全面预算综合案例一

上下结合的全面预算案例咱们来聊一个特别接地气的上下结合全面预算案例，就说街边的一家小餐馆吧。

一、故事的开始：小餐馆的现状。

这家小餐馆呢，老板叫老王。

餐馆不大，但是生意还算过得去。

有几个服务员，一个厨师。

老王一直都是那种比较随性的管理方式，以前都是大概心里有个数就开店了，但是最近他发现，这样下去不行，得好好做个预算，把钱管明白，多赚点。

二、自上而下：老王的初步想法（战略目标）老王坐在他那有点破旧的办公室里（其实就是个小隔间），开始思考。

他想啊，明年要让餐馆的利润增长30%。

为啥是30%呢？因为他看到隔壁街的餐馆装修后生意更好了，他觉得自己也能做到。

这就是自上而下的第一步，老王先定了个大目标，这就像给整个小餐馆的预算之旅定了个方向，就像我们要去旅游，先定了个要去的大城市一样。

那这个利润增长怎么实现呢？老王心里琢磨着，要么多卖点菜，要么节省点成本。

于是他初步定了几个方向：1. 菜单要更新，增加几个招牌菜，吸引更多顾客。

2. 把食材采购成本降低10%，他觉得现在的供应商可能有点坑他。

3. 服务员的效率要提高，这样可以减少人工成本。

三、自下而上：员工的声音（基层信息反馈）1. 厨师的想法。

厨师老张一听老板要更新菜单，就来找老王了。

老张说：“老板啊，你想增加招牌菜是好事，但是你得知道，有些食材不好找，而且做新菜得花时间去研究，还得试菜，这都得算成本啊。

我觉得咱们可以先增加一两个招牌菜，慢慢摸索，可不能一下子搞太多，不然容易乱了阵脚。

”这就是自下而上的反馈，老张从他实际做菜的角度给了老板建议。

2. 服务员的反馈。

服务员小妹小丽也说话了。

她说：“老板，你想提高我们的效率，这没错。

但是现在店里有时候忙起来人手根本不够啊，你要是再减少人工成本，我们更忙不过来了，顾客体验不好，生意反而会差呢。

我觉得咱们可以先优化一下服务流程，而不是先想着减人。

”四、上下结合：达成共识的预算方案。

老王听了老张和小丽的话，觉得很有道理。

全面预算管理—案例与实务指引案例一：公司全面预算管理实施方案公司是一家销售电子产品的企业，为了提高企业管理水平，决定实施全面预算管理。

该公司首先根据部门经理的建议，制定了销售预算计划、生产预算计划、人力资源预算计划、财务预算计划等。

然后，将这些计划整合为一个总预算计划，并确定各个预算的控制指标和责任人。

在销售预算计划中，该公司明确了销售目标、销售策略和销售费用预算，为销售部门提供了明确的指导和约束。

在生产预算计划中，该公司确定了每个产品的生产数量和生产成本，并通过预算控制产品的质量和交期。

在人力资源预算计划中，该公司制定了员工招聘与培训计划，并通过预算控制人力成本。

在财务预算计划中，该公司制定了资金筹措计划、资金使用计划和资金投资计划，并通过预算控制资金流动。

为了实施全面预算管理，该公司建立了一个全面预算管理委员会，由企业高层领导、各部门负责人和财务人员组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。

该公司还建立了一个全面预算管理制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等方面的具体工作流程和责任制。

实施全面预算管理后，该公司取得了显著的成绩。

销售额和利润率明显提高，生产效率和质量得到了保障，人力资源成本得到了控制，资金利用效率得到了提高。

全面预算管理的实施改变了该公司的经营管理方式，提高了企业的竞争力和盈利能力。

案例二：全面预算管理在酒店的应用酒店为了提高经营效益，决定引入全面预算管理。

酒店首先制定了一年的销售预算计划，明确了各个销售渠道的销售目标和费用预算。

然后，制定了一年的成本预算计划，包括人力成本、采购成本、能源成本等。

接着，制定了一年的投资预算计划，包括房间装修、设备更新等投资项目。

最后，将这些计划整合为一个总预算计划，明确了各个预算的控制指标和责任人。

为了实施全面预算管理，该酒店成立了一个全面预算管理小组，由各个部门的负责人组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。

