企业文化知识图谱：系统化文化建设知识框架

企业文化框架图一、引言企业文化是指企业内部形成的一套共同的价值观、行为规范和思维方式，是企业的精神灵魂和核心竞争力的体现。

企业文化框架图是对企业文化的全面梳理和系统化呈现，以图形化的形式展示企业文化的内涵和外延，匡助员工更好地理解和践行企业文化。

二、企业使命和愿景企业使命是企业存在的根本目的和价值追求，是企业文化的基石。

企业愿景是企业对未来的期望和发展方向。

企业使命和愿景共同构成为了企业文化的核心。

三、核心价值观核心价值观是企业文化的灵魂和精髓，是企业员工共同遵循的价值观念。

核心价值观通常包括诚信、创新、团队合作、客户至上等，旨在引导员工的行为和决策。

四、行为规范行为规范是企业文化的具体体现，是员工在工作中应遵循的行为准则。

行为规范可以包括工作纪律、职业道德、安全环保等方面的规定，匡助员工树立正确的行为导向。

五、沟通交流沟通交流是企业文化的重要组成部份，促进员工之间的互动和信息传递。

沟通交流可以包括内部会议、工作报告、团队活动等形式，打破组织层级壁垒，促进信息共享和团队合作。

六、学习创新学习创新是企业文化的动力源泉，鼓励员工不断学习和创新。

学习创新可以通过培训课程、知识分享、技能竞赛等方式来实现，激发员工的创造力和创新意识。

七、员工关心员工关心是企业文化的体现，关注员工的身心健康和个人成长。

员工关心可以包括福利待遇、职业发展、工作环境等方面的关照，提升员工的工作满意度和忠诚度。

八、社会责任社会责任是企业文化的重要组成部份，企业应承担起对社会的责任和义务。

社会责任可以包括环境保护、公益慈悲、员工志愿者活动等方面的实践，树立企业良好的社会形象。

九、总结企业文化框架图是企业文化的有机组成部份，通过清晰的图形化展示，匡助员工更好地理解和践行企业文化。

企业文化的构建需要全员参预和持续推进，惟独形成共识和行动一致，才干实现企业文化的有效传承和发展。

企业质量文化的层次结构
企业质量文化的层次结构主要由以下四个层次构成：
1. 基础层：基础层是企业质量文化的基础，包括价值观、理念和道德规范等方面。

企业的价值观决定了企业对质量的态度和追求，在价值观的基础上，企业还需要明确其质量理念和道德规范，以指导员工的行为。

2. 建设层：建设层是企业质量文化的实施层，包括组织结构、流程和制度等方面。

企业在建设层需要建立适合自身的质量管理体系，并且制定相应的流程和制度确保质量的实施。

建设层是企业质量文化能否得以有效实施的关键层次。

3. 行为层：行为层是企业质量文化的具体表现层，包括员工的行为和技能等方面。

企业在行为层需要培养员工具备高素质的质量意识和操作技能，使得员工能够按照质量要求进行工作。

行为层是企业质量文化最直观、最具体的表现。

4. 改进层：改进层是企业质量文化的重要补充层，包括持续改进和创新等方面。

企业在改进层需要建立和完善持续改进的机制，并且鼓励员工积极提出改进意见和创新思路，推动企业质量文化的不断进步和发展。

这四个层次相互关联、相互作用，共同构成企业质量文化的层次结构。

企业需要在各个层次上持续投入和努力，不断加强质量文化建设，才能形成良好的质量文化氛围，提高企业的质量水平和竞争力。

知识管理框架知识管理框架是一种组织和整理企业内部知识资源的方法，旨在提高知识共享和创新能力。

通过合理的知识管理框架，企业可以更好地利用和传播内部知识，从而增强竞争力和创造性。

一、知识管理的概述知识管理是指在组织内部有效地获取、整理、传递和利用知识的过程。

它包括知识的获取、存储、传递、应用和评估等环节。

知识管理框架是支撑这一过程的基石，为企业提供了有效的方式来管理知识资源。

二、知识管理框架的构成要素1. 知识获取：企业通过各种途径获取内部和外部知识资源，包括研发、学术界、合作伙伴等。

同时，企业还需要建立一个有效的知识获取机制，包括知识调查、专家访谈、市场研究等。

2. 知识存储：企业需要将获取到的知识进行分类、整理和存储。

这需要建立一个结构化的知识库，包括内部文档、数据库、知识图谱等。

