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中国企业走出去的战略选择与实践中国企业走出去已成为当今时代的现实和趋势，眼下的一带一路倡议让中国企业更加积极地参与一带一路沿线建设和开发。
然而，中国企业走出去的过程中仍然面临很多挑战，包括语言、文化、法律、经营环境等多方面的问题。
下面我将探讨中国企业走出去的战略选择和实践。
一、战略选择1. 营销战略中国企业要在国外市场赢得竞争优势，必须制定适合当地市场的营销战略。
首先，要了解当地文化和市场需求，不同国份有不同的商业习惯和道德规范，如果能在产品服务中深入挖掘本土文化特点，向当地消费者传递出中国品牌的特点与卖点，将有助于企业在当地市场和国际市场获得更高的关注度。
其次，要找到合适的渠道和合作伙伴，这不仅可以降低进入市场的门槛，还可以加速产品的输出。
合作伙伴方面，企业应当采取战略联盟等方式增强合作关系、达成相互促进，合作成长的目标。
非盟国家商业协会是配合一带一路政策的重要渠道，选择非洲国家中高品质企业为合作对象，以充分利用各自优势。
2. 商业模式中国企业在海外市场走得稳健，成功企业都有着强大的商业模式。
随着中国市场的饱和趋势，走出去对于企业的未来发展至关重要。
在国内市场持续上涨的同时，市场竞争也越来越激烈，加上外贸疲软，这时企业将目光放到海外市场的时候，就能以低成本、高效率的生产模式、供应链和市场营销等优势开拓新的市场，增加企业的生产和经营规模。
3. 创新能力创新是企业实现经济增长和竞争优势的动力。
在中国的走出去过程中，创新成为了企业必须采取的策略。
中国的企业要在海外市场赢得地位，就必须持续不断地提升自己的创新能力，为当地消费者提供符合当地要求的产品，才能有效应对严格的市场支配秩序。
4. 资金和人才走出去需要充足的资金和优秀的人才储备，中国企业要在海外市场实现成功，必须具备足够的资金和人才储备。
伴随中国的走出去，借助中国政府支持，海外并购或成为中国企业进军海外市场较主流的方式之一。
此外，招聘当地本地人士或钦点本土人才担任公司管理层和相关市场人员，可以帮助企业更好地适应当地文化和市场环境。
中国企业走出去的战略与机遇随着全球化的发展，中国企业也积极融入国际市场，走出去成为了许多企业的发展战略。
本文将探讨中国企业走出去的战略与机遇，并分析其中的挑战和前景。
一、中国企业走出去的战略中国企业走出去的战略主要包括市场拓展、资源整合和技术引进三个方面。
1. 市场拓展中国企业通过走出国门，争取更广阔的市场空间。
在这一战略中，企业通过与当地企业进行合作或并购，进入新兴市场，来扩大自身的市场份额。
例如，中国的互联网巨头阿里巴巴在东南亚地区开展业务，通过收购当地电商平台，进一步扩大自己的市场份额。
2. 资源整合中国企业走出去的另一个目的是寻求国外的资源，包括原材料、技术、人才等。
通过与国外合作伙伴进行资源整合，中国企业可以更好地满足国内市场的需求，提升竞争力。
例如，中国企业在海外投资建设工厂，以获取当地的优势资源，使企业更具竞争力。
3. 技术引进中国企业走出去还可以通过技术引进来提升自身的技术水平和创新能力。
通过与国外企业进行技术合作、引进先进技术与管理经验，中国企业可以快速提升自身的竞争力，并在国际市场上取得优势。
例如，中国的电动汽车企业通过与德国的汽车制造商进行技术合作，引进了高端的电动汽车技术，推动了中国电动汽车产业的发展。
二、中国企业走出去的机遇中国企业走出去面临着许多机遇，这些机遇将推动中国企业在国际市场上的进一步发展。