该酒店还制定了一套全面预算管理流程和制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估的工作职责和要求。

“全面预算管理”案例案例：全面预算管理公司X是一家制造业公司，生产和销售各种机械设备。

在过去的几年里，公司一直面临着盈利下降的问题，导致了资金紧缺和财务状况不稳定。

为了解决这些问题，公司决定采用全面预算管理的方法，以更好地控制成本和提高盈利能力。

制定预算目标：管理团队与相关部门的代表共同制定了公司的预算目标。

他们希望在下一财年中增加销售额和利润率，并减少生产和销售过程中的浪费。

他们还制定了一个具体目标，即在下一财年中将每个部门的支出限制在预算范围内。

制定预算计划：管理团队收集了过去几年的数据和相关信息，以帮助制定预算计划。

他们通过分析销售趋势、成本结构和利润率，确定了下一财年的销售目标和成本控制目标。

此外，他们还对各部门的预算进行了分配，根据各部门的需求和目标来制定具体的预算计划。

实施预算控制：一旦预算计划制定完成，管理团队开始实施预算控制。

他们设立了一套预算控制措施和政策，以确保各部门遵循预算计划，并及时报告和解释差异。

每个部门负责人都被要求定期进行预算报告，并对任何预算偏差进行解释和调整。

预算监测和调整：公司设立了一个专门的预算监测团队，负责监测各部门的预算执行情况。

该团队定期与各部门进行会议，讨论预算执行情况，并将报告提交给管理团队。

根据监测结果，管理团队可以对预算进行调整，以便更好地满足公司的目标和需求。

评估结果和持续改进：一年过去后，公司评估了全面预算管理的效果。

他们发现，通过预算管理，公司的成本控制得到改善，并且销售额和利润率有所增长。

然而，他们也注意到一些仍需要改进的地方，如销售额的波动和某些部门的开支超支。

因此，他们决定在下一财年继续实施全面预算管理，并提出了新的改进计划。

总结：通过全面预算管理的实施，公司X成功地控制了成本并提高了盈利能力。

这种管理方法使公司能够更好地预测和跟踪财务状况，从而能够做出更明智的决策。

此外，全面预算管理还促进了跨部门的协作和沟通，使公司能够更好地应对日益竞争的市场环境。

“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。

浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。

公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。

公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。

在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。

在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。

有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。

二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。

它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。

为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。

委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。

全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。

综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。

企业全面预算管理案例企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的经营规划、成本控制、资源配置等方方面面。