同时，还需要采用有效的标注和检索机制，以便用户能够方便地获取所需的知识。

3. 知识传递：知识管理框架要实现知识的共享和流通。

企业可以通过内部培训、沟通会议、博客等方式，将知识传递给员工。

同时，还可以通过电子化工具来促进知识传递，比如企业内部社交网络、在线协作平台等。

4. 知识应用：知识的最终价值在于应用。

企业需要将知识有效地应用到产品开发、流程改进、战略决策等方面。

为此，企业需要建立一个有效的知识应用机制，包括知识共享的激励机制、知识应用的评估机制等。

5. 知识评估：企业需要对知识管理的效果进行评估和追踪，以便不断改进和优化知识管理框架。

知识评估可以包括知识价值评估、知识流程评估、知识绩效评估等。

三、知识管理框架的价值和作用1. 提高创新能力：通过有效的知识管理框架，企业可以更好地整合和利用内部知识资源，从而提高创新能力。

知识的共享和流通可以促进不同部门之间的交流和合作，激发新的创意和想法。

2. 提高决策效率：有效的知识管理框架可以提高决策的科学性和准确性。

企业可以通过查找和分析之前的经验和案例来辅助决策，避免重复和错误的决策。

企业文化建设框架方案（精选五篇）第一篇：企业文化建设框架方案企业文化建设框架思路一、总体思路1．企业文化内涵的整合提炼：企业文化的内涵不是人为凭空“设计”的，而是综合企业业务定位、企业历史、市场需求、外部环境来确定的。

具体到企业文化建设，应当立足于企业实际，融汇、吸纳各种文化及元素，结合目标市场的消费、心理需求，提炼形成景区独特、清晰的文化内涵。

2．企业文化体系的系统联动：企业文化包括理念层（MI）、制度及行为层(BI)、物质层（VI）。

其中理念层是企业文化的核心，对企业制度、员工行为具有引导作用，另一方面，唯有通过制度、行为，企业理念才能真正落实。

因而，小珠山企业文化建设应是整体性的，确保企业理念、制度、行为的内在一致性，而避免出现理念、制度“油水两张皮”的现象。

3．企业文化建设过程的全员参与：企业文化要发挥导向、激励、约束、协调功能，前提是企业文化的理念成为企业成员的“共识”。

没有参与就没有共识，因而要使企业“上下一心”，锐意进取，企业文化建设的过程就要引入各方主体——企业领导、基层员工乃至消费者的共同参与。

4．成果形式：（1）《企业文化现状诊断与评估报告》（2）《企业文化理念手册》（3）《企业文化案例手册》（4）《企业员工行为规范》（5）《基于企业文化理念的制度更新意见》（6）《企业文化发展规划：机制与平台建设》二、工作内容（一）企业文化诊断和评估1．了解企业文化现况：深度访谈、问卷调查、现场观察、企业文献查阅• 企业外部环境：市场需求、政策环境• 企业整体状况：基本财务状况、基本人力资源状况、企业发展历程• 员工对企业的基本认识、态度（满意度）• 公司吸引力、企业凝聚力、向心力、公司发展前景• 企业经营理念、企业形象、管理模式• 管理制度、组织架构、工作环境• 个人目标和企业目标关系处理• 工作氛围、沟通方式与技巧• 领导方式、团队合作、冲突处理、竞争与协同机制• 上下级关系、同事间关系• 招聘：方式、渠道、程序与内容• 考评：方式、指标与结果处理• 报酬：水平、结构、公平性、竞争性、激励性及公司福利• 用人机制、能力发挥、职位晋升、公司培训• 职业生涯设计、学习氛围、对创新的鼓励 2.明确企业文化的要求：企业高层访谈• 企业定位与目标的要求• 外部市场竞争的要求:市场要求、竞争者压力3.评估差距与问题总结阶段性成果一：《企业文化现状诊断与评估报告》（二）企业文化定位与体系设计 1.企业文化理念体系构建• 企业现有文化剖析• 优秀旅游企业文化剖析• 企业关键成功要素提炼• 企业价值理念定位—整理提炼—沟通反馈2.企业行为文化体系构建• 员工行为准则讨论• 员工行为规范定位、设计——沟通、反馈• 企业文化活动设计3.提交企业文化理念与行为体系设计文本阶段性成果二：《基于企业文化理念的制度更新》（三）成果实现与培训导入完成预期的工作成果，并为企业进行必要的相关培训。

