⁃373X（2013）07⁃0144⁃032009年9月至12月，中国移动河池G14.1期GSM基站实施替换工程，对位于广西河池市的罗城、巴马、凤山、天峨、都安5个县城，采用华为替换爱立信基站点共13个，共计76载频。

其中河池位于广西西北部，罗城县地处九万大山南麓，岩溶地貌；巴马县“巴山一水一分田”；凤山县位于云贵高原南麓；都安是我国喀斯特地貌发育最为典型的地区之一；天峨县以山峻，洞奇、水长而闻名，总体上无线电通信环境比较恶劣，原爱立信基站工作多年，为适应市场发展的需求，对以上地区的系列基站进行改造。

1 网络规划网络规划是将原HCBSC2，HCBSC4，HCBSC7，HCBSC10上罗城、巴马、凤山、天峨、都安的13个爱立信基站割接至华为BSC6000上，其他网络结构保持不变，尽量保证同一地区站点在统一位置区内，减少频繁位置的更新，减少系统负荷。

中国移动河池G14.1期搬迁后的网络拓扑图如图1所示。

中国移动河池网络运行有4个MSC、7个爱立信BSC、3个华为BSC。

本期工程替换基站、扩容基站及新建基站分别挂在华为BSC9和BSC11上，并且分别下挂于华为NNGS19和NNGS34下，基站组网大多采用星型组网，部分采用链型组网；传输采用微波、无线接入和光纤设备。

替换后河池LAC划分见表1。

替换后河池LAC划分表[市县＼&所属MSC＼&所属BSC＼&LAC＼&巴马县＼&NNGS19＼&HCBSC9＼&30606＼&HCGS1＼&HCBSC4＼&30559＼&＼&都安县＼&NNGS34＼&HCBSC7＼&30583＼&NNGS19＼&HCBSC9＼&30606＼&＼&凤山县＼&NNGS34＼&HCBSC2＼&30520＼&NNGS19＼&HCBSC9＼&30606＼&＼&罗城县＼&NNGS34＼&HCBSC7＼&30583＼&HCBSC11＼&30651＼&＼&天峨县＼&NNGS19＼&HCBSC10＼&30618＼&HCBSC9＼&30606＼&NNGS34＼&HCBSC2＼&30520＼&]1.1 频点规划本期工程基站配置基本与原网相同，个别基站增加小区载频，提供足够的语音信道，基站设备开通半速率，可解决现网拥塞现象。

华为功控、切换学习总结及优化建议一、概述九月初博罗华为置换后，惠州博罗、龙门均属华为设备。

置换后DT指标及用户投诉均受影响，受影响原因是多方面的，这里主要对下行功控及切换进行分析。

华为作为新引进设备，其功控及切换机制跟爱立信有较大区别，对我们来说华为参数设置缺乏经验值。

因此，通过查阅华为相关资料，对华为功控、切换部分功能的疑难点进行学习总结，希望能给刚接触华为设备的同事作为入门参考。

同时学以致用，尝试对现网存在的一些问题进行分析及优化。

二、对华为切换理解华为切换总体流程华为切换总体经过上面流程，输入为测量报告，输出为切换判决。

限于篇幅，在此只讨论占绝大多数的切换：正常切换，如图圆圈部分。

1) 边缘切换边缘切换涉及参数如下：●边缘切换算法允许●上行链路边缘切换门限（dBm）●下行链路边缘切换门限（dBm）●边缘切换统计时间（秒）●边缘切换持续时间（秒）当手机或基站接收到信号强度超出上、下行链路边缘切换门限时，假如在边缘切换统计时间内有边缘切换持续时间服务小区电平持续低于边缘切换门限，则触发边缘切换。

现网参数设置：上行链路边缘切换门限（dBm）＝－95下行链路边缘切换门限（dBm）＝－87边缘切换统计时间（秒）＝3边缘切换持续时间（秒）＝2个人对边缘切换理解：假如在切换统计时间3秒内，有2秒的时间下行信号小于－87 dBm（或者上行信号小于―95 dBm），系统将要求切换到排队最前的邻小区（要求目标小区的电平高于服务小区，并且至少高于一个小区间切换磁滞）。

通过改变边缘切换门限可以控制小区覆盖范围，这个功能可应用于话务均衡。

由于下行链路边缘切换门限（dBm）＝－87，按照惠州现网覆盖情况，低于－87dBm的区域较少，触动边缘切换应是上行占多数，且华为的话统中对上行边缘切换的统计是上行和下行都满足了边缘切换触发条件时优先统计为上行边缘切换，所以话务统计上也应该是上行高于下行切换。