下面我们以某企业为例，来介绍一下企业全面预算管理的具体案例。

这家企业是一家制造业企业，主要生产家具产品。

在过去的经营中，企业经常出现资金周转不灵、成本控制不力、资源配置不合理等问题。

为了解决这些问题，企业决定进行全面预算管理。

首先，企业进行了市场调研和销售预测，根据市场需求和销售趋势，制定了销售预算。

销售预算的制定不仅考虑了市场需求，还充分考虑了企业的生产能力和销售渠道，确保销售预算的可行性。

其次，企业制定了生产成本预算。

在制定生产成本预算时，企业充分考虑了原材料价格、人工成本、设备折旧等因素，确保生产成本预算的合理性和准确性。

另外，企业还进行了各项费用预算的制定，包括管理费用、销售费用、财务费用等。

通过对各项费用的预算制定，企业可以更好地控制各项费用的支出，提高企业的整体效益。

在预算执行过程中，企业严格执行预算，对预算执行情况进行定期检查和分析。

一旦发现预算执行偏离，企业及时采取措施进行调整，确保预算的执行效果。

通过全面预算管理，这家企业取得了显著的成效。

首先，企业的资金周转得到了明显改善，大大减少了资金占用和闲置现象。

其次，企业的成本得到了有效控制，生产效率得到了提高，产品成本得到了有效降低。

最后，企业的资源配置得到了优化，各项资源得到了更合理的利用。

综上所述，企业全面预算管理对企业的经营管理具有重要的意义。

通过对各项预算的制定和执行，企业可以更好地控制成本、提高效率，从而提升企业的竞争力和盈利能力。

希望这个案例可以给大家在实际工作中提供一些借鉴和启发。

财务预算编制全面预算案例公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。

根据以往的经营数据和市场需求，编制以下全面预算。

1.销售预算销售预算是企业预算编制的第一步，主要通过市场调研和销售分析确定下一年度的销售目标和销售计划。

公司预计下一年度销售额为1000万元，以此为基础进行其他预算的编制。

2.生产预算生产预算是根据销售预算和既定的生产能力，确定下一年度生产计划。

公司根据市场需求和生产能力，预计下一年度需要生产2000个零部件。

根据每个零部件的生产成本，可以计算出总的生产成本。

3.资本预算资本预算是对企业投资项目进行经济评价和资金计划，以确定公司投资项目的可行性和分配资金的优先级。

公司计划购买新的生产设备，预计所需资金为500万元。

根据公司的财务状况和预期投资回报率，决定是否进行这项投资。

4.财务预算财务预算是对企业下一年度的财务活动进行全面规划和控制，主要包括资金预算、利润预算和现金流量预算。

-资金预算：根据企业的预计收入和支出，编制资金预算，以确保企业在预算周期内具备足够的资金流入和支出。

公司预计下一年度的资金流入为1000万元，资金流出为800万元，可以计算出预算期末的资金结余。

-利润预算：根据销售预算和生产预算，计算出预计的销售成本、销售费用和管理费用，从而得到预计的利润。

公司预计下一年度的销售成本为600万元，销售费用为100万元，管理费用为200万元，可以计算出预计的利润为100万元。

-现金流量预算：根据预计的收入和支出，编制现金流量预算，以确保企业在预算周期内具备足够的现金流入和支出。

公司预计下一年度的现金流入为900万元，现金流出为800万元，可以计算出预计的现金结余。

5.经营预算经营预算是对企业运营活动进行全面计划和控制，主要包括生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。

公司根据生产预算和市场情况，预计下一年度的生产成本为600万元，销售费用为100万元，管理费用为200万元。

通过以上的预算编制，公司可以全面了解企业在下一年度的销售目标、生产计划、投资项目、财务状况和运营活动等，为企业的决策提供有力的依据和参考。

全面预算管理公司案例某公司作为一家全面预算管理公司，致力于为企业提供全方位的预算管理服务。

近日，该公司完成了一项重大任务——为一家快速发展的电子商务公司制定预算管理方案。

该电子商务公司成立时间较短，业务增长迅速，但面临着资金管理不规范、预算控制困难等问题。

为了帮助该公司实现持续发展，我们制定了以下预算管理方案。

首先，我们明确了该公司的预算管理目标。

目标一是确保公司的资金运营稳定，做到收支平衡，并确保公司有足够的流动资金应对业务发展需要。

目标二是提高公司的投资回报率，通过精确的预算控制，合理分配资金，提高投资项目的效益。

其次，我们进行了全面的预算调研与分析。

通过了解该公司的业务模式与运营情况，我们明确了其主要的收入来源与支出项，总结了其历史财务数据，并预测了未来几年的财务趋势。

通过对数据的分析，我们找到了该公司的财务薄弱环节，并制定了相应的预算管理措施。

接下来，我们制定了具体的预算管理措施。

针对该公司的财务问题，我们提出了以下解决方案：首先，建立预算编制与执行的机制，明确各部门的预算责任，确保预算的有效执行；其次，优化资金结构，通过优化收支结构，提高资金利用效率；最后，加强财务监督与报告，建立完善的财务控制体系，实现预算与实际情况的比较与分析。