企业文化框架图
核心价值观：以人为本、用户至上、质量兴企、全面开放、不断创新。

以人为本———人人为我，我为人人，企业兴旺我发达。

用户至上———满足用户需求放在第一位。

重点以客户为中心，时时处处考虑我们的客户是谁，客户需要我们做什么，我为客户做了什么，
我还能为客户做些什么。

质量兴企———要牢固树立质量是企业生命的观念，质量是企业生存和发展的决定因素。

重点“走高质量、高附加值、高效益的精神之路”。

全面开放———实现对内对外全方位开放。

请进来，走出去，提升省客整体形象素质。

不断创新———与时俱进，推进观念，体制和方法创新，重点提高组织的学习能力，不断超越自我。

用人方针：
珍视每一位员工的贡献，让每一位员工不断成长并实现梦想。

人才理念：
以能力定工作，以工作定报酬，以责任心定取舍。

共同价值观：
企业不断满足员工日益增长的物质和文化的需要；员工不断满足企业日益发展的科技和管理的需要。

经营理念：
要注重硬件，更要注重软件；
要注重学习，更要注重创新；
要注重规模，更要注重品种和质量；
要注重物的因素，更要注重人的作用；
要注重获取资源，更要注重节约资源；
要注重经济效益，更要注重环境保护。