1. 资本市场开放随着中国资本市场的开放，中国企业可以更方便地通过IPO、债券发行等方式融资，提升企业的实力，为企业走出去提供更充足的资金支持。
此外，中国企业也可以通过与国际合作伙伴进行股权合作或股权交易，提升企业的市场竞争力。
2. 政府支持政策中国政府一直在出台各种支持企业走出去的政策，通过提供资金支持、税收优惠、市场准入等方面的支持，为企业创造良好的发展环境。
例如，中国政府设立的“一带一路”倡议，为中国企业走出去提供了广阔的合作机会和市场空间。
3. 国内市场需求旺盛中国作为全球最大的市场之一，国内市场的需求旺盛，给中国企业提供了发展的动力。
来源：《企业管理》杂志文/白仁春1992年，55岁“高龄”的尹明善开始创业。
创业之初，仅有员工9人，资金20万元，并且缺乏核心技术。
尹以购买建设集团维修部的发动机配件，自己装配成整机出售的方式起家，然后通过模仿与设计替代品迅速走上独立发展之路。
十余年过去了，力帆早已超越建设成为重庆摩托车的老大，并一度成为中国摩托车龙头企业。
2004年，力帆名列全国摩托车行业第三，并跻身中国500强之列。
近年来，随着摩托车行业竞争越加激烈，行业利润也日益稀薄。
和众多民营企业一样，力帆也开始了自己的多元化经营之路，先后涉足许多热门行业。
仔细分析力帆这几年所走过的多元化之路，力帆虽有收益，但更多的却是经验与教训。
酒烟品牌延伸的误区2001年，力帆集团以品牌延伸的方式正式涉足酒类行业。
公司首先在四川宜宾红楼梦酒厂贴牌生产力帆酒，随后又兼并了重庆荣昌的金佛春酒厂，重新注册了“力帆顺酒”，雄心勃勃抢滩白酒市场。
不仅酿白酒，力帆还大势涉足红酒市场：力帆以换货贸易方式，在阿根廷用摩托换葡萄酒，然后贴上“力帆拉丁红”标签，在国内市场销售。
力帆一头扎进酒坛子，路子似乎走对了。
力帆白酒上市三个月，利润便突破了1000万元。
但幸福时光没持续多久，因白酒赋税高，加之对酒类市场完全不熟悉等因素，力帆白酒去年起基本上就没有再生产。
“力帆拉丁红”命运也不比力帆白酒好。
品牌延伸是企业多元化经营时常用策略。
但仔细分析我们可以发现，力帆陷入了品牌延伸的误区。
品牌延伸策略的主要作用在于通过某种关联，把核心品牌的优势移植到延伸产品上，借助核心品牌的光环照亮延伸产品，用强势的核心品牌使新产品很快获得市场识别与认同。
但是品牌延伸并非是包打市场的灵丹妙药。
根据著名品牌专家Chernatony的研究，品牌延伸的成功与否主要取决于两个方面：一是消费者对核心品牌的认知；二是核心品牌与延伸品牌的关联。
消费者对核心品牌的认知主要表现为两类：功能性利益与心理性利益。
任何品牌都是由功能性和心理性利益两种属性构成的，即品牌具有二重性，二重性的不同比例组合构成了核心品牌的差异。
对我国企业更好地走出去提出对策建议申论随着国际经济一体化的发展，我国企业走出去发展越来越受到关注。
作为我国经济发展中最具活力的组成部分，企业拓展国际市场已成为当前经济发展的重要方式。
走出去不仅是对求索、开拓国际市场的战略选择，也是实现企业的发展壮大的必然趋势。
我国企业走出去有许多困难，其中最主要的一个是与国外市场的差距，包括经济、法律、技术、文化等，这些差距阻碍企业拓展国际市场，改善企业竞争力。
一、加强基础研究，明确发展方向要想让企业走出去发展，就需要对自身实力进行研究和分析，确定企业发展方向。
企业需要加强基础研究，如市场营销、行业机构、技术资源、财政等，以便确定发展的方向。
例如，金融企业可以考虑国际金融市场的发展趋势，分析产品特点和客户需求，并结合国外多元化的投资环境，给出自己的发展方向。
二、抓住机遇，制定完善的发展战略企业走出去发展，应该开拓和抓住机遇，制定完善的战略，以实现发展目标。