最后，我们制定了预算管理的监督与评估机制。

通过制定预算执行情况的监督与考核标准，定期对公司的预算执行情况进行评估，及时发现问题并提出解决措施，以确保预算管理方案的有效实施。

通过全面的预算管理方案，我们帮助该电子商务公司实现了目标一：确保公司的资金运营稳定，做到了收支平衡，并确保公司有足够的流动资金应对业务发展需要。

同时，通过合理分配资金，我们也帮助该公司提高了投资回报率，提高了投资项目的效益。

总的来说，作为一家全面预算管理公司，我们不仅为客户提供了全方位的预算管理服务，还帮助客户解决了资金管理不规范、预算控制困难等问题，实现了企业的可持续发展。

我们将继续努力，为更多企业提供优质的预算管理服务，推动企业的发展。

西飞集团公司全面预算管理案例一、引言西飞集团公司是一家在国内外有着重要影响力的航空与军工企业。

为了更好地管理公司的财务资源，提高经营效率，西飞集团将全面预算管理引入其财务管理体系中。

本文将通过借鉴西飞集团的全面预算管理案例，探讨该管理方法的优点和应用。

二、背景西飞集团在过去的几年里面临着市场竞争激烈、经济波动等挑战。

为了应对这些挑战，公司决定实施全面预算管理，以保障公司的财务健康和可持续发展。

通过全面预算管理，公司能够更好地掌握资源利用情况，优化财务分配，提高管理效能。

三、全面预算管理的步骤和过程1. 制定预算目标：西飞集团公司首先明确了年度预算目标，包括销售额、利润、投资等方面的目标。

这些目标要能够与公司的战略规划相一致，确保公司能够朝着正确的方向前进。

2. 收集数据和分析：西飞集团公司收集了相关的财务数据，包括销售数据、生产成本、员工薪酬等各项费用。

并对这些数据进行详细的分析，以便更好地了解公司的财务状况和成本构成。

3. 制定预算计划：西飞集团根据收集到的数据和分析结果，制定了各个部门的预算计划。

每个部门的预算计划都要经过严格审核和评估，确保计划的可行性和合理性。

4. 预算执行和监控：一旦预算计划通过审核，各个部门开始执行他们的预算计划。

同时，财务部门会进行预算的监控和跟踪，确保预算的执行情况符合预期。

5. 预算调整：在实际执行过程中，如果发现预算计划需要调整，西飞集团公司会进行相应的调整，以适应外部环境和内部变化。

6. 绩效评估：西飞集团公司在年末对预算执行情况进行评估，以便了解预算计划的实际执行情况和达成情况。

在绩效评估的基础上，公司可以对预算管理体系进行改进和优化。

四、全面预算管理的优点1. 资源优化：通过全面预算管理，西飞集团公司能够更好地掌握资源的使用情况，避免资源的浪费和闲置，提高资源利用效率。

2. 目标导向：预算管理使得公司的各个部门和团队在执行过程中都能够对照着预算目标进行工作，确保工作的方向正确。

一、全面预算预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。

随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。

（一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期“集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例”介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。

神华集团在16年预算管理的实施过程中，在经济危机、国企改革、企业兼并扩张和企业信息化等剧烈多变的内外部环境下，先后经历了预算管理植入、预算管理与管理控制系统融合、预算管理向业务纵深层次扎根和预算管理成为企业战略支持工具等四个阶段，建立了四个不同的意义建构模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。

（二）大冶有色的“五特色”全面预算管理实践据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊“大冶有色：预算管理上台阶”介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子公司2014年成本同比下降4%-6%。

有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。

二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。

三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。

四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。

五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。

（三）上汽集团“人人成为经营者”的全面预算管理实践据《新会计》2015年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践”介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。

