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一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发表2004年发表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、BSC将通向总目标的绩效指标划1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关不存在明显的逻辑关系，它们一不同点起构成了总目标的组成部份。
企业如何实施绩效考核平衡计分卡近年来，绩效管理成为了企业管理的热门话题。
绩效考核是评估员工在工作中达成的目标、完成的任务和所表现出的职业素养、职业能力等方面的一种方法。
企业如何实施绩效考核平衡计分卡？下面我们来谈谈这个话题。
一、什么是绩效考核平衡计分卡？绩效考核平衡计分卡是一种绩效考核的工具，它将企业的战略目标分解成不同层级的目标，并以不同的维度展开视角，能够更加客观地评估员工和企业的绩效，提出改进方案，在制定和实施绩效考核方案中发挥了举足轻重的作用。
二、实施绩效考核平衡计分卡的步骤1、确定企业的战略目标绩效考核平衡计分卡的前提是企业必须制定出明确的战略目标，并将其在组织中层层分解到各部门和员工上。
这些目标必须符合企业的使命和愿景，并且必须明确、可衡量、具有挑战性和可执行性。
2、确定目标指标在确定了战略目标后，企业需要制定出与战略目标相对应的指标。
这些指标必须是可衡量、具有挑战性和可执行性的，同时还需要从下层到上层、从内部到外部，从财务、客户、业务流程、学习和成长等多个维度来考虑。
3、制定绩效考核方案企业需要根据战略指标的相应指标要求，制定出具有可操作性的绩效考核方案，包括考核标准、考核期间、考核方式和考核报告等。
考核方案还应该与企业的组织架构相对应，与员工的考核结果相对应，以及良好地沟通和宣传考核方案。
4、执行绩效考核方案在考核期间，企业需要根据制定的绩效考核方案来执行考核工作，并根据考核结果进行奖励和惩罚。
在执行过程中，企业还应该不断地检查和修正考核方案，确保考核结果的准确性和客观性。
5、反馈与改进在绩效考核结束后，企业需要对考核结果进行反馈和分析。
通过考核结果的反馈，企业能够更好地了解员工和组织的表现，从而更好地制定改进方案，发现和解决问题，提高员工和组织的绩效表现。
三、如何实施绩效考核平衡计分卡？1、建立学习型组织要实现绩效考核平衡计分卡的实施，企业需要建立学习型组织，倡导共享知识、学习、成长和创新等价值观。
平衡计分卡的理论基础和作用机理平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一个管理绩效评估工具，旨在帮助企业在实施战略时，能够衡量和追踪战略目标的实现情况，从而使战略落地更加有效和可持续。
平衡计分卡的理论基础和作用机理主要包括四个方面：战略连贯性、绩效评估、战略指标和战略学习。
首先，平衡计分卡的理论基础之一是战略连贯性。
战略连贯性是指企业的各个层级和部门的目标和行动与企业整体战略保持一致。
平衡计分卡通过将企业战略目标分解为不同层级和部门的目标，建立战略目标之间的因果关系，确保各个层级和部门的目标与企业战略保持一致性，从而实现战略的连贯性。
其次，平衡计分卡的作用机理之一是绩效评估。
平衡计分卡将企业的绩效评估从仅仅关注财务指标扩展到关注多个维度和指标，包括财务、客户、内部流程和员工学习与成长。
通过综合考虑多个维度，平衡计分卡能够全面评估企业的绩效，发现问题和机会，并促使企业制定相应的改进措施。
第三，平衡计分卡的作用机理之二是战略指标。
平衡计分卡通过定义关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs），将企业战略目标转化为可衡量和追踪的指标。
这些指标包括财务指标（如营业额、利润率）、顾客指标（如满意度调查、市场份额）、内部流程指标（如产品质量、交付时间）和学习与成长指标（如员工培训、创新成功率）。
通过监测这些关键指标的变化，企业能够及时了解战略目标的达成情况，并根据需要进行调整和优化。
最后，平衡计分卡的作用机理之三是战略学习。
平衡计分卡鼓励企业进行持续的学习和改进，从而提高组织的能力和素质。
通过将学习与成长的指标纳入平衡计分卡，企业能够关注员工培训和发展、知识管理和创新等方面，促进组织的学习和创新能力，实现战略的持续进展和竞争优势。
总之，平衡计分卡作为战略落地的工具，其理论基础和作用机理主要包括战略连贯性、绩效评估、战略指标和战略学习。
通过建立战略目标之间的因果关系，综合考虑多个维度的绩效评估，将战略目标转化为可衡量和追踪的指标，并促进组织的学习和改进，平衡计分卡能够帮助企业实现战略的有效落地，提高组织的绩效和竞争力。
平衡计分卡系统实施步骤（new）学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解实施平衡计分卡系统的前期准备；●学会如何将战略转化为可操作的行动；●掌握平衡计分卡系统实施步骤。