企业需要坚持创新，开发出符合国际市场需求的产品，以吸引更多国际客户。
此外，企业还要注意寻找商业机会，可以通过国际合作、参加国际会议、签署合作协议等方式来开拓国际市场。
三、加强培训，提高企业宣传能力走出去不仅需要具有竞争力的产品，还要具备良好的宣传能力，企业需要加强员工培训，提高宣传能力，掌握国际媒体、社交媒体等技术，对国际客户提供优质服务，以增强企业在国际市场上的竞争力。
此外，企业还应在国内外筹划宣传活动，帮助企业树立良好的形象，在国际市场宣传企业的专业能力和服务。
四、建立完善的法律管理机制企业在走出国门发展时，应该建立完善的法律管理机制，包括反垄断法、外商投资法、税务法律、劳动法等，以确保企业可以在不违反法律的前提下发展，充分发挥其竞争优势，降低可能出现的法律风险。
总结随着国际经济一体化的发展，企业走出去发展受到越来越多的关注。
要想让企业走出去发展，需要加强基础研究，抓住机遇，制定完善的发展战略，加强培训，提高企业宣传能力，建立完善的法律管理机制。
我国企业如何实现“走出去”战略引言随着中国经济的快速发展和全球化的深入发展，实施“走出去”战略成为了我国企业面临的重要任务。
实现“走出去”战略不仅可以帮助我国企业开拓新的市场机会，还可以提升企业的竞争力和国际影响力。
本文将从战略选择、市场开拓、品牌建设、人才培养等方面探讨我国企业如何实现“走出去”战略。
1. 战略选择实施“走出去”战略首先需要明确企业的战略目标和定位。
企业应该选择适合自身实力和资源优势的“走出去”战略，在选择战略的过程中要综合考虑市场环境、行业竞争情况以及企业的核心竞争力。
同时，企业还需制定明确的时间表和阶段性目标，以确保战略的实施步骤和效果。
2. 市场开拓在实施“走出去”战略时，市场开拓是关键的一步。
企业应该通过市场调研和分析，选择合适的目标市场，并了解目标市场的消费习惯、法律政策以及对产品或服务的需求。
同时，企业还需要了解目标市场的竞争情况和市场规模，为进一步制定市场进入策略提供依据。
在市场开拓方面，企业可以采取多种方式，例如与当地合作伙伴合资合作、设立海外分公司或办事处、参展展会等。
同时，企业还要逐步建立起完善的销售网络和渠道体系，确保产品或服务能够顺利进入市场，并与当地企业建立合作关系。
3. 品牌建设在“走出去”战略中，品牌建设是企业提高国际竞争力的关键。
企业应该注重品牌形象的塑造和品牌价值的传播。
首先，企业要明确自身品牌定位和核心竞争力，建立起与目标市场相符的品牌形象。
其次，企业还要加强品牌宣传和推广，通过广告、营销活动、社交媒体等渠道，提高品牌在目标市场的知名度和认可度。
同时，企业还应注重提升产品或服务的质量和创新能力，提供与当地市场需求相符的产品或服务，以赢得消费者的信任和忠诚。
此外，企业还可以通过合作企业或品牌代言人的方式，提升品牌的影响力和认知度。
4. 人才培养在实施“走出去”战略时，企业也面临着人才方面的挑战。
企业应该注重人才培养和引进，建立起专业的国际化团队。
纺织企业实施“走出去”战略分析随着国内纺织市场的竞争日益激烈，纺织企业正在面临着诸多的挑战。
在这种背景下，实施“走出去”战略成为了纺织企业突围的一种新思路，也是许多纺织企业所采取的重要举措。
本文将就纺织企业实施“走出去”战略进行分析，并提出几点实施建议。
一、实施“走出去”战略的背景纺织企业是我国传统优势产业之一，但在现代化制造业的压力下，我国纺织产业面临着诸多困难和挑战。
一方面，国内市场竞争激烈，生产成本不断上涨，利润空间逐渐被压缩；另一方面，国内市场饱和，外部市场却具有广阔的发展前景。