全面预算管理案例案例一：公司全面预算管理提升效益背景：公司是一家生产制造型企业，主要生产市场需求量大的机械设备。

由于市场竞争激烈，成本不断上升，公司决定进行全面预算管理，以提升企业效益。

目标：1.控制成本，提高利润率。

2.提高资金利用效率，降低资金占用成本。

3.加强对各项经营活动的监控，及时发现问题并采取措施。

措施：1.制定预算制度：公司成立预算管理小组，负责制定年度预算和季度预算。

预算包括收入预算、成本预算、投资预算和现金流量预算等。

2.预算编制：根据市场需求和公司发展策略，制定销售预算和生产预算，并将其分解为各个部门和岗位的细化预算。

3.预算执行：制定有效的绩效目标，并将其与员工的奖励和惩罚机制相结合，激励员工达成目标。

4.预算控制：对实际的经营活动进行监控，并与预算进行比对，及时发现偏差并采取措施进行调整。

5.预算审计：对预算执行情况进行定期审计，发现问题并提出改进意见。

效益：1.成本控制：通过预算管理，公司能够及时掌握成本情况，制定合理的成本控制措施，从而降低成本，提高利润率。

2.资金利用效率提升：预算管理通过对资金的计划和预测，能够有效降低资金占用成本，提高资金利用效率。

3.经营活动监控：通过预算管理，公司能够对各项经营活动进行有效的监控，及早发现问题并采取措施加以解决，从而提升经营效益。

4.绩效评估：通过预算管理，能够建立有效的绩效评估机制，激励员工积极工作，为公司的目标达成做出贡献。

案例二：农村全面预算管理促进乡村振兴背景：村位于农村地区，资源丰富，但发展落后。

为了推动乡村振兴，村委会决定引入全面预算管理机制，提高资金使用效益。

目标：1.制定合理的发展规划，提升村落经济发展水平。

2.加强对各项公共服务项目的管理，提升居民生活质量。

3.提高财务透明度，增强村民对村委会的信任感。

措施：1.制定村庄发展规划：根据村落资源和市场需求，制定村庄发展规划，确定重点发展项目和投资计划。

2.预算编制：根据发展规划，制定年度预算和季度预算，分解为各个项目和部门的细化预算。

全面预算管理案例xx钢铁集团公司全面预算管理(一)公司概况xx钢铁集团公司，是目前浙江省最大的工业企业，拥有全资、控股企业38家，总资产92亿元，净资产41亿元，以钢为主业，并涉足国内外贸易、机械制造、建筑安装、工业设计、房地产、电子信息、环保、旅游餐饮、教育等产业。

2001年实现销售收入73.13亿元，实现利润4.8亿元，分别比2000年增长19.67%和19.17%。

长期以来，公司坚持“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的指导思想，紧紧抓住资金、成本两个管理中心环节，追求综合效益的最优化。

近年来，通过对全面预算的不断探索和实践，保证了企业资金的有序控制，为企业持续发展提供了可靠保证，虽然规模在全国治金行业中处于第28位，但实现利润连续四年名列前10位，吨钢利润名列前2位。

(二)内部管理制度的沿革xx集团的经营管理体制经历了两次质的转变:1、第一次质的转变随着计划经济体制向生产经营型体制的转变，企业管理制度实现了由生产计划型管理模式向目标管理为主体的经济责任管理模式的转变。

在这一转变过程中，xx 集团严格遵循市场经济规律，着眼于内部改革，建立和完善了一套适合企业实际的管理制度，如以成本控制为突破口的目标成本管理制度、以资金集中管理为核心的投资集中管理、投资项目集中管理以及内部银行管理制度、以费用控制为重点的“决额控制，分项核定”的费用管理制度等。

这些制度为进一步完善企业经营管理和财务管理奠定了良好的基础，也为财务管理部门全面参与企业经营管理提供了前提条件。

2、第二次质的转变随着生产经营型体制向资产经营型体制的转变，企业管理制度又实现了由经济责任制管理模式向全面预算管理模式的转变。

内部经济体制改革的不断深化和现代企业制为主体的单一管理模式已不能完全适应需要。

为了更好地配置经济资源，促进工艺结构和产品品种结构的调整，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力，需要有一种更为先进、能对企业生产经营活动实行全方位控制的管理模式。

全面预算案例案例：个人全面预算假设小明是一名在城市工作的年轻人，他想要制定一个全面的预算，以管理他的收入和开支，达到财务稳定的目标。

1. 收入：小明每月的工资为5000元，他还有一份兼职工作，每月收入为2000元。

2. 固定开支：房租：小明租房住，每月房租为1500元。

水电费：每月水电费用约200元。

交通费：小明每天乘坐公交车上班，每月交通费用为100元。

电话费：小明的手机套餐费用为50元。

健身房会员费：小明每月去健身房锻炼，会员费用为200元。

3. 变动开支：食品和日常生活用品：小明每月大约花费1000元。

交际费用：小明每月和朋友出去吃饭或娱乐，大约花费500元。

娱乐活动：小明每月参加一次电影或其他娱乐活动，大约花费200元。

医疗保险：小明为自己购买了医疗保险，每月保费为200元。

4. 储蓄目标：小明希望每个月能够储蓄500元作为紧急备用金。

基于以上信息，我们可以综合小明的收入和开支，制定一个全面的预算：收入：工资收入：5000元兼职收入：2000元总收入：7000元开支：固定开支：房租：1500元水电费：200元交通费：100元电话费：50元健身房会员费：200元固定开支总计：2050元变动开支：食品和日常生活用品：1000元交际费用：500元娱乐活动：200元医疗保险：200元变动开支总计：1900元储蓄目标：500元总开支：2050元（固定开支） + 1900元（变动开支） = 3950元总结：小明的收入为7000元，总开支为3950元，储蓄目标为500元。