平衡计分卡系统实施步骤（new）一、实施平衡计分卡系统的前期准备应用平衡计分卡的过程实际上就是对战略中心型组织框架的导入过程，实质就在于如何把握战略中心型组织框架导入的时机。
1.不适合使用平衡计分卡的情况在下列两种情况下，企业的平衡计分卡实施成功率会很低：企业高层不认可平衡计分卡不是一个简单的人力资源绩效考核系统。
为了提高企业的执行力，它必须从高层做起、从战略做起，而且要协调各个部门之间的关系和相互的责任。
不具备合适的企业文化平衡计分卡是一套全员动员、全员参与的管理系统，如果一个企业没有学习、创新、积极发展、不断改进的文化，就不适合实施平衡计分卡，否则在实施过程中会有很多人持反对意见、设置障碍。
2.导入的时机选择企业战略变革一个企业的经营环境发生了变化，迫使企业必须改变策略时，就需要实施平衡计分卡；企业发生了重大的高层人事变动，如新的高层主管与大多数员工还没有建立管理的默契时，也需要运用平衡计分卡作为一个系统来促进全员的沟通。
业绩不佳当企业出现业绩不佳时，价值观会出现差距，员工也会有不同的想法，应用平衡计分卡让员工的想法、价值观趋于一致；当产品或者服务的质量不好时，也需要平衡计分卡改善不足和弥补缺陷；同时，导入平衡计分卡还能提升企业业务操作环节的效率。
图1 导入战略中心型组织框架的时机示意图业务增长期当企业要进行一些新的业务管理时，也是导入平衡计分卡的良好时机。
比如，并购新的企业后，被并购企业与并购企业在文化、战略以及想法上都不同，就需要通过战略中心型组织的框架促使双方更好地沟通，更好地执行公司的战略；同样，企业在全球进行地区性扩张以及建立新的公司时，由于地区的差异，很多东西不能面对面沟通，就需要使用平衡计分卡。
资源整合阶段企业的目标是形成新的组织架构，当企业进行各种类型的整合时，可以用平衡计分卡来勾勒各个组织架构需要做的重点事情。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡（BSC）是由美国哈佛商学院领导力开发课程教授罗伯特.卡普兰和复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿开发的一种战略管理绩效评价工具。
平衡计分卡的内容分为财务、客户、内部运营和员工发展四个方面。
通过设定一系列的关键绩效指标（KPI），一方面使考核对象的工作目标能够体现企业的战略设想，另一方面通过对考核指标打分，很容易评估该考核对象的绩效成绩。
因此，平衡计分卡既是一个战略工具，也是一个人力资源绩效管理工具。
一、企业实施平衡计分卡的十二大要点1．平衡计分卡需要与组织的愿景、战略紧密联系中国企业接触平衡计分卡与主导平衡计分卡实施的人多为具有人力资源背景的人，多数人一谈到绩效管理、绩效考核就认为是员工绩效管理、员工绩效考核，就想“管”人。
他们认为平衡计分卡仅仅是一套绩效考核工具，不就是财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的量化指标吗，过去公司没有量化考核，现在只要有量化考核就会有效果。
过去仅用财务指标“管”人，现在可用四方面“管”人，一定会将员工“管”得老老实实。
殊不知不管绩效管理还是绩效考核都分组织层面绩效管理与考核及员工层面绩效管理与考核。
绩效考核是对结果进行评估，而绩效管理包括了绩效考核，它更强调过程管理，包括从绩效计划（预算与年度计划）到日常辅导、结果评估、绩效面谈、激励的全过程。
绩效考核是“引导”，引导员工做你希望的事情。
要想设计好考核系统，必须理清你到底想要什么，你要什么就考核什么，考核什么就可得到什么。
对组织层面来说，想得到的是企业战略目标的实现，绩效管理与考核是一种手段，平衡计分卡更侧重于组织层面的绩效管理；而对员工层面来说，企业想要的是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、成本与员工能力提升，因此员工考核更侧重平衡计分卡的流程指标与学习成长指标，即流程指标与能力模型考核。
目前国外基本以能力考核为主，但中国企业实施能力模型难度巨大，建议中国企业暂缓能力考核。
平衡记分卡有效实施的基础企业实施平衡记分卡要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的。
全面预算管理、流程优化、组织架构与职位职责明晰、任职资格体系建设及取得内部人员的支持与配合都是实施平衡记分卡的必要条件。
1、全面预算管理的支持在实施平衡记分卡的同时，全面的预算管理也是承接公司战略与经营绩效的重要工具之一。
全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。
全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据与平衡记分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。