在这种情况下，纺织企业需要通过“走出去”战略来寻求新的发展机遇。
二、实施“走出去”战略的优势1.多元化的市场需求“走出去”战略可以实现纺织企业产品销售的多元化，因为不同国家和地区的市场需求不同，对于纺织产品的类型、质量要求、设计风格、价格等都有着不同的要求。
2.降低生产成本由于国内纺织生产成本不断增加，纺织企业需要通过“走出去”战略来寻求新的成本优势。
选择在一些劳动力成本较低、环境和可持续发展条件良好的国家和地区进行生产，如东南亚、南亚、非洲等地，可以显著降低生产成本。
3.扩大市场份额“走出去”战略可以帮助纺织企业寻找新的市场机会，进入一些高增长、低竞争的市场，从而提升企业的市场份额。
三、实施“走出去”战略的挑战1.法律和政策环境的复杂性不同国家和地区的法律和政策环境不同，纺织企业需要研究不同国家和地区的政策和法规，并制定相应的规划和决策。
2.文化和社会环境的差异不同国家和地区的文化和社会环境差异较大，纺织企业需要了解和尊重当地的文化和社会习惯，制定符合当地市场需求的产品和战略。
3.品牌和质量的建立“走出去”需要通过有效的品牌和营销策略来建立自己的形象和信誉。
同时，质量也是企业走向国外市场的关键因素之一。
四、实施“走出去”战略的建议1.制定国际化战略规划纺织企业在实施“走出去”战略之前，需要制定一个完整的国际化战略规划，包括市场调研、产品规划、生产基地选址等方面，并通过全面的市场分析和评估对各个细节进行逐一考虑。
中国企业“走出去”优劣势分析及战略选择——理事、北京仁达方略管理咨询有限公司李亚丽摘要：在《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中指出，要坚持有条件的企业“走出去”，按照国际商业规则到境外投资，扩大互利合作和共同开发。
这将是我们长期实行的重要战略。
中国企业应在“走出去”发展战略的指导下,发挥优势，制定逐步占领国际市场的多种策略,实施多渠道、多层次、多方式相互交织的战略。
关键词:中国企业;“走出去”战略;开放经济的条件下，中国的发展离不开世界。
随着世界经济全球化、区域经济集团化和政治多极化格局的形成,中国要想谋求更大的发展,必须要以更加积极的姿态“走出去”。
一、“走出去”战略的理论依据及内涵1、“走出去”战略思想的提出并不是偶然的,它有深厚的思想理论渊源,马克思的世界市场理论就是这一战略思想的理论基石。
在1848年的《共产党宣言》中,马克思指出:“资产阶级由于开拓了世界市场,使一切国家的生产和消费都成为世界性的了……”在这里,马克思对世界市场已经有了比较系统的阐述,并指出,这一世界市场并不仅表现在经济领域,而且表现在文化的、伦理道德的和政治的领域,其发展的结果是相互依赖的加强,民族的局限性和区域的封闭性被最终打破,世界从而走向一体。
任何国家都不可能在自给自足、闭关自守的情况下高速发展其经济,都必须参与到世界市场中去。
况且,社会主义本身要求在世界市场基础上实行普遍的交往和全面的开放发展。
“走出去”战略正是积极参与世界市场的一个重大举措,也是世界市场发展的一种必然势。
马克思的世界市场理论是“走出去”战略的理论基石和思想渊源。
2、“走出去”战略的内涵“走出去”战略又称为国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球经营战略。
从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。
从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。
