全面预算案例
宏大公司年初资产负债表如下：
题1
宏大公司制造和销售A、B两种产品，A产品单位售价20元，B产品单位售价40元， 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算，如表1—2所示。
假定题1中，全部销售的60％是现销，赊销部分在下季度收账，第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元，现编制宏大公司的现金收入预算，如表1—3所示．
题2
假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50％的存货。2007年末A产品盘存500件，单位成本15元，共计7500元；B产品盘存100件，每件20元，共2000元。预计2009年第一季度A产品可销售1 500件，B产品可销售800件。根据资料编制宏大公司的生产预算，如表1—4所示。
题3
仍根据题1和题2的资料，假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的，A产品每件需要耗用材料2千克，B产品每件需要耗用材料4千克，该材料的成本为每千克2元，2007年末尚有库存材料3000千克。同时，企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80％的材料库存量。根据有关资
料，编制宏大公司的直接材料预算，如表1—5所示。
题4
假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。本年各季材料采购款的50％应于当期支付，其余50％可于下季支付。根据上述资料，编制应付材料采购款预算，如表1—6所示。
题5
假设宏大公司生产A、B两种产品，其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时，每工时直接人工的工资率为5元。根据上述资料，编制直接人工预算，如表1—7所示。
题6
假设宏大公司的间接材料按每直接人工工时0.40元，间接人工按每直接人工工时0.50元，公用事业费按每直接人工工时0.10元分别编入预算，每季度的折旧费用是2 000元，管理人员薪金1000元，其他杂项支出500元，在预算期内保持固定不变。根据上述资料编制制造费用预算，如表1—8所示。
题7
假设题6中，除了折旧费用，其他费用均需以现金支付，则每一季度需要用现金支付的制造费用，如表1—9所示。
题8
根据题1至题6的资料，编制单位产品生产成本和期末存货成本预算，如表1—10所示。
题9
假定宏大公司核定，销售佣金按销售收入的1％计付，销售运输费按销售收入的2％计付，其他销售费用每季度的支付情况如下：广告费300元，差旅费500元，推销及管理人员的薪金1000元，办公用品200元，杂项支出400元。根据上述资料编制销售及管理费用预算，如表1—11所示。
题9
根据题1至题8的现金收入与现金支出的资料，另假设第一季度现金期初余额4000元，第一季应支付到期的应付股息10 000元，同时预定了一台生产机器，价款8 000元，将于第二季度送到，并在第二季度和第三季度分别支付价款4 000元。该公司预计每季末应保持现金余额4 000元，若资金不足或多余，可以以千元为单位从银行借款或偿还，借款年利率6%，于每季初借入，每季末偿还，借款利息于支付本金时一并支付。根据上述资料，编制现金收支预算，如表1—12所示。
题10
根据题1至题9的资料，编制预计收益表，如表1—13所示。
题11
根据题1至题10的资料，编制预计资产负债表，如表1—14所示。
预算管理审计案例及分 析 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
为全面了解企业预算编制及执行情况，揭示和反映预算管理存在的问题，分析原因，提出合理建议，促进企业加强预算管理，防范风险，提高效益，对企业预算管理进行审计。 一、预算管理审计的对象及依据 此次审计对象是企业及其所属单位、全资及控股单位。审计依据主要包括：国家有关财经法规，企业年度预算，企业批准(包括调整)的所属单位年度预算，所属单位有关规定。 二、预算管理审计的内容和重点 (一)基本情况。主要检查企业是否根据国家有关法律、法规和企业有关预算的内部控制规定，建立健全适合本单位业务特点和管理要求的预算内部控制制度；企业经营活动中的一切收支是否纳入预算范畴，实行全面预算管理；是否建立预算管理机构，职责是否明确，是否建立了必要的工作制度。 (二)检查预算编制情况。主要检查单位年度预算方案是否符合本单位发展战略、经营目标、投资及筹资计划等；预算编制是否符合“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序；编制的经营预算、投资预算及筹资预算，是否符合生产经营实际，成本效益原则和风险控制要求，合理安排投资结构和投资规模，严格控制风险；是否根据年度预算编制月度执行预算；调整预算是否按规定程序报经上级审批。 (三)检查预算执行情况。主要检查单位是否建立了预算执行责任制度，是否将本单位确定的预算目标落实到具体单位；单位对确定的预算目标是否按时间进度进行分解，形成全方位的预算执行责任体系；是否报告或反馈预算执行进度、执行差异及其对单位预算目标的影响，促进单位完成预算目标；是否建立