2、薪酬等回报机制的支持平衡记分卡与绩效管理不是控制、约束公司员工的工具。
科学完整的平衡记分卡与绩效管理系统归根结底是为激励并指导员工有效地执行公司战略而设计的，只有与薪酬系统合理地结合，只有科学的薪酬等回报机制的有效支持，平衡记分卡才能有其真正的现实意义。
我们知道，在公司战略目标实现过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个重要驱动因素，而要想充分调动员工的积极性，就必须将员工个人收入、回报与其工作绩效紧密结合在一起。
也只有这样才能打破分配上的平均主义，才能将各级员工的个人利益与其对公司的贡献真正挂钩，才能充分调动员工共同主动实现公司战略的积极性。
3、内部流程的优化平衡记分卡的很多指标来自于流程指标的推导。
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。
所以最终驱动战略重点与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在公司的几个重要的流程上。
驱动要素的选择是在流程分析的基础上将各个流程指标罗列出来与各个目标进行一一对比。
采取这种方法的重要前提是进行流程的全面规划和优化，因为只有分清了流程，才能找到对比的依据。
4、组织架构、岗位职责与任职资格体系的支持设计平衡记分卡与绩效管理系统还需要明晰公司的组织架构、岗位职责与任职资格体系。
![[平衡计分卡]企业如何有效实施平衡计分卡](https://uimg.taocdn.com/62d54ba2ba0d4a7302763a8a.webp)
（平衡计分卡)企业如何有效实施平衡计分卡企业如何有效实施平衡计分卡平衡计分卡(简称BSC)被认为是过去几十年中最具影响力的管理思想之壹。
据统计到2003年底为止，已经有壹百多家中国企业实施了平衡计分卡。
BSC对于中国企业的意义是显而易见的，不但促进绩效管理，而且能够帮助它们解决长期以来存于的战略管理问题。
任何理论的应用均应结合实际情况因地制宜，从中国企业应用平衡计分卡的实践来见，BSC体系的有效实施应注意以下几个方面：壹、BSC体系设计于BSC的最新发展——第三代BSC体系中，目的陈述(DestinationStatement)、战略地图、指标体系三个互相联系的部分构成了平衡计分卡体系。
为使这三部分能够组成有机整体，于BSC的设计过程中，需要贯穿壹致的理念，需要高效的团队和周密的工作计划。
企业实施BSC是重大的管理变革，通常需要三级团队参和工作，即领导团队、项目团队、测量团队。
领导团队的责任是明确组织战略且制定BSC的总体计划，领导团队须全心全意关注整个过程，因为他们仍是BSC系统的最终所有者；项目团队类似于规划师，他们的主要工作是将BSC系统具体化且负责实施，将组织战略目标逐层向下分解，制定BSC的指标体系以及相应的评估办法，此外，项目团队仍负责于BSC实施过程中，进行组织内的持续沟通且解决实施障碍；测量团队则负责具体执行BSC评估的工作，收集且分析绩效数据，协助核心团队的工作。
于BSC体系的设计过程中，项目团队是主要的执行者。
设计壹套完整的BSC体系通常需要三个月的时间，具体工作步骤能够参考以下流程：1.明确组织战略。
项目团队对组织战略决策进行深入分析，研讨且澄清有关组织定位的具体内容，最终于项目团队内对组织战略选择达成共识。
于这壹阶段，项目团队能够通过研究战略决策文件及关联信息，特别是通过和高层管理者进行沟通(如进行结构化的面谈)，来明确组织战略的定位。
因此于此阶段中高层管理者的深度介入是十分重要的。
公司平衡计分卡实施方案一、背景介绍公司平衡计分卡是一种绩效管理工具，它能够帮助公司全面了解自身的运营状况，从财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度进行绩效评估。
通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
二、实施目标1. 确立公司战略目标：通过平衡计分卡的实施，明确公司的战略目标，包括财务目标、客户目标、内部业务流程目标和学习成长目标。
2. 设定关键绩效指标：针对每个战略目标，设定关键绩效指标，用于评估和监控公司的绩效表现。
3. 建立激励机制：基于平衡计分卡的绩效评估结果，建立相应的激励机制，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
三、实施步骤1. 制定实施计划：确定实施平衡计分卡的时间节点、责任人和具体任务，确保实施计划的可行性和有效性。
2. 确定关键绩效指标：针对每个战略目标，确定关键绩效指标，并建立相应的数据收集和监控机制。
3. 设计绩效评估体系：建立完善的绩效评估体系，包括绩效评估标准、评估周期和评估方法，确保评估结果客观公正。
4. 激励机制建设：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机制、岗位轮岗等，激励员工积极推动公司战略目标的实现。