企业文化的四层次结构案例企业文化结构可以分为四层。

第一层是表层的物质文化;第二层是幔层的(或称浅层的)行为文化;第三层是中层的制度文化;第四层是核心层的精神文化。

1、企业文化的物质层。

企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。

其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

2、企业文化的行为层。

企业文化的行为层又称为企业行为文化。

如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称为第二层，即浅层的行为文化。

是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。

它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。

它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

主要分为企业家的行为、企业模范人物行为、企业员工行为。

3、企业文化的制度层。

企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。

企业组织机构，是企业文化的载体。

包括正式组织机构和非正式组织。

企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。

上述三者，构成企业制度文化。

企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。

人们总是在一定的价值观指导下去完善和企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。

卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。

制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。

企业文化框架图企业文化是指组织内部共同遵循的价值观、信念、行为准则和工作方式的总和。

它对于企业的发展和员工的凝结力具有重要的影响。

企业文化框架图是一种图形化的工具，用于展示和说明企业的核心价值观、目标、行为准则和组织结构等方面的内容。

下面是一个示例的企业文化框架图：1. 核心价值观：- 诚信：以诚信为基础，与员工、客户和合作火伴建立互信关系。

- 创新：鼓励员工提出新的想法和解决方案，推动企业不断发展。

- 卓越：追求卓越，不断提高产品和服务质量，满足客户需求。

2. 企业使命：- 为客户创造价值：提供优质的产品和服务，满足客户需求，创造客户价值。

- 为员工创造机会：提供良好的工作环境和发展机会，激励员工实现个人价值。

- 为社会做出贡献：积极履行社会责任，推动社会进步和可持续发展。

3. 行为准则：- 以客户为中心：关注客户需求，提供优质的产品和服务。

- 团队合作：倡导团队合作精神，共同实现企业目标。

- 学习与成长：鼓励员工不断学习和提升自我能力，实现个人和企业的成长。

- 公平公正：建立公平公正的工作环境，公正对待员工和合作火伴。

- 创新与变革：鼓励员工勇于创新，适应变化，推动企业持续发展。

4. 组织结构：- 高层管理层：负责制定企业的战略和发展方向。

- 部门经理：负责具体部门的运营和管理。

- 员工：根据岗位职责，履行相应的工作任务。

企业文化框架图的目的是将企业的核心价值观、使命和行为准则以一种直观的方式呈现给员工和外部人士，以便于大家理解和共同遵循。

通过有效的传播和实践，企业文化可以成为企业的精神支柱，引导员工的行为和决策，提高组织的凝结力和竞争力。

请注意，以上内容仅为示例，实际的企业文化框架图需要根据具体企业的特点和需求进行定制。

企业可以根据自身情况，进一步细化和完善框架图的内容，以确保文化价值的准确传达和有效实施。

一、定义——确定你的DNA二、地球村中的企业界图谱——整体意识清晰的方位和方向感三、企业图谱模型——从企业文化展开四、企业文化之一——理念体系1、使命2、价值取向A：核心价值观B：价值观体系人才观财务观市场观组织观发展观学习观管理观五、企业文化之二——行动体系a)目标休系b)行动机制方向明确简洁清晰切身感鼓舞人心系统一致性公开公平公正科研作风迅速行动六、企业文化之三——视觉体系1、标准2、应用七、怎么办——科学设计务实工作基业长青（简略版）是什么为什么如何成功始于观念而成于行动一、定义——确定你的DNA定义是基因问题，代表你对某一问题的核心看法，是企业框架、行动准则等一系列设计的根本，对同一问题的不同定义导致不同的行动和结果。

因而，定义解决做正确的事这个核心问题，为正确地做事提供方向性界定。

同时，定义还是我们审视现状的根本问题，为创造性的观念突破——重新定义打好基础。

定义通过下列三个方面产生作用：1、定性。

区分：界定是什么而不是什么，确定系统结构。

类似于物种确定。

2、定阈。

有效范围和焦点所在。

类似于战争区域和战略要地。

3、定向。

导向：要什么而不要成什么。

类似于指南针。

常见原理/原则：使命生态系统原理对人类、市场及社会的现状认识和未来假设CEO的证据：管理学的机器论和人论。

消费者和员工都是你生活和事业的合作伙伴，两者的区别是合作方式不同。

我总是称CEO为教练。

营销不是产品的实物交易，是以产品为其中一种载体的产品全过程所形成的关系和感受。

产品的实质不是物理形象，而是以消费价值为依据的解决方案。

他妈的，我们再次看到定义的重要，妙！当我们把产品定义不消费者价值为依据的解决方案，把产品过程定义为创造客户价值，把生产管理定义为资源的优势配置、分工及合作，把营销定义为企业产品与客户的关系，把企业定义为愿景的实现体系时，认识更深入了，改革也更实质而到位，创造也就顺势而来。

因而，我们改革和创新的焦点或说实质就是寻求并创立有效的解决方案，千万不要虚浮在物理形态上。

企业文化结构“雷达”模型企业文化(enterprise culture)这一概念的文字表述有很多种版本。

综合这些表述的内容，国内的理论界和咨询界一直在试图构建一种有概括性、直观性和实用性的企业文化结构模型，并已形成了两种有代表性的模型，即四层次“同心圆”模型（图1）和“陀螺”模型（图2）。

图1企业文化结构四层同心圆模型按照四层次“同心圆”模型，企业文化由四个层次内容构成，即核心理念层、制度层、行为层和物质层，四层的关系形成一个同心圆。

核心理念层位于同心圆最里层，是企业文化的核心，其他层次的表现由核心理念层支配和决定；制度层的内容是企业的各种规章制度，是企业推行和落实核心理念的保障措施和具体要求；行为层是企业管理人员和员工的各种对内对外的行为表现和习惯作风，它是制定规章制度的现实出发点，也是核心理念和规章制度的目标指向以及表征；物质层包括企业的一切物质的东西，如厂房、办公室、机器设备、用具用品、原料和产品等等，这些物质承载并反映了企业的价值观、规章制度和员工的行为结果。