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
(全面预算管理制度)案例分析
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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]
2016苏州会计继续教育考试答案大全 2016苏州会计继续教育培训已经开始，以下是小编搜集整理的2016苏州会计继续教育考试试题及答案，课程包括：全面预算管理、营改增、企业会计准则-财务报表、会计职业道德，具体如下： 企业全面预算管理单项选择题: 我国开始引进全面预算管理的时间是（90年代改革开放以后）， 全面预算编制的起点是（销售预算） 如果一个企业管理高潮迭起，是管理不善的表现，有效的管理是风平浪静的”，说明了（计划非常重要）。 下列各项中，不属于资本预算内容的是（营业、管理、财务费用预算） 根据波士顿矩阵分析，拥有高市场份额但销售增长率较低的业务是（现金牛业务） 企业对年度内经营活动所作的预算、计划是（经营预算） 预算的执行强调刚性和柔性相结合，关于预算执行的刚性和柔性，下列说法错误的是（预算方案一经确定 不允许调整）。 为企业提供评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据的是（预算目标）。 . A公司的产品处于成熟期，主要靠降本增效，应采取的预算模式是（成本导向）。 在全面预算管理中，核心是（执行）。 全面预算管理流程中预算考核的保障是（绩效薪酬）。 证监会审核上市条件中，ROE为（6%） 下列各项中，不属于年度预算编制指导思想和基本原则的是（实事求是的原则） 预算的编制程序是（上下博弈、集权为主） 进行有效的预算控制过程中承担全面预算负责人角色的是（企业内部的高层管理者）。 在填报预算数据时，费用预算应采用（零基预算）。 在编制预算时，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的 预算编制方法是（滚动预算）。 企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进 行授权，指的是（预算内授权）
全面预算例题 宏祥机械制造有限公司是一家以加工定制零件为主业的小型机械加工企业。 凭着质优价廉的产品和良好的信誉，宏祥公司深得几家大型机械制造商的青睐。 2006年底，宏祥公司接到了一单大生意，2007年全年为公司的一位老客户一—某大型机械制造商生产4600件某种专用备件。宏祥公司的经理估计，如果接下这份订单，公司将再无剩余生产能力生产其他产品。 根据合同规定，该专用备件的价格是每件1200元，宏祥公司需按季度向客户交货，四个季度的供货量分别为800件、1100件、1500件和1200件。合同规定的付款方式为：各季度的货款应在当季支付60 %，其余40 %在下季付讫。 目前，该客户尚欠宏祥公司50万元货款，预计将在2007年第一季度付清。 宏祥公司2007年度销售预算
宏祥公司预计，为保证供货的连续性，预算期内各季度的期末产品库存量应 达到下期销售量的20 %。同时，根据与客户的长期合作关系来看，公司预算年 末的产品库存量应维持和年初相一致的水平，大约为200件左右，能够保证及时为客户供货。据此，宏祥公司编制2007年度生产预算如下: 宏祥公司2007年度生产预算
宏祥公司生产该备件主要使用一种合金材料。根据以往的加工经验来看，平均每件产品需用料5公斤。这种合金材料一直由公司以每公斤200元的价格跟 一位长期合作的供应商定购，并且双方约定，购货款在购货当季和下季各付一半。目前，宏祥公司尚欠该供应商货款400,000元，预计将在2007年第一季度付清。公司为保证生产的连续性，规定预算期内各期末的材料库存量应达到下期生产需要量的10 %，同时规定各年末的预计材料库存应维持在600公斤左右。据此, 宏祥公司编制2007年度直接材料预算如下: 宏祥公司2007年度直接材料预算
全面预算案例 宏大公司年初资产负债表如下： 题1 宏大公司制造和销售A、B两种产品，A产品单位售价20元，B产品单位售价40元， 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算，如表1—2所示。
假定题1中，全部销售的60％是现销，赊销部分在下季度收账，第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元，现编制宏大公司的现金收入预算，如表1—3所示．