5. 培训和沟通：开展平衡计分卡的培训和沟通工作，确保全员了解公司的战略目标、绩效评估体系和激励机制，增强员工的参与度和执行力。
四、实施效果评估1. 绩效指标监控：定期监控公司的关键绩效指标，及时发现问题和风险，并采取相应的改进措施。
2. 绩效评估分析：定期进行绩效评估分析，评估公司在财务、客户、内部业务流程和学习成长四个维度的表现，发现问题和优势，为公司战略调整提供依据。
3. 激励机制优化：根据绩效评估结果和员工反馈，不断优化激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
五、总结和展望公司平衡计分卡的实施是一项系统工程，需要全员的参与和执行，通过平衡计分卡的实施，公司可以更好地制定战略目标、监控绩效指标、激励员工，从而提高整体运营效率和竞争力。
平衡计分卡的实施原则1. 前言平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种管理工具，用于帮助组织实现整体战略目标，并通过多个维度的指标评估绩效。
它能够帮助管理者跳出传统财务指标的束缚，从多个角度全面评估组织的绩效，以支持决策制定和战略执行。
实施平衡计分卡可以帮助组织建立和实现长期目标，并提高绩效和竞争力。
2. 平衡计分卡的基本原则2.1 全面性（Comprehensiveness）平衡计分卡需要从多个维度评估组织的绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这些维度相互关联，共同构成组织的整体绩效评估体系。
通过全面性的评估，管理者能够更好地了解组织运营的多个方面，并及时采取措施以提升绩效。
2.2 战略导向（Strategy-Focused）平衡计分卡的目标是支持战略的执行和实现。
因此，在制定平衡计分卡的指标时，需要紧密关联组织的长期战略目标，并确保指标能够有效地衡量战略的实施情况。
通过战略导向的原则，管理者能够将绩效评估与战略目标的实现紧密结合，指导组织的发展方向。
2.3 相互补充性（Interdependence）组织内部各个维度的指标是相互关联、相互影响的。
平衡计分卡强调各个维度之间的相互补充性，以及绩效目标之间的平衡。
通过平衡计分卡的实施，管理者能够更好地协调不同维度之间的关系，避免单一指标带来的不利影响，实现整体绩效的提升。
2.4 可测量性（Measurability）平衡计分卡的指标需要能够被度量和跟踪，以便为管理者提供正确的信息，评估绩效并制定改进措施。
指标的可测量性是实施平衡计分卡的基本前提，管理者需要确保指标的数据来源准确可靠，并建立相应的测量和跟踪机制。
2.5 可操作性（Actionable）平衡计分卡的指标需要能够为管理者提供有针对性的建议和指导，以支持决策制定和战略执行。
指标的可操作性意味着管理者能够根据指标的结果采取具体的行动，推动组织的绩效提升。
成功实施平衡计分卡的五大必备要素平衡计分卡对组织这么重要，那么企业如何才能成功实施平衡计分卡呢？根据研究与无数的实施实践，我们认为一个成功的平衡计分卡体系应该同时具备以下五个必要条件，见下图：下面分别详细介绍：一、所有的指标由公司的整体战略与年度目标导出来公司所有的指标不是简单从部门职责与岗位说明书导出的。
很多企业人力资源管理人员和人力资源咨询机构被赋予制定绩效考核的指标和方法，他们自然就通过部门职责与岗位说明书来制定指标。
恰恰忘了考核只是一种手段，目的是为了实现公司的战略与年度目标；如果我们连源头都不管了，那我们指标再制定地精细都没有用，反而会有反作用。
所以，我们要通过因果关系、流程分析和成本分解等来层层导出公司级、部门级和员工级绩效指标。
部门职责与岗位说明书不是没有用，但仅能作为参考，因为它们也是由战略和流程导出的。
也许也正需要依照变化了的战略来进行修改。
二、指标之间的因果关系很重要，而不是简单四个方面的堆砌因果关系包括三个方面：（1）纵向因果关系：指财务、客户、内部流程与学习成长指标之间的因果关系；对于非赢利组织，四个方面的先后顺序是不同于赢利组织的，一般是客户与结果指标、内部流程指标、学习成长指标以及财务指标；对于职能服务部门，还可以设置联系指标。
所以，BSC体系关键是因果关系不一定仅限于四个层面。
（2）横向因果关系：指公司目标与指标、指标与行动计划的因果关系。
（3）层级因果关系：指集团总部、分（子）公司与部门；部门与员工的层级因果关系。
如果不懂指标之间的因果关系，就不能抓住重点，不能把员工的努力导向一个方向。
反而使员工无所适从，不知道实现绩效目标的关键路径和关键步骤；最终使员工尤其是高层和部门经理忙于日常琐事，既劳累又不出成绩。
象很多企业实施的所谓KPI体系就明显地存在这个问题。
最后，关键员工的流失率逐渐加大；考核不好反而产生了新的问题。
三、指标的数值一般有三个：预警值、目标值与挑战值指标的三个数值要与公司的全面预算管理结合，这样才能全面反应实际业绩成果，以及有利于监督控制。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