因此，物质层是企业文化最综合的表现。

四层次“同心圆”是一个静态模型，它没能表现企业文化的动态性。

这是它最大的缺点。

为了克服这一缺点，清华大学经济管理学院的吴维库教授等提出了企业文化结构的“陀螺”模型。

图2企业文化结构陀螺模型吴维库等认为，企业是文化的载体，企业是一个动态的而不是静态的系统，它要随环境的变化而变化，构成企业文化的核心理念、制度、行为、器物层都要随环境的变化而变化。

所以，企业文化也是动态的。

他们用动态运转的“文化陀螺”来描述这一动态文化，该陀螺的支轴就是企业的核心价值观，也就是“同心圆”模型的理念层，而陀螺的惯性盘则是制度层、行为层和物质层。

“陀螺”解释企业文化具有以下特点（含意）：1.陀螺具有动态的适应能力。

旋转着的陀螺适应能力非常强，可以任意摆放。

如果企业文化能够像陀螺一样，那么企业适应环境的应变能力就会增强。

2.陀螺旋转的速度决定了其稳定性。

企业文化认知的五个层次企业文化目前成为大家谈论的热点,可谓“仁者见仁、智者见智”;对企业文化的认知水平,是建立优秀文化的第一步;对企业文化的认知不是一蹴而就的,需要经过一个循序渐进的过程,在我们经过大量的理论和实践研究后,认为对于企业文化的认知分为五个阶段,可参看下面的“企业文化认知金字塔”图;从这个图我们可以看出,对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的,达到“实践和省悟”阶段的企业和个人很少,大部分企业和个人对于企业文化的认识,还是处于“认知金字塔”的底层,也就是“片面和混乱”的阶段;下面我们看一下各个阶段有什么样的特征;一、混乱阶段;处于这个阶段的企业,高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论,或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识,但就是不知道自己该怎么做;如何体现“以人为本”,如何体现“创新”诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们,有些企业投入了一定的时间和精力,但没有起到预想的效果,就把企业文化打入“冷宫”,依旧按照原来的理念和方式进行管理;另外,不少企业歪曲了企业文化建设的精髓,没有在价值观提升和塑造上下功夫,而是急功近利,把企业文化建设当作一种竞争策略来做,希望进行文化建设后,企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高,经营业绩也随之变好,所以导入CI,大搞文娱活动,开展培训和研讨,但这些都是企业文化的表象,而不是精髓,力量没有用到刀刃上,所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”,长此以往,企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词;二、片面阶段;也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”,对企业文化有了相对比较正确的认识,对企业文化建设比较重视,开始着手提炼和塑造自己的企业文化,但是往往会比较的片面;具体表现在：1．文化没有个性国内企业在进行文化塑造时,总有“以人为本、团结、拼搏、创新”这样的企业理念;没有两片完全一样的树叶,也不存在两家文化完全一样的企业;企业文化受很多因素影响,包括创业者个性、行业特点、企业历史、愿景目标、发展战略等,企业文化是企业对自身成功经验和思想的总结和提升,因此,应该具有很强的独特性;“索尼的先驱精神”,诺基亚“科技以人为本”,松下“造人先于造物”,惠普之道,迪斯尼“想象力与魔力文化”,这些卓越的公司都从自己企业的角度提炼和宣扬自己的文化,非常富有个性2．缺乏核心理念也有些公司在提炼公司理念时,从愿景、使命、价值观、哲学、精神,一直到人才理念、营销理念、研发理念、竞争理念等,但往往让员工一头雾水,不知道究竟企业文化的核心是什么;我们认为,企业文化必须明确企业的核心理念,包括企业使命和核心价值观,是企业经营发展的源动力和最高准则;使命是企业发展的责任感、追求与理想,是一种崇高的精神境界;比如索尼公司在自己刚创业,根本没有什么知名度时,就立志改变日本产品在世界上的“劣质低价”的形象；强生在1886年创立之初,就以“减轻病痛”为理想,到1908年,这个目标逐渐成为一种企业的哲学,并把顾客服务和关心员工放在股东报酬之前;核心价值观是组织长生不衰的根本信条,即公司深信不疑、笃定遵守的最高指导原则;核心价值观区别于一般价值观,通常只有3到6条;小罗伯特.约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种信念和利润的理论,而是因为他内心深深拥护、希望保存这样的价值观“顾客第一”;3．