题2 假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50％的存货。2007年末A产品盘存500件，单位成本15元，共计7500元；B产品盘存100件，每件20元，共2000元。预计2009年第一季度A产品可销售1 500件，B产品可销售800件。根据资料编制宏大公司的生产预算，如表1—4所示。 题3 仍根据题1和题2的资料，假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的，A产品每件需要耗用材料2千克，B产品每件需要耗用材料4千克，该材料的成本为每千克2元，2007年末尚有库存材料3000千克。同时，企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80％的材料库存量。根据有关资
料，编制宏大公司的直接材料预算，如表1—5所示。 题4 假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。本年各季材料采购款的50％应于当期支付，其余50％可于下季支付。根据上述资料，编制应付材料采购款预算，如表1—6所示。 题5 假设宏大公司生产A、B两种产品，其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时，每工时直接人工的工资率为5元。根据上述资料，编制直接人工预算，如表1—7所示。
“全面预算管理”案例 案例1: 金鹰股份公司部资金控制机制 企业控机制的建立，必须以资金控制为重心。金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
全面预算例题 金光公司是一家以加工定制零件为主业的小型机械加工企业。凭着质优价廉的产品和良好的信誉，金光公司深得几家大型机械制造商的青睐。2006年底，金光公司接到了一单大生意，2007年全年为公司的一位老客户——某大型机械制造商生产4600件某种专用备件。金光公司的经理估计，如果接下这份订单，公司将再无剩余生产能力生产其他产品。 根据合同规定，该专用备件的价格是每件1200元，金光公司需按季度向客户交货，四个季度的供货量分别为800件、1100件、1500件和1200件。合同规定的付款方式为：各季度的货款应在当季支付60％，其余40％在下季付讫。目前，该客户尚欠金光公司50万元货款，预计将在2007年第一季度付清。 金光公司预计，为保证供货的连续性，预算期各季度的期末产品库存量应达到下期销售量的20％。同时，根据与客户的长期合作关系来看，公司预算年末的产品库存量应维持和年初相一致的水平，大约为200件左右，能够保证及时为客户供货。据此，金光公司编制2007年度生产预算如下：
金光公司生产该备件主要使用一种合金材料。根据以往的加工经验来看，平均每件产品需用料5公斤。这种合金材料一直由公司以每公斤200元的价格跟一位长期合作的供应商定购，并且双方约定，购货款在购货当季和下季各付一半。目前，金光公司尚欠该供应商货款400,000元，预计将在2007年第一季度付清。公司为保证生产的连续性，规定预算期各期末的材料库存量应达到下期生产需要量的10％，同时规定各年末的预计材料库存应维持在600公斤左右。据此，金光公司编制2007年度直接材料预算如下： 金光公司根据以往的加工经验预计，生产一件备件大约需要7个工时。而依据公司与工人签订的劳动合同规定，每工时需要支付工人工资10元。据此，金光公司2007年度的直接人工预算可编制如下：
“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，
案例四北方制药厂全面预算管理案例 负责人：卢靓璟学号：14906215 一、背景知识导入 （一）案例背景 预算是计划工作的成果，是计划的具体数量说明。预算作为计划的具体体现的有效执行过程，也就是企业的经济资源优化配置的过程，是一种使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法。 （二）相关知识 全面预算中的业务预算和财务预算的预算编制期通常为一年，并与企业的会计年度一致，通常都是按年分季度编制。编制的顺序是先销售预算，然后以销定产编制生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售成本预算、销售及管理费用预算，同时编制各项专门决策预算，最后根据业务预算与专门决策预算编制财务预算。 二、数据计算过程 （一）数据来源 目前，北方制药厂只生产一种产品A，销售单价为7.5元，前三年的销量分别是80000件，100000件和120000件，即使按照预算第四年企业要实现的目标利润增长60000元，销售也要同步增长20000件销量达到140000件，销售额达到1050000元。（二）数据计算 一、业务预算 1 销售预算 计算公式：预计销售收入=预计销售量×销售单价 表格1