实施平衡记分卡的步骤1. 确定战略目标和关键业绩指标为了成功实施平衡记分卡(Balanced Scorecard)，首先需要明确组织的战略目标和关键业绩指标。
这些目标和指标应该与组织的使命和愿景相一致，并且能够量化和衡量组织的绩效。
•根据组织的使命和愿景，确定主要战略目标。
•将每个战略目标转化为可衡量的关键业绩指标。
•确定每个业绩指标的具体定义和计算方法。
2. 制定战略地图战略地图是平衡记分卡的核心工具，用于将战略目标和关键业绩指标之间的因果关系进行可视化。
通过制定战略地图，可以更好地理解不同目标之间的联系，并确定达成目标所需的具体行动。
•根据战略目标和关键业绩指标，确定不同目标之间的因果关系。
•使用合适的图表或图形工具绘制战略地图，以便清晰地展示目标之间的关系。
3. 设计绩效指标和目标在平衡记分卡中，每个关键业绩指标都需要与具体的目标相关联。
确保每个指标和目标都是可衡量的，并且能够反映出组织的绩效表现。
•为每个关键业绩指标设定具体的目标值。
•确定实现这些目标所需的行动计划和措施。
•为每个目标指定负责人和时间表。
4. 确定数据收集和跟踪方法为了能够衡量和监控绩效指标的进展，需要建立相应的数据收集和跟踪机制。
这将确保及时收集和分析数据，并为组织提供实时绩效信息。
•确定数据收集的方法和频率。
•设计数据收集工具，并确保数据的准确性和完整性。
•定期跟踪和更新绩效数据，并对结果进行分析。
5. 制定绩效评估和奖励机制为了使平衡记分卡的实施更加有效，应该建立绩效评估和奖励机制，以激励员工和团队的积极努力，并推动达成战略目标。
•设计绩效评估方法，包括定期评估和年度评估。
•制定奖励制度，以认可和激励绩效优秀的员工和团队。
•清晰地与员工沟通绩效评估和奖励机制，并确保公正和透明。
6. 建立沟通和反馈机制平衡记分卡的实施不仅仅是一次性的工作，而是一个持续的过程。
为了确保绩效管理的有效性和可持续性，需要建立良好的沟通和反馈机制。
平衡计分卡推行实施，究竟需要什么基础条件？实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有必不可少的软硬环境条件。
软环境条件需要具备：1、清晰而深入人心的企业发展战略。
平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台,在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。
企业的战略目标必须非常明确,并能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，并使个人利益与组织的整体利益共赢。
平衡计分卡的设计是从战略目标开始,如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。
全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。
据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略.尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。
2、全面预算管理的支持。
实施平衡计分卡绩效管理项目必须有全面预算的对接。
全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。
一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面,而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据、平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。
另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈,并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用;再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据.良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量.3、精准的成本核算方法。
公司平衡计分卡实施方案一、背景分析随着市场竞争的日益激烈，企业面临着越来越多的挑战。
传统的财务指标已经不能全面反映企业的经营状况，因此，需要引入更多的非财务指标来评估企业的绩效。
平衡计分卡作为一种绩效评估工具，能够全面地评价企业的经营状况，对企业的战略目标、内部流程、学习与成长以及客户等方面进行评估，从而帮助企业制定更加全面和有效的战略规划。