边缘切换相关优化铁路切换优化：由于火车的屏蔽作用，车厢内的信号强度应该边缘切换门限徘徊，因此铁路DT测试时应该是边缘切换占多数。

第1篇一、报告背景随着公司业务的发展，为提高生产效率，降低成本，我公司决定将部分设备从原生产车间移转到新生产车间。

为确保设备移转工作的顺利进行，公司成立了设备移转领导小组，负责组织、协调和监督设备移转工作。

现将设备移转工作总结如下：二、设备移转目标1. 确保设备移转过程中的安全、准确、及时、顺利；2. 最大程度降低设备移转对生产的影响；3. 优化设备布局，提高生产效率；4. 降低设备维护成本。

三、设备移转过程1. 准备阶段（1）制定设备移转方案，明确移转设备清单、时间节点、责任人等；（2）对移转设备进行全面检查，确保设备状态良好；（3）对移转设备进行拆卸、包装，做好防护措施；（4）对新生产车间进行设备安装、调试。

2. 移转阶段（1）按照设备移转方案，有序进行设备拆卸、搬运、安装；（2）确保设备移转过程中的安全，避免发生安全事故；（3）对移转设备进行现场检查，确保设备安装到位；（4）对新生产车间设备进行调试，确保设备正常运行。

3. 收尾阶段（1）对移转设备进行验收，确保设备性能符合要求；（2）对移转过程中出现的问题进行总结，制定改进措施；（3）对参与设备移转人员进行表彰，总结经验教训。

四、设备移转成果1. 完成设备移转45台，设备运行稳定，未发生安全事故；2. 新生产车间设备布局合理，生产效率提高10%；3. 设备维护成本降低15%；4. 培养了一支高素质的设备移转团队。

五、存在问题及改进措施1. 存在问题：部分设备在移转过程中出现损坏，影响生产进度；改进措施：加强设备检查，确保设备状态良好；对移转设备进行包装，降低损坏风险。

2. 存在问题：设备移转过程中，部分员工对设备操作不熟悉，导致设备安装不准确；改进措施：加强员工培训，提高员工设备操作技能；对设备安装过程进行现场指导，确保设备安装准确。

3. 存在问题：设备移转过程中，部分环节沟通不畅，导致工作效率降低；改进措施：加强沟通协调，明确各环节责任人；建立设备移转沟通机制，确保信息畅通。

《经济地理学》小论文题目浅析华为公司的跨国经营姓名尹永义学号*************院、系旅游与地理科学学院专业地理科学指导教师陈华职称（学历）副教授云南师范大学教务处制浅析华为公司的跨国经营摘要在过去十年间，智能手机在中国快速蓬勃发展，涌现了许多因智能手机而发展起来的产业，然而，随着智能手机的大规模生产，国内市场也趋近饱和，许多智能手机公司不得不沦为破产、倒闭的下场，而也有不少公司将眼观放向国外，开始扩展国外市场，华为就是其中很成功的一个例子。

华为作为中国手机发展走向世界的领先行业，同时也是全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机生产厂商，也是具有全球领先技术水平的通信解决方案提供商。

在经济全球化的今天，华为依靠不断改革，走向世界市场的跨国战略，使得它成为了全国手机生产商进一步发展的关注焦点，本文旨在通过对华为的简介、经营策略、跨国公司区位、市场战略等情况的分析以及华为的企业文化的介绍来对本学期所学的跨国公司的相关理论知识予以归纳总结和实例分析。

关键词：华为，跨国投资区位，经营战略，市场运营分析一、华为公司概述华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

是电信网络解决方案供应商，最初只是做为通讯产品的代理商。

企业采取的战略主要是从国外引进产品，在国内进行推广保守型战略，依靠进口设备代理寻求市场。

但是随着跨国公司不断的涌入中国，电信产品在国内的竞争机制逐渐形成，一些国际龙头品牌如爱立信、摩托罗拉、诺基亚等逐渐在国内的通信设备市场占据了主导地位，华为这种保守的，依靠进口设备的经营方式已经难以在市场寻求发展。

顺应着大环境的改变，华为及时的更改了战略手段，从保守型的贸工技型战略转移到了技工贸战略。

从单纯的产品代理走上了技术研发的道路，依靠自身的技术研发，提高公司的竞争能力，从而与世界上先进的科技接轨。

从产品的种类到技术的先进性都做了巨大的转变，从单一的交换机设备的进口，到最新一代通信设备的研发。