2生产预算 计算公式：预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货量-预计期初产成品存货量 表格2 3直接材料采购预算 表格3 北方制药厂直接材料采购预算 4直接人工预算 计算公式：预计直接人工工时=预计生产量×单位产品直接人工工时 预计直接人工成本=预计直接人工工时×直接人工小时工资率 表格4
5制造费用预算 表格5 表格6 表格7 北方制药厂预计需现金支出的制造费用计算表
6单位产品成本和期末存货预算 表格8 北方制药厂单位产品成本和期末存货预算 7销售成本预算 计算公式：销售成本预算=单位产品成本×预计销售量 表格9 8销售及管理费用预算 表格10 北方制药厂销售及管理费用预算
管理会计练习题参考答案 第7章全面预算 第一部分：客观题 一、单选题（25小题） 1.下列各项中能揭示全面预算本质的说法是：全面预算是关于未来期间内( C ) 。 A. 企业的成本计划 B. 事业单位的收支计划 C. 企业总体计划的数量说明 D. 企业总体较好的文字说明 2.在管理会计中，用于概括与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的一系列预算的概念是( B )。 A. 专门决策预算 B. 业务预算 C. 财务预算 D. 销售预算 3.现金预算属于下列项目中( C )。 A. 业务预算 B. 生产预算 C. 财务预算 D. 专门决策预算 4.预计期初存货50件，期末存货40件，本期销售250件，则本期生产量为（ B ） A.250 B.240 C.260 D.230 5.某产品销售款的回收情况是：销售当月收款60％，次月收款40％，201X年1-3月的销售额估计为7 000元、9 000元、6 000元。由此可预测201X年2月的现金收入为( C ) A.7 200元 B.7 800元 C.8 200元 D.9 000元 6.编制生产预算以( B ) 为基础。 A. 采购预算 B. 销售预算 C. 财务预算 D. 管理费预算 7.下列预算中，不属于业务预算的是（ A ） A.预计利润表 B.销售与管理费用预算 C.制造费用预算 D.销售预算 8.下列预算中，属于专门决策预算的是（ C ） A.财务费用预算 B.直接人工预算 C.资本支出预算 D.产品成本预算 9.在成本性态分析基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平而编制的能适应多种情况的预算，称为（ C ） A.滚动预算 B.零基预算 C.弹性预算 D.连续预算 10.全面预算的起点是（ C ） A. 现金预算 B.生产预算 C. 销售预算 D. 管理费预算 11.下列预算中，不涉及现金收支内容的项目有（ A ） A.生产预算 B.直接材料采购预算 C.制造费用预算 D.销售预算 12.企业的全面预算体系的终结为（ C ） A.现金预算 B.销售预算 C.预计财务报表 D.资本支出预算 13.变动性制造费用预算的编制基础是（ A ） A.生产预算 B.现金预算 C.制造费用预算 D.销售预算
移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020
浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
全面预算练习题及参考 答案 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
管理会计练习题参考答案 第7章全面预算 第一部分：客观题 一、单选题（25小题） 1.下列各项中能揭示全面预算本质的说法是：全面预算是关于未来期间内 (C)。 A.企业的成本计划 B.事业单位的收支计划 C.企业总体计划的数量说明 D.企业总体较好的文字说明 2.在管理会计中，用于概括与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动 的一系列预算的概念是(B)。 A.专门决策预算 B.业务预算 C.财务预算 D.销售预算 3.现金预算属于下列项目中(C)。 A.业务预算 B.生产预算 C.财务预算 D.专门决策预算 4.预计期初存货50件，期末存货40件，本期销售250件，则本期生产量为（B） A.250 B.240 C.260 D.230 5.某产品销售款的回收情况是：销售当月收款60％，次月收款40％，201X年 1-3月的销售额估计为7000元、9000元、6000元。由此可预测201X年2月的现金收入为(C) A.7200元 B.7800元 C.8200元 D.9000元 6.编制生产预算以(B)为基础。