企业文化不一致这个阶段的企业,企业文化往往给人比较散的感觉,也就是说可能理念与制度、行为、物质四个层面并不统一,理念倡导的是创新,可公司实际上可能比较的保守,不允许失败;安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观是沟通、尊重、诚信、卓越,但安然公司的所作作为显然严重违反了诚信的原则,它一直强调收益增长和个人主动性,加之缺乏通常的公司制衡机制,使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧;安然雇佣了一批律师和会计师,使安然成为违背法规而不被抓住的行家;这种建立在不良企业文化基础之上的公司,轰然倒塌是必然的;三、系统阶段;如果对企业文化能够正确认识并进行系统建设,那可以说基本上就是比较优秀的企业文化了,至少在表面上看是这样的;系统建设的意思就是从企业文化的四个层次进行全面塑造,并且具有统一性;这四个层次是：理念、制度、行为和物质;我们以前为一家空港地面服务公司做过企业文化建设,这家公司是首都机场与新加坡璋宜国际机场合资成立的,总经理由中方和新方每2年轮流担任一次,主要从事首都机场的客运、货运、特服、飞机维护等服务;BGS引进新加坡地服公司的先进管理方法,又有新加坡方面的人员出任高层管理,因此企业管理非常规范,人员素质也比较高,在同行中很有竞争力;该公司的2000年对整个企业文化进行了重新的整合和塑造,首先通过诊断和研讨,公司决定塑造以“精品服务”为核心的企业文化体系,并且采用扬弃的办法,重新提炼了公司的理念体系,包括价值观、经营理念、企业精神等；其次,鉴于公司在激励等方面的薄弱,设计了相应的激励、沟通制度；第三,规范了从高层、中层、基层和普通员工的行为,高层需要定期自我检查、召开跨越沟通会议、定期走访等；最后是设计了相应了VI、海报等表层的文化;整个企业文化建设从导入到实施持续了一年时间,为企业的经营发展提高了巨大的指导作用;四、实践阶段;一般企业的文化建设如果能进入系统阶段,就应该能够体现企业文化的威力,企业的管理水平已经大大提高,但是系统建设的企业文化还只是停留在文化的表层,尤其对于那些利润丰厚,员工福利待遇很高的企业;这些企业的老总会比较在意两件事情：一、如何提高公司的核心竞争力,使公司能够保持现在的竞争优势,面对日益激烈的市场竞争；二、如何塑造优秀的企业文化,使企业能够基业常青,永葆青春;我们曾经接触的一家电力建设的企业就是这样,总经理本人对企业文化很有见地,也非常的重视文化建设,他们公司的企业文化已经比较系统,宗旨是“缔造精品,以义求利”,核心价值观是“人才为根,诚信为本,客户为尊,拚搏为魂”,另外企业理念里还有企业远景、目标、质量方针等;这位总经理对企业文化很有理解,希望能够更上一层楼,在大量实践和成功经验的基础上,提出许多很有见地的企业哲学思想,包括“过程比结果更重要”、“义大于利、义利结合”等;企业为了创造学习与创新的文化,在公司内部设立“项目管理学院”,专门用于企业人才的选拔与培养,尤其加强企业文化的灌输与执行,使企业文化建设落到实处;企业文化的这个阶段我们称之为“实践阶段”,用哲学的话说就是“实践是检验真理的唯一标准”,不管企业文化的理念有多好听,多深奥,如果转化不成员工的行为,都会成为一种形式;因此,企业文化建设的关键在于实践,也就是把理念转化为企业的制度、流程、策略等各项行为上;构建企业的理念体系并不是难事,困难的是如何把这样的思想融入企业的日常管理和员工的日常行为,如果能够解决这个问题,企业文化建设就处于更优秀的“实践阶段”;五、省悟阶段;企业文化的最高境界是“形神合一”,企业的“形”包括一切外在的东西,包括企业制度、流程、策略、组织结构、责权体系、领导风格、产品等,而“神”则是指愿景、价值观、使命、精神、经营理念等这些指导企业发展的思想;“形神不合”的企业文化会得“精神分裂症”,因为员工不知道究竟应该遵循什么;企业文化的最高阶段,是“省悟”的阶段,这个时期,企业需要追求“天人合一”思想,企业要考虑如何顺应天道,包括经济规律、伦理道德、人文观念等,要把人的需求与企业发展和社会进步有机结合起来,增强企业的使命感与责任感;惠普之道、索尼的先驱精神、波音的“永为先驱”就是明证;企业文化的最高阶段对企业家提出了更高的要求,需要企业家具有禅者的智慧和修养,“无为而无不为”,“悟道而修身”,用独特的智慧透过纷杂的事物表象,抓住事物的本质和区别;孟子说：“人性犹如水性”,作为企业家或者高层管理者在进行文化塑造时,更需要从人性的角度去“布道”,对待人性要象对水性那样,要因势利导,而非“围追堵截”,从满足人的需求角度来建设企业文化,真正体现“以人为本”;我们都知道大禹治水的故事,大禹之前的舜,采取的是“堵”的方式,结果堤坝越修越高,可洪水一来,就形同虚设了,而大禹采取的是“疏导”的方式,顺应水的本性,而不是强迫改变他,这样就达到了“治水”的目的;从禅学的角度看待世界,万事万物都存在着密切的联系,笔者曾经拿“馒头”来做比喻,通过馒头中水与面的关系来解释企业中文化与制度、无形与有形、硬性与软性的关系,其实就是一种“悟道”;文化管理是一门艺术,需要管理者从哲学的角度,回答企业文化是什么、为什么要建设企业文化、如何建设企业文化这些基本问题,如果能参透这些问题,那一定能够进入“省悟”的阶段;。