二、实施目标1. 建立全面的绩效评价体系，更好地评估企业的经营状况；2. 促进企业各部门之间的协作与合作，实现整体绩效的提升；3. 提高企业的竞争力，实现可持续发展。
三、实施步骤1. 制定平衡计分卡的指标体系针对企业的战略目标，确定财务、客户、内部流程、学习与成长等四个方面的关键指标，并建立相应的考核体系。
2. 设计绩效考核流程设计并完善绩效考核的流程，明确各项指标的权重和考核标准，确保考核的公平公正。
3. 建立信息系统支撑通过信息系统对平衡计分卡的数据进行采集、分析和反馈，实现数据的实时监控和分析，为决策提供科学依据。
4. 培训与沟通组织相关人员对平衡计分卡的理念和应用进行培训，加强对员工的沟通和宣传，提高员工对平衡计分卡的认知和理解。
四、实施效果评估1. 绩效提升通过平衡计分卡的实施，企业能够更全面地评估自身的经营状况，有针对性地进行管理和调整，从而提升企业的整体绩效。
2. 决策科学化平衡计分卡能够为企业决策提供科学依据，使决策更加客观和准确，降低决策的风险。
3. 员工激励通过平衡计分卡的实施，能够更加公平地对员工进行考核和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
五、总结平衡计分卡作为一种全面的绩效评估工具，能够帮助企业更全面地了解自身的经营状况，提高企业的整体绩效，实现可持续发展。
因此，公司应该积极推动平衡计分卡的实施，不断完善和优化其应用，为企业的发展提供更加科学的管理支持。
平衡记分卡理念与实施平衡记分卡（Balance Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在通过多个维度来评估组织的绩效，并确保各个维度之间相互平衡，以实现长期战略目标。
该理念于1992年被提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用。
本文将对平衡记分卡的理念与实施进行详细探讨。
一、平衡记分卡的理念平衡记分卡的理念是基于传统财务指标不能全面反映组织的绩效，需要引入其他非财务指标。
经典的平衡记分卡包括四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度相互关联，共同构成组织的绩效系统。
首先，财务维度是评估组织是否达到财务目标的衡量标准。
财务维度包括营收、利润、现金流等指标，它们是企业运营的核心目标。
通过分析和追踪这些指标，可以直观地了解企业的盈利能力和财务健康状况。
其次，客户维度关注的是组织如何满足客户需求，提供优质的产品和服务。
客户维度包括客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，通过这些指标可以了解组织在市场上的竞争力和口碑。
第三，内部业务流程维度关注的是组织的关键业务流程和流程效率。
这些业务流程包括供应链管理、生产流程、销售流程等，通过优化内部流程，可以提高组织的效率和竞争力。
最后，学习与成长维度关注的是组织的创新和发展能力。
这包括员工培训、知识管理、创新能力等，通过提升员工的能力和学习文化，可以为组织的长期发展奠定基础。
这四个维度相互关联，相互影响。
只有同时关注和平衡这些维度，组织才能在全面提升绩效的同时实现长期的战略目标。
二、平衡记分卡的实施平衡记分卡的实施需要以下几个步骤：1.明确战略目标和关键绩效指标：首先，组织需要明确自己的战略目标，并建立与之对应的关键绩效指标。
这些指标应该能够全面反映组织的战略要求，并与不同维度相对应。
2.制定行动计划：根据战略目标和关键绩效指标，制定相应的行动计划。
行动计划应该明确工作任务、责任人和时间节点，确保能够实现战略目标。
3.执行和监控：执行行动计划，并通过监控绩效指标的变化来评估执行效果。
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
(完整)平衡计分卡推行实施,究竟需要什么基础条件
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平衡计分卡推行实施，究竟需要什么基础条件？
实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有必不可少的软硬环境条件。
软环境条件需要具备：
1、清晰而深入人心的企业发展战略.
平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构,协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。
企业的战略目标必须非常明确,并能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，并使个人利益与组织的整体利益共赢。