中国企业走出去的战略选择随着全球化进程的不断深入，中国企业走出去已成为必然趋势。
在面临日益激烈的国际竞争中，中国企业需要制定适合自身发展的走出去战略。
本文将从市场多元化、产业链延伸、技术创新以及品牌建设等角度，探讨中国企业走出去的战略选择。
一、市场多元化在中国迅速崛起的国内市场愈发饱和的背景下，中国企业需要拓展国际市场，以实现进一步的增长。
而市场多元化成为中国企业走出去的战略之一。
通过选择发展潜力巨大的新兴市场，如东南亚、非洲和拉丁美洲等地，中国企业能够更好地分散风险，并获得更多的机会。
二、产业链延伸中国企业走出去还可以通过产业链延伸来实现战略目标。
在国际市场上，中国企业可以将自身的核心产品或服务与当地企业进行合作，共同开拓市场。
通过与当地企业的深度合作，中国企业能够获取更多的资源和市场机会，并实现产业链的优化与提升。
三、技术创新技术创新是中国企业走出去的另一个重要方面。
中国具有丰富的科技研发实力和人才优势，通过加大技术研发投入和创新能力的提升，中国企业能够在国际市场上站稳脚跟。
同时，技术创新也能够为中国企业走出去提供更多的竞争优势，打破国外企业的技术垄断地位，实现自身品牌和产品的国际化。
四、品牌建设品牌建设是中国企业走出去的重要一环。
中国企业在国际市场上的竞争中，面临着知名度不足、品牌形象模糊等问题。
因此，品牌建设对中国企业走出去具有重要意义。
通过进行有效的品牌宣传和营销，提升品牌知名度和美誉度，中国企业能够增强在国际市场上的竞争力，赢得消费者的信任与支持。
总结起来，中国企业走出去的战略选择应包括市场多元化、产业链延伸、技术创新以及品牌建设等方面。
在实施战略时，中国企业需要根据自身的资源、市场需求以及行业竞争状况等因素进行综合考虑，并制定出切实可行的实施方案。
同时，政府在制定相关政策时也应该加强支持力度，为中国企业走出去提供有力保障。
只有通过科学合理的战略选择和实施，中国企业才能在国际竞争中获得更大的发展机遇和市场份额。
力帆的管理运营分析评价1. 引言力帆是中国一家知名的汽车制造公司，成立于1992年，并在2001年成功在深圳证券交易所上市。
本文将对力帆的管理运营进行分析评价，以揭示其在竞争激烈的汽车行业中的竞争优势和存在的问题，为其未来发展提供建议。
2. 力帆的管理体系力帆建立了完善的管理体系，为公司的日常运营提供了有效的支持。
包括：2.1. 组织架构力帆采用扁平化管理结构，具有明确的职责分工和权力层级。
公司内部分为研发、生产、销售等多个部门，每个部门都有相应的管理团队和员工。
这种组织架构有利于信息的流动和决策的快速执行。
2.2. 战略规划力帆制定了明确的战略规划，包括市场定位、产品开发等方面。
公司的战略规划与当前市场需求和竞争环境相匹配，有助于提高产品的竞争力和市场份额。
2.3. 人力资源管理力帆注重人力资源的培养和管理，建立了完善的招聘、培训和绩效评估制度。
公司尊重员工的专业能力和工作价值，为员工提供良好的发展机会和福利待遇，从而激发员工的工作热情和创造力。
3. 力帆的运营分析3.1. 生产运营力帆拥有先进的生产设备和工艺，能够保证产品的质量和产能。
公司采用精益生产和供应链管理，有效地控制了制造成本和交付周期，提高了客户的满意度。
3.2. 销售运营力帆通过广泛的销售网络和多渠道销售策略拓展市场，提高了产品的销售额。
公司注重与经销商之间的合作，共同开展市场推广和销售活动，以提高品牌知名度和市场占有率。
3.3. 售后服务运营力帆非常重视售后服务，建立了完善的售后服务体系。