在制定预算时，小明要确保他的开支不超过收入，并且能够实现预期的储蓄目标。

如果有剩余收入，他可以考虑增加储蓄金额或者用于投资或消费上。

如果开支超出收入，他可能需要重新评估他的预算，并寻找节省开支的方法。

集团全面预算案例咱们来唠唠这个超有趣（但也有点头疼）的集团全面预算的事儿。

就拿我知道的一个制造集团来说吧。

一、背景介绍。

这个集团那可是家大业大，旗下有好几个分公司，从生产零部件的小厂到组装成品的大厂，还有负责销售的子公司，五花八门啥都有。

以前呢，各干各的，就像一群没头的苍蝇，虽说都在忙活着，可集团整体的效益就是不咋地。

为啥呢？就是因为没有一个统一的全面预算管理。

二、预算编制阶段。

1. 销售预算。

首先就得从销售这块入手。

销售部门的小伙伴们那可是绞尽脑汁啊。

他们得考虑市场趋势，比如说现在流行啥样的产品，是小巧便携的还是功能超全的大个头。

还得看看竞争对手都在干啥，人家是不是搞了啥新花样，价格是不是更便宜了。

然后根据这些信息，预估下一年度每个季度大概能卖出去多少产品。

这就像在猜谜语一样，得有点准头。

他们预估完了之后，就上报给集团总部。

不过这时候，就有好玩的事儿了。

销售部门想把目标定得低一点，这样完成起来轻松啊，奖金不就稳稳到手了嘛。

可是集团总部的老大们可精明着呢，就会问各种问题，像“你们这个市场占有率为啥预计这么低啊，隔壁那谁谁谁都准备大干一场了，你们就这点儿野心？”然后销售部门就得重新调整，这就像一场拔河比赛，两边拉扯，最后定下来一个相对合理的销售预算。