A.采购预算 B.销售预算 C.财务预算 D.管理费预算 7.下列预算中，不属于业务预算的是（A） A.预计利润表 B.销售与管理费用预算 C.制造费用预算 D.销售预算 8.下列预算中，属于专门决策预算的是（C） A.财务费用预算 B.直接人工预算 C.资本支出预算 D.产品成本预算 9.在成本性态分析基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平而编制的 能适应多种情况的预算，称为（C） A.滚动预算 B.零基预算 C.弹性预算 D.连续预算 10.全面预算的起点是（C） A.现金预算 B.生产预算 C.销售预算 D.管理费预算 11.下列预算中，不涉及现金收支内容的项目有（A） A.生产预算 B.直接材料采购预算 C.制造费用预算 D.销售预算 12.企业的全面预算体系的终结为（C） A.现金预算 B.销售预算 C.预计财务报表 D.资本支出预算 13.变动性制造费用预算的编制基础是（A） A.生产预算 B.现金预算 C.制造费用预算 D.销售预算 14.直接材料预算编制基础是（D） A.销售预算 B.直接人工预算 C.财务预算 D.生产预算 15.预算编制方法中，与弹性预算相对应的是（A） A.固定预算 B.增量预算 C.滚动预算D零基预算
全面预算综合案例四 一、经营预算的编制 （一）销售预算 1、任务背景 盛隆公司预计2018年销售A产品7750件，1-4季度分别为1800件、1850件、2000件、2100件。销售单价为450元。收款条件为当季现收占销售额的70%，余款在后两个季度分别收到10%和20%，不考虑坏账影响，2017年第三、四季度的销售额分别为350000元、450000元。 2、任务要求 （1）根据以上资料，编制销售预算，如表1-1所列。 （2）计算2018年年末应收账款。 3、答题区 （1）编制销售预算表 表1-1 销售预算表元 （2）计算2018年年末应收账款 2018年年末应收账款=900000*20%+945000*30%=463500（元）
（二）生产预算 1、任务背景 盛隆公司经测算，预计每季度末保有产品库存量为下一季度销售量的20%（延续2017年度的政策）。2017年产品单位成本为215元，预计2019年第一季度销售量为1900件。 2、任务要求 根据【表1-1】和上述任务背景的资料编制生产预算，如表1-2所列。 3、答题区 表1-2 生产预算表件 （三）直接材料预算 1、任务背景 盛隆公司假定生产A产品只耗用一种材料，预计2018年末材料库存量为700千克。2017年末材料库存量为600千克。产品的材料消耗定额为4千克/件，材料单价为40元/千克。每一季度的期末材料库存量为下一季度的生产耗用量的10%。材料采购货款当季付现70%，余款下一季度付清。2017年年末应付账款为60000元。 2、任务要求 （1）根据【表1-2】及以上任务背景资料，编制直接材料预算，如表1-3所列。 （2）计算2018年年末应付账款。 3、答题区 （1）编制直接材料预算表 表1-3 直接材料预算表千克
全面预算案例分析：山东新华(华乐)集团全面预算管理
山东新华（华乐）集团全面预算管理 教学目的与要求 通过本案例的学习，掌握全面预算管理在现代企业管理中的地位、概念和内容体系，预算的组织程序、机构设置和控制要点，了解推行全面预算管理的基本条件。 一、预算管理的背景 预算管理是我国现代企业管理中的一个热点问题。其之所以被认为是热点问题可以通过以下四个方面加以证明。 （一）《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》的颁布实施国家经贸委2000年就把“推行全面预算管理”写进了《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中。可以毫不夸张地说，该文件的颁布实施在我国对建立现代企业制度具有划时代的意义。因为该文件不仅将我国国有企业改革20年的成功经验与失败教训，加以科学地总结，而且进行了具有可操作性地规定。通过这两年的实践，越来越证明该文件的理论价值和实践意义。该文件中有一条对预算管理的建立进行了专门规定。这是预算管理的第一个背景。（二）《企业财务预算管理示范制度》的颁布实施 财政部《企业财务预算管理示范制度》已于近期颁布实施。可以预计该文件的颁布实施必将把我国的预算管理工作有推向一个新的阶段。这是第二个背景。 （三）一批企业已把今、明两年作为“全面预算