公司提供包括保修、维修和配件供应在内的全方位售后支持，有效地提高了产品的可靠性和客户满意度。
3.4. 营销运营力帆通过市场调研和广告宣传等手段，洞察市场需求，提供符合消费者期望的产品。
公司注重品牌建设，通过提供优质产品和独特的品牌形象，吸引消费者并提高市场份额。
4. 力帆的管理运营评价4.1. 优势力帆在管理运营方面具有以下优势：•管理体系完善，包括组织架构、战略规划和人力资源管理等方面；•生产运营高效，保证产品质量和产能；•销售运营拓展市场，提高销售额；•售后服务体系完善，提高产品可靠性和客户满意度。
力帆集团“走出去”战略分析与策略选择摘要：改革开放20多年来，中国摩托车企业积极引进外资，积蓄力量，成就了今天中国世加工厂的地位。
与此同时，中国摩托车企业对外贸易出口额连续多年呈两位数增长，取了可喜的成绩，无不让国人为之振奋。
尤其是在经济全球化的背景下，摩托车企业如何“走出去”有更重要的现实意义。
为此，本论文结合“走出去”战略，分析力帆集团“走出去”路径、特点以及存在问题，进而提出了完善的对策。
关键词：力帆集团摩托车走出去引言近几年国内摩托车市场的竞争已达到白热化的程度，摩托车企业的利润空间接近于零。
众多摩托车生产企业纷纷将目光投向了利润空间较大，竞争程度相对来讲不是特别激烈的海外摩托车市场。
为此，我国诸多的摩托车企业实行“走出去”战略，更好地参与国际市场的竟争上。
基于以上分析，本文结合重庆力帆实业（集团）有限公司，针对该企业的“走出去”策略进行探讨和尝试，以为中国摩托车企业“走出去”尽绵薄之力。
一、“走出去”战略内涵从企业跨国经营的内容上划分，“走出去”战略有广义与狭义之分。
广义的“走出去”战略指我国鼓励在国际竞争中具有一定竞争优势的国内企业，有计划、有步骤地到国外投资办厂，以实现从产品到要素、从资本到技术、从人才到管理全面、主动地进入国际市场，充分发挥“两个市场”、“两种资源”的作用，实行“双向开放”；它包括货物与服务出口、劳务输出、国际融资、国际经济技术合作与交流、国际旅游、对外投资等企业跨国经营的方方面面。
狭义上的“走出去”战略主要是指企业通过对外直接投资的方式进入国际市场，参与国际竞争与合作，从而达到提高自身国际竞争力，促进本国经济快速、持续、协调发展的目标。
本文涉及的“走出去”的概念主要指其狭义概念，即通过直接投资并购国外企业等机构或者在国外设立分支机构推动国内企业“走出去”，实现企业的网络化、国际化二、重庆力帆实业（集团）有限公司“走出去”现状分析（一）力帆集团基本情况重庆力帆实业（集团）有限公司是中国最大的民营摩托车制造企业。
尹明善等9人于1992年以20万元资金创办重庆轰达车辆配件研究所以来，历经11载艰苦奋斗，力帆集团迅速发展成为融科技开发、发动机和摩托车整车生产、销售（包括出口）为主业并集制造、足球产业、金融证券、文化广告、房地产于一体的大型民营企业。
目前，力帆集团拥有8家生产企业，3家营销公司，一个市级技术中心，具备年生产200万台发动机和100万辆摩托车的生产能力。
力帆集团已进入世界摩托车制造业500强和中国大企业集团500强。
发动机产销量、出口创汇、专利拥有量、产销综合值四项指标居全国第一，综合实力全国同行业排名第一。
（二）力帆集团“走出去”路径力帆集团的“走出去”路径，具体可分为以下几阶段：第一阶段：组装起家，依托于国有企业，在仿制基础上创新，打开市场，开创品牌。
1992年，在嘉陵和建设做稳摩托车生产老大和老二位子的时候，大多数企业选择了给嘉陵和建设提供零配件的“做边角料”的老路，但尹明善却看到了发动机市场的商机。