企业文化体系梳理在当前的企业管理中，企业文化是一个越来越响亮的名词。

然而在企业文化管理热的背后却是企业文化管理理论和实践上的种种误区和盲目行为。

笔者以为，要改变这个现状，就需要对企业文化进行深入的研究，只有在深层次上认清了企业文化，才能更好地建立企业文化管理理论、构建实践层面的企业文化体系。

基于这个想法，笔者开始了对企业文化研究的尝试。

本文即是这一尝试的一些体会。

笔者希望通过对企业文化起源源头的考察来获得关于企业文化的一些基本认识，然后在这一认识基础上分析企业文化的构成是什么、企业文化的体系应该如何构建等基本问题，并解释企业管理理论的发展历史，最后列举了一些关于企业文化建设上的常见误区，并对这些误区做一些澄清。

企业文化管理的发展历史迄今为止，企业管理理论在其发展史上大致经历了四个发展阶段：科学管理理论阶段、行为科学管理理论阶段、当代新兴管理理论阶段和企业文化管理理论阶段。

科学管理理论又称古典管理理论，以“经济人”假设为基础，其典型特点是“标准化”和“职能化”，把员工设定为好逸恶劳的管理对象，进行“胡萝卜加大棒”式的管理。

行为科学管理理论以“社会人”假设为基础，认为人具有复杂的、多层次的动机和需求，其典型特点是考虑了心理因素和社会因素对生产效率的影响，对人持有一种积极乐观的态度，倾向于鼓动员工的积极性和创造性。

现在为大家所熟知的需求层次理论即是行为科学管理理论的基础。

当代新兴管理理论的派别很多，这一阶段又被称为“管理丛林”时期。

影响较大的两个理论学派是管理科学学派和社会系统学派，前者运用了运筹学的工具，后者则把组织看作一个协作系统，利用系统的观点进行管理。

这一时期的管理理论体现了综合的特点，对古典管理理论和行为科学管理理论等进行了综合；人性的假设上也是类似的情况，有“复杂人”、“决策人”等假设；其典型特点是即考虑到经济因素也考虑到社会因素，分别吸收了“经济人”假设和“社会人”假设的部份思想。

企业文化管理理论把人作为“文化的存在物”来看待，典型特点是强调在管理中以人为中心，把经济人和社会人、组织和个人、硬件与软件结合起来进行管理，承认企业文化是影响企业生存、发展的客观存在，同时认为企业文化是可以设计和管理的，也即是企业文化的管理成为必要。