2. 生产预算。

有了销售预算这个基础，生产部门就开始忙乎了。

生产经理看着销售部门给的数字，心里就开始盘算。

生产多少零部件呢？这得根据产品的结构来。

要是产品有10个零件组成，每个产品预计卖100个，那零件至少得生产1000个吧。

但是呢，还得考虑库存。

如果仓库里已经有200个零件库存了，那就不需要生产那么多了。

这时候生产部门又得和采购部门商量。

采购部门就像个管家婆，天天盯着原材料的价格。

要是原材料价格有波动，那就麻烦了。

比如说钢材价格，这个月和下个月可能就不一样。

要是预计价格要涨，那得多买点存着，可这又需要钱，钱从哪儿来呢？又得和财务部门商量。

3. 财务预算。

企业全面预算案例在咱们这个城市的角落里，有一家叫“美味小馆”的餐馆，这小馆虽说不大，但要想经营得好，全面预算可少不了，今天就给大家讲讲它的预算故事。

一、收入预算。

这小馆的老板王哥，一到年初就得琢磨这一年能挣多少钱。

他先看了看过去几年的账本，发现每年来吃饭的客人数量都有点波动。

比如说，工作日的中午，附近写字楼的上班族是主要客源，大概能有50 80人来吃饭；晚上人会多一些，能有80 120人。

周末呢，家庭聚餐和朋友聚会的比较多，每天能接待150 200人。

王哥就根据这个情况，再考虑到周边新盖了几栋写字楼，可能会增加客源，他就大胆地预测了一下。

他估计今年工作日中午平均每天能有70人，晚上平均100人；周末每天180人。

然后他又算了算菜单上每个菜品的平均价格，定了个每客消费大概30元。

这样一来，收入预算就有了个大概。

工作日每天的收入就是：（70 + 100）× 30 = 5100元；周末每天收入是180 ×30 = 5400元。

一个月按四周算，工作日20天，周末8天，一个月的收入预算就是（5100 × 20 + 5400 × 8）= 102000 + 43200 = 145200元。

一年的收入预算就是145200 × 12 = 1742400元。

二、成本预算。

1. 食材成本。

食材可是餐馆的大头啊。

王哥把菜单上的菜品列出来，一个个算成本。

像店里的招牌菜红烧肉，一份得用一斤猪肉，现在猪肉价格大概15元一斤，再加上配菜、调料啥的，一份成本就得20元。

他按照每个月预计卖出的菜品数量，算出每个月食材成本大概是80000元，一年就是960000元。

2. 人工成本。

小馆里有厨师、服务员和收银员。

厨师工资一个月8000元，服务员一个月4000元，有3个服务员，收银员一个月4500元。

这人工成本一个月就是8000 + 4000 ×3 + 4500 = 24500元，一年就是24500 × 12 = 294000元。

某公司全面预算管理案例公司是一家中小型企业，主要经营服装零售业务。

由于市场竞争激烈，公司决定实施全面的预算管理来提高运营效率和利润。

第一步，公司设立了预算管理团队，由财务总监领导，各部门负责人参与。

团队首先进行了市场调研，分析竞争对手的动向和市场趋势，根据这些信息制定了一个年度整体预算。

该预算根据公司的战略目标和预期市场需求来设定销售目标和成本预算，以及其他关键指标。

第二步，公司制定了各部门的预算。

每个部门根据其职能不同，制定了包括人力资源、物料采购、生产成本、市场推广等多个方面的预算。

每个预算都需要在团队会议上进行讨论和审批，确保各部门之间的协调和一致性。

第三步，公司设立了预算执行和控制的制度和流程。

每个部门在执行预算过程中需要进行日常的审核和报告，及时发现和修正预算偏差。

财务部门负责对每个部门的预算执行情况进行监督和汇总，及时报告给管理层。

同时，公司还建立了一套绩效考核机制，将预算目标与个人绩效挂钩，激励员工积极完成预算任务。

第四步，公司进行了定期的预算分析和评估。

每个季度结束后，预算管理团队对公司的预算执行情况进行评估，分析预算偏差的原因和影响，并制定相应的对策。

同时，也对市场环境和竞争态势进行分析，将这些信息纳入下一期预算制定的依据。

经过全面预算管理的实施，该公司取得了显著的成果。

首先，预算管理提高了公司的运营效率。

各部门在设定明确的目标和指标的基础上，有针对性地开展工作，减少了资源的浪费和重复投入。

其次，公司的利润明显增加。

预算管理可以对成本进行合理控制，避免盲目投入和不必要的浪费，提高了利润率。

再次，预算管理促进了公司的战略和目标的落地。

预算目标和公司战略目标的一致性使得公司的各项决策和行动都更加有针对性和协调性。

总之，全面预算管理可以帮助企业合理规划资源，提高运营效率和利润，促进战略目标的实现。

对于中小型企业来说，预算管理是一种有效的管理工具，可以帮助企业应对竞争和挑战，实现可持续发展。

全面预算案例分析全面预算是指把预算活动由仅仅是做预算编制的过程转变为一个综合的预算管理活动。

下面以某企业的全面预算为例进行分析。

某企业为一家制造业企业，实行全面预算。

在新的一年开始前，企业的管理人员结合市场环境、企业发展战略和财务状况，对各个部门的经营目标和预算进行制定和分配。

首先，企业制定了销售预算。

销售部门根据市场需求、竞争情况和产品定价等因素，提出了该年度的销售目标和销售预算。

该预算以不同产品的销售数量和价格为依据，并考虑了市场趋势以及企业发展战略。