尽管当时的摩托车市场热浪灼人，但发动机一直是瓶颈，国内只有50毫升和70毫升两个型号，其余大多从日本进口，当地摩托车小厂还不得不远到河南买质次价高的国产发动机。
当年，尹明善等投资20万元创办重庆轰达车辆配件研究所。
在发展的初期，尹明善利用了当时国有企业管理上的漏洞，采取了从建设的下游零配件厂购买零配件进行组装的方式，初步打开了市场。
第二阶段：1998年-2002年，出口打开市场，初步对外投资。
1998年9月，在取得民营企业自营出口权之时，力帆就集中了最多的兵力，拼命开拓海外市场。
98年当年的出口量为210万美元，1999年出口量上升到860万美元，2000年至2001年，出口量猛增，2000年达到了5164万美元。
2001年出口1.17亿美元，在全国摩托车企业中首家出口创汇突破一亿美元，成为全国当之无愧的摩托车出口老大。
2002年，力帆在越南以合资的形式组建了海外第一个工厂。
第三阶段：2002年至今，投资区位的扩大；在高起点上与国际汽摩企业合作，提高技术和研发能力。
在发展思路上，2002-2006年，力帆集团把思路调整为“变行业品牌为通用品牌，变地域品牌为世界品牌”。
这个阶段力帆的目标不再局限于短期利润，而是要着眼于品牌，让力帆成为世界品牌。
2002年力帆加速开拓了中东、南亚、南美、非洲等新的国际市场，以至促使2002年伊朗上升为力帆的出口大户，中东成为力帆的第一大出口市场。
（三）力帆集团“走出去”特点1.注重技术和质量力帆在拓展海外市场的时候，也是把质量作为头条标准。
“不抓品种一穷二白，不抓质量天诛地灭”是尹明善的口头禅。
力帆的目标是以质量为中心，以高质量的产品来取胜。
力帆的欧美市场的战略指导性方针是“撒优良种子，盼收获未来”，优良种子有两个：一是优秀的采购商，也就是抓紧物色并确定针对欧美市场的集团化的采购商；二是优良产品的预备，将“质量突围”作为2005年集团的工作重点，同时抓紧时间做好产品的E C、D O T等认证工作。
与此同时，选择个别代表性的大市场做出一个样板型操作模式，用以在其他市场参考性推广。
2.注重研发，力争自主知识产权在研发方面，力帆集团对创新开发的科研投入从不吝啬，用力帆老总尹明善的座右铭来说是“获利路有三，垄断我无权，投机我没胆，创新求发展”。
七年来，他们在科研开发方面的投入超过6000万元。
逐年递增的科研投入已占到整个销售收入的4%，这一比例高于全国工业企业平均数的10倍以上，力帆轰达的创新目标是每年坚持推出二到三个全国独家生产的新品种，而对于占摩托车市场的10%的高档车，也将付出更大的精力，去与日本人较劲。
3.形成学习与优势的积累、再学习、积累新的优势的动态的螺旋型的循环力帆的学习主线在国际化的过程中表现得尤为明显，从出口到在越南成功设厂是一个飞跃，在这个成功的突破中，力帆积累了国际化营销的经验，巩固了在越南及其周边的市场，具备了新的优势；力帆在新的优势下，进一步拓展尼日利亚、甚至美国市场，在国际化深入的过程中，尝试差异化营销，针对不同市场采取不同的策略，从而积累更多跨国经营的经验，深入国际化进程。
4.形成国际化基础扎实。
力帆国际化之路起步于上个世纪80年代，在当时中国摩托车企业因为国内市场形势一片大好无暇顾及海外市场之时，力帆果断的迈出了国门，走向了世界。
90年代末，国内摩托车市场趋于饱和，许多企业开始把目光转向国外市场。
通过多年的出口工作，力帆积累了大量的经验，建立了自己的一整套出口管理体系和标准，具备了继续做大做强国际化的实力。
力帆摩托车在多年的国际化过程中储备和培养了一大批熟悉出口国当地语言、文化和风土人情的销售人员、售后服务人员、技术人员，同时还积累了大量的在第三世界发展中国家设厂生产摩托车的经验，对许多国家的政策法规有比较深的了解。