平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解,则无法利用平衡计分卡这一工具.全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用.据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5％的员工明白企业的战略.尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性,但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。
2、全面预算管理的支持。
实施平衡计分卡绩效管理项目必须有全面预算的对接.全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现.一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划,它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据、平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源.另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用;再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据.良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理,才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。
3、精准的成本核算方法。
平衡计分卡要求衡量出每一位客户给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的.传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。
每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和.这里影响成本的一个重要因素,是按一定比例“分配”间接费用.如计算一个公司的A、B、C三种产品的成本，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外,就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种产品消耗的资源的平均分配,而不是按照三种产品的区分，单独计算每种产品的间接费用比例。
传统成本法割裂了成本与其产生原因之间的关系，导致了成本分析和控制的失效。
成功实施BSC,需要导入新的成本核算方法--—作业成本法。
它与传统成本计算方法不同在于处理制造成本，特别对于间接费用的分摊。
作业成本法是基于“作业”，而不是基于“产品”。
也就是说，将企业或生产线上典型的生产管理活动划分为若干个作业，然后按照每种作业所消耗资源的比例，分配间接费用。
如此计算归集到每种产品的成本，就取决于这个产品所包含的直接材料、直接人工和各个作业所消耗的成本.而这个成本则是真实的成本。
作业成本法可以核算产品的真实成本，这对于分析产品结构，搞高技术产品的研究开发，研究产品的市场竞争力提供了精确的依据，而在此基础上实施平衡计分卡，则能够真实有效的为企业战略服务。
笔者曾经服务过的压力容器企业和啤酒生产设备企业，他们的产品都不是定型产品,无法标准化。
针对他们技术设计人员和一线生产人员，按照“作业成本法”制定出具体的量化方法，化解了上述矛盾。
4、平衡计分卡要求企业管理流程高度顺畅和谐.BSC实施要求企业有一个完善合理的价值链和产业链，流程顺，则百业兴。
人力资源、财务、技术、营销、行政协调等不同部门之间的横向协同是必须非常流畅和谐。
只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。
平衡计分卡作为战略管理工具和考评模式，它必须与预算管理流程、年度计划制定流程、各部门环节工作管理流程无缝相连,保持内在的一致性.确定公司的战略主题和目标后就要寻找驱动战略主题与目标实现的关键流程绩效。
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流程来实现价值增殖的。
所以最终驱动战略主题与目标实现的关键内部驱动要素必然体现在你公司的几个重要的流程上。
许多企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。
实际上，平衡计分卡的关键指标值需要通过预算流程确定，而实现指标值的行动方案需要在制定年度计划时确定，而年度计划与预算又是对应互动关系，是战略计划的具体体现。
因此各流程割裂孤立相互不支持，企业根本不可能实现战略目标。
中国大多数企业的预算流程与年度计划流程不完善,基本是为做预算而做预算,根本未考虑战略。
平衡计分卡要想实施成功，必须想方设法完善管理流程，以达到内在战略的一致性.