其次，企业制定了生产预算。

生产部门根据销售预算和生产能力等因素，制定了该年度的生产目标和生产预算。

在制定生产预算的过程中，考虑了市场需求、库存水平和生产效率等因素，以确保生产能够满足销售需求，并提高生产效率。

然后，企业制定了采购预算。

采购部门根据生产预算和现有库存等因素，制定了该年度的采购目标和采购预算。

在制定采购预算的过程中，重点考虑了原材料的价格、供应商的选择以及采购数量等因素，以确保供应链的畅通和成本控制。

接下来，企业制定了人力资源预算。

人力资源部门根据企业的发展战略和人力需求，制定了该年度的人力资源目标和人力资源预算。

在制定人力资源预算的过程中，重点考虑了招聘、培训和员工福利等因素，以确保企业拥有足够的人力资源来支持业务的发展。

最后，企业制定了财务预算。

财务部门根据以上各部门的预算和企业的财务状况，制定了该年度的财务目标和财务预算。

在制定财务预算的过程中，重点考虑了资金的使用、成本的控制和利润的增长等因素，以确保企业的财务状况健康稳定。

通过全面预算，企业能够有效地管理各个部门的经营目标和预算，并进行协调和控制。

同时，全面预算还可以帮助企业识别问题和优化决策，提高企业的绩效和竞争力。

因此，全面预算是企业实现可持续发展的重要工具之一。

海华公司生产单一品种的A产品，市场售价为500元，根据销售部门的预测，2008年预计各季度销售产品分别为400、450、600、300件。

根据财务部门的统计，以现金方式收回的货款占当季销售额的80%，其余货币将在下个季度收回。

2008第一季度账面上有上年度第四季度的应收货款30000元。

一、全面预算1、销售预算根据以上资料，可以编制出销售预算表。

海华公司每个季度末的存货量为下一季度预计销售量的20%，2008年第一季度的期初存货为70件，年末的存货量为80件，编制出下年度的生产预算。

表3 海华公司2008年度生产预算⑴直接材料预算假设A产品的生产只需要一种原材料，A产品的单位原材料消耗定额为6㎏，每千克的单位成本为50元，季度末原材料存货为下一季度生产用量的40%，每季度现金支付购料款的80%，其余年度期初材料存量为900㎏，期末材料存量为960㎏。

根据生产预算及上述资料中给出的数据可编制材料采购预算。

再根据材料采购预算和原材料单位成本、料款支付情况可以进一步计算各季度的材料采购支出表。

表5 2008年度海华公司材料采购现金支付计算表⑵直接人工预算海华公司在预算期内直接人工工资率为10元/小时，单位A产品的定额工时为6小时，并且海华公司以现金支付直接人工工资，并于当期付款，再结合生产预算，可编制出直接人工费用预算表。

表6 2008年度海华公司直接人工费用预算表经有关部门的测算在2008年预算期内海华公司各项变动间接制造费用如下：间接人工12000元，间接材料费11000元，水电费14000元，维修费1720元，合计38720元，固定间接制造费用包括管理人员工资20000元，保险费10000元，维护费6880元，固定资产折旧费30000元，合计668880元。

根据以上资料并结合生产预算可编制出间接制造费用预计现金支出计算表。

⑷期末产成品存货预算根据以上资料及预算可以归集分配并计算单位产品的成本，如表8。

全面预算管理案例背景信息：ABC公司是一家中型制造业公司，主要生产汽车部件。

公司规模逐渐扩大，部门数量增多，财务状况越来越复杂。

在管理层的指导下，公司决定实施全面预算管理体系以加强对财务和资源的控制，提高业务决策的精准性。

制定预算目标：首先，公司制定了一系列的预算目标。

例如，增加销售额10%、提高利润率至少2%、降低固定成本5%等。

这些目标可以为各部门提供明确的指导，并使他们知道应该朝着什么方向努力。

制定预算计划：根据预算目标，各部门制定了自己的预算计划。

销售部门预测了下一年的销售额，并制定了销售支出和市场推广费用预算。

生产部门根据销售额预测制定了生产计划，包括人力资源、原材料和设备的需求。

财务部门制定了资金预算和财务报表预算。

制定预算控制措施：为了确保预算的有效执行，公司采取了一系列的预算控制措施。

例如，设立了预算执行委员会，由各部门负责人和财务主管组成，定期审查预算执行情况，并及时进行调整和纠正。

同时，设立了预算执行决策流程，对预算外开支进行严格审批，避免超支情况的发生。

预算执行情况分析：每个月，公司对各个部门的预算执行情况进行分析和总结。

通过比对实际数据和预算数据，可以了解到各个部门的绩效和问题所在。

例如，销售额的增加超过预算目标是一个正面的指标，需要进一步探讨销售策略的有效性；而固定成本的降低不达标则需要对成本管控进行调整。

预算调整和优化：根据上述分析结果，公司对预算进行适时的调整和优化。

例如，对于销售额超过预算目标的部门，可以适当提高销售支出和市场推广费用的预算，以进一步推动销售增长。

对于固定成本不达标的部门，可以加强成本管控，提高效率，降低不必要的费用支出。

效果评估和绩效奖励：每个季度，公司对预算的执行情况进行评估，并根据绩效结果进行奖励。

表现良好、预算目标达成的部门和员工将获得相应的奖金和晋升机会。

这样可以进一步激励员工的积极性，提高整体的业务绩效。

总结：通过全面预算管理的实施，ABC公司在财务和资源管理方面取得了显著的改善。