（四）力帆集团“走出去”过程中存在的问题1.售后服务问题严重目前力帆集团摩托车海外市场上到处充斥着中国的摩托车。
中国企业间为争夺市场份额相互低价竞销，出口产品的质量普遍下降，摩托车零配件市场应运而生而且发展越来越快。
力帆集团一直采取每年外派一名售后服务人员，每次在国外境内的主要销售网点做为期两个月的售后服务。
在短短两个月的时间内去解决积累一年的产品质量和维修问题已远远不能满足市场的需求，极大的影响力帆摩托的销售。
2.营销能力不强在市场经济条件下，营销服务是企业生产经营的龙头，如果没有好的营销服务，企业这条龙就飞腾不起来。
企业产品生产出来，如果卖不出去，或服务跟不上，营销就会成为瓶颈，发展就成为空谈。
因此，营销服务工作十分重要；而搞好营销服务首先是要抓好体系建设，这是企业领导们都十分清楚的事情，也是他们特别关注和重视的事情。
而今，力帆集团营销服务体系的建设自我管控能力较弱，服务商家用户是心有余而力不足，因此常常是信誉受损，影响销售。
3.缺乏高素质的跨国经营人才首先，力帆集团境外子公司的经营管理者的选派不够合理。
驻外管理者的选派上不是完全按素质、按业务需要选材，一些不能胜任本职工作的人员被派往国外，这样的人员经常受自身业务能力的局限与其他驻外代表甚至是东道国的管理者发生直接冲突，产生了恶劣的后果。
其次是驻外管理人员轮换频繁。
力帆集团在境外经营中过多的使用集团内部人员，不重视雇佣当地人才，导致海外子公司的管理成本由于中方管理人员的高工资而居高不下，而且企业的人才后续力量严重缺乏。
三、完善重庆力帆实业（集团）有限公司“走出去”对策（一）加强市场的售后服务工作力帆集团必须改变过去的售后服务模式，派驻维修人员长年在海外从事力帆集团摩托的售后服务工作。
长铃集团目前应在海外市场主要的大城市和销售网点建立自己的维修服务站，直接为当地消费者提供服务。
做到力帆摩托随到随修，随坏随修，把在国内的“千里万里，千方白计”的售后服务方针延伸到国际市场上。
同时要对这些售后服务站提供适量的零配件供应，这样可保证维修服务业务的正常顺利进行。
作为零配件的配送模式可考虑作为给经销商让利的一部分跟随散件出口到尼日利亚。
（二）提升营销能力力帆集团在海外市场中，应确立“以厂家为骨干，以商家为主体”，“三级网络，县为基础”的总体指导思想。
一手抓骨干网络，加强形象、样车、试骑和三级网络的管理提升，大幅度提高主导产品的市场占有率。
做强“声叫声应”市场服务体系，推行集办公、成车销售、维修、零件供应四位一体的一站式服务中心建设，完善维修人员的技术等级制度，强化售后服务问题的快速解决。
抓好销售目标体系和绩效评价体系建设，以规范、可量化的目标体系为牵引，提高市场活动的控制力和营销团队的执行力。
另外，力帆集团要聚焦重点市场，在海外市场自建销售渠道，并抓住摩托外贸资源共享的机遇，努力将中东等市场打造成为该企业海外销售中心；在伊朗等国设立办事处，在美国设立备件中心，实现销售和服务前移。
（三）培养高素质的海外人才队伍市场经济是竞争经济，竞争关键在人才。
培养与建立一支高素质的人才队伍是企业的一项重要任务。
海外人才队伍具有特殊性，它相对于国内人才队伍的素质要求更高。
从力帆集团摩托车工业向海外长远发展的角度看，培养一支通晓国际贸易规则、了解摩托车生产销售情况、懂波斯语和阿拉伯语、英语，了解海外情况、通晓当地文化的人才队伍显得尤为重要。
企业在对海外人力资源管理培养战略中的一大任务，就是要致力于发现、培养造就这样的一支高素质的人才队伍，营造一种实现自身价值的氛围，形成良好的激励和育成机制。