管理年” 据调查，国内已经有相当一批企业，其中既包括国有企业也包括上市公司和民营企业都已把今、明两年作为“全面预算管理年”。这足以说明我国企业对对预算管理的重视程度。这是第三个背景。 （四）“预算委员会”的设立 不少公司把董事会下设立“预算委员会”作为完善公司治理的内容之一。董事会下一般设立有“投资委员会”、“审计委员会”和“预算委员会”。还有“薪酬委员会”、“业绩评价委员会”等。这是第四个背景。 二、全面预算管理的概念定位 通过以上背景的介绍，同学们可以充分地认识到，目前在我国无论是政府，是企业，还是学术界对预算管理工作的重视都是空前的。我们对企业要加强管理，对企业加强管理的中心环节是搞好财务管理。而搞好财务管理在很大程度上则是通过进行预算管理来得以实现的。这是预算管理的背景问题。 尽管预算管理目前大家都给以高度的重视，是企业管理中的一个热点。但是我们认为大家对全面预算管理的概念，预算管理应该做什么，它应该完成什么任务等尚未统一。我们的教材通过这个案例强调以下四个方面。请同学们加以关注。（一）全面预算管理是在公司治理结构下的“游戏规则”之一 我们强调的“游戏规则”是在公司治理结构下的“游戏规则”。治理结构就是要权责明确、授权清晰、监管严格。为什么说全面预算管理是公司治理结构下的“游戏规则”之一。我们在谈到公
宏祥机械制造有限公司是一家以加工定制零件为主业的小型机械加工企业。凭着质优价廉的产品和良好的信誉，宏祥公司深得几家大型机械制造商的青睐。２０06年底,宏祥公司接到了一单大生意，２007年全年为公司的一位老客户——某大型机械制造商生产460０件某种专用备件。宏祥公司的经理估计，如果接下这份订单，公司将再无剩余生产能力生产其他产品。 根据合同规定,该专用备件的价格是每件12０0元,宏祥公司需按季度向客户交货,四个季度的供货量分别为８00件、11０0件、150０件和120０件。合同规定的付款方式为：各季度的货款应在当季支付60％，其余４0%在下季付讫。目前，该客户尚欠宏祥公司50万元货款，预计将在2０07年第一季度付清。 宏祥公司２007年度销售预算 宏祥公司预计,为保证供货的连续性，预算期内各季度的期末产品库存量应达到下期销售量的20％。同时,根据与客户的长期合作关系来看,公司预算年末的产品库存量应维持和年初相一致的水平,大约为200件左右,能够保证及时为客户供货。据此,宏祥公司编制2007年度生产预算如下: 宏祥公司2007年度生产预算
宏祥公司生产该备件主要使用一种合金材料。根据以往的加工经验来看，平均每件产品需用料5公斤。这种合金材料一直由公司以每公斤２00元的价格跟一位长期合作的供应商定购，并且双方约定，购货款在购货当季和下季各付一半。目前,宏祥公司尚欠该供应商货款40０,00０元,预计将在２０07年第一季度付清。公司为保证生产的连续性，规定预算期内各期末的材料库存量应达到下期生产需要量的10％,同时规定各年末的预计材料库存应维持在600公斤左右。据此,宏祥公司编制20０7年度直接材料预算如下: 宏祥公司200７年度直接材料预算 宏祥公司根据以往的加工经验预计,生产一件备件大约需要7个工时。而依据公司与工人签订的劳动合同规定,每工时需要支付工人工资10元。据此,宏祥公司20０７年度的直接人工预算可编制如下:
浙江移动全面预算管理案例分析制度格式 TTA standardization office【TTA 5AB- TTAK 08- TTA 2C】
浙江移动全面预算管理案例分析在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制
海华公司生产单一品种的A产品，市场售价为500元，根据销售部门的预测，2008年预计各季度销售产品分别为400、450、600、300件。根据财务部门的统计，以现金方式收回的货款占当季销售额的80%，其余货币将在下个季度收回。2008第一季度账面上有上年度第四季度的应收货款30000元。 一、全面预算 1、销售预算 根据以上资料，可以编制出销售预算表。 表1 海华公司2008年销售预算 海华公司每个季度末的存货量为下一季度预计销售量的20%，2008年第一季度的期初存货为70件，年末的存货量为80件，编制出下年度的生产预算。 假设A产品的生产只需要一种原材料，A产品的单位原材料消耗定额为6㎏，每千克的单位成本为50元，季度末原材料存货为下一季度生产用量的40%，每季度现金支付购料款的80%，其余年度期初材料存量为900㎏，期末材料存量为960㎏。 根据生产预算及上述资料中给出的数据可编制材料采购预算。 表4 2008年度海华公司材料采购现金支出计算表
出表。 表5 2008年度海华公司材料采购现金支付计算表 ⑵直接人工预算 海华公司在预算期内直接人工工资率为10元/小时，单位A产品的定额工时为6小时，并且海华公司以现金支付直接人工工资，并于当期付款，再结合生产预算，可编制出直接人工费用预算表。 表6 2008年度海华公司直接人工费用预算表 经有关部门的测算在2008年预算期内海华公司各项变动间接制造费用如下：间接人工12000元，间接材料费11000元，水电费14000元，维修费1720元，合计38720元，固定间接制造费用包括管理人员工资20000元，保险费10000元，维护费6880元，固定资产折旧费30000元，合计6688 0元。 根据以上资料并结合生产预算可编制出间接制造费用预计现金支出计算表。 表7 2008年度海华公司间接制造费用预计现金支出计算表