除上述四个条件之外,团队文化、管理层对考评的认知、具体技术方法等也不容忽视,在此不再赘述.
硬环境条件方面最重要的就是完善的IT信息化系统.平衡计分卡系统是建立在企业雄厚的IT基础之上的。
在企业信息系统的最底层是ERP等数据系统，它们为企业的决策提供了大量的基础数据。
通过对这些基础数据的分析，逐层将信息传递到决策层，而决策层则使用平衡计分卡对这些信息进行衡量，从而发现企业经营中的问题，继而采取纠偏措施，保证企业的均衡发展。
所以,企业信息系统的建设，对企业实施平衡计分卡的实施是至关重要的
由于目前国内很多公司IT系统还较薄弱，很多公司可能只有财务管理系统，而没有实施ERP、CRM、HRM等管理系统(或者是被软件开发商忽悠,美其名曰“ERP、CRM、HRM"，实质上仅仅是一个简单的管理软件），即使实施了上述系统的公司很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同,从而为全面实施平衡计分卡带来问题. 平衡计分卡是一个长期的系统工程,一般来说，用2-3年的时间建立完善平衡计分卡管理系统，是比较现实的目标。
对于一个公司而言，可能要准备上千个分解指标，而每个指标的信息均需要不只一个员工的参与。
由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态，这也会体现在实施平衡计分卡的过程中。
但平衡计分卡不是那种能够立竿见影的管理工具。
如果企业想从实施平衡计分卡中获取立竿见影的效果，那就放弃BSC吧。
在不具备推行平衡计分卡基础条件的企业,如何在绩效管理中借鉴发挥平衡积分卡的积极效用？《绩效考核指标量化技术》提供了实操、实效的方法，感兴趣的朋友可以与笔者联系。
作者简介：王占坡，山东大学特聘研究员、济南大学特聘硕士生导师,速赢商学院“速赢管理黑带大师”、速赢商学院副院长、企业绩效量化考核标准核心起草人、企业销量倍增“四轮驱动”模式主创人、湖北卫视《职业指南》频道签约专家；《人力资源管理》杂志社2011年度“著名管理咨询专家"，实战派绩效提升专家、五步连环量化考核指标提取技术主设计人.被业界称为“销售、生产、人力资源三栖咨询师"。
具有深厚的实战操盘经验，能够将生产、运营、人力资源和市场营销融汇贯通。
历任北辰集团人力资源经理兼质量管理部经理、山东圣光集团人力资源总监、光华博思特营销策划项目总监、上市公司神州万象（济南）清洁能源公司总经理.
在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表文章几十篇，已出版图书及光盘《领导管人流程管事》《电话营销技战术》《绩效考核指标量化技术》《HR蜕变》《企业经营管控突破之道》《打破企业培训桎梏的六大工具》。
服务客户有：恒隆（山东）商业地产、齐鲁置业、齐齐发商业地产、力诺瑞特、贞元集团、山东电力、洪业化工集团、鲁商集团、北辰集团、山东圣光集团、山东五湖化工、山东联通、山东电信、建兴塑胶、山东众海公共安全器材、山东中德设备、山东工大、北京卢德堡啤酒、山东安克生物科技、海王生物工程、济南铁路局、格瑞德集团、史丹利化肥、华翔钢构、济南水务集团、香港得利钟表、等上百家客户。
