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建筑施工组织设计实训报告注：本实训报告所涉及的建筑项目为某高层住宅项目。
一、实训背景本次实训为《建筑施工组织设计》课程中的实践环节，旨在让学生通过对建筑施工的组织设计实践，深入了解工程施工的流程和方法，培养学生的实践能力和团队合作精神。
本次实践以某高层住宅项目为例。
该项目位于城市中心，是一个由地下室、裙房和两座高层建筑组成的综合性建筑。
地下室和裙房主要用于商业和停车场，两座高层建筑共有30层，总建筑面积达到了10万平方米。
二、实训目的本次实训的主要目的是让学生掌握建筑施工组织设计的基本理论和实践技能，培养学生的施工组织设计能力，提高学生的解决实际问题的能力和团队合作精神。
三、实践过程1.项目背景分析在正式进行施工组织设计之前，我们首先对项目背景进行了详细的分析。
通过对项目招标文件、项目设计文件和工程现场勘察等多方面的了解，我们得到了以下几点信息：（1）项目所在地：位于市中心繁华商业区，周边交通网络发达，道路交通繁忙。
（2）建筑类型：高层住宅，总建筑面积达到了10万平方米。
（3）施工时间：计划施工时间为24个月。
（4）施工条件：现场空间狭小，且地下室和裙房部分施工条件较为复杂。
（5）建筑材料：主体结构采用钢筋混凝土框架结构，立面材料采用幕墙。
通过对项目背景的分析，我们得到了项目施工中需要特别注意的问题，为后续的施工组织设计提供了重要的依据。
2.施工组织设计在对项目背景进行了详细的分析之后，我们开始进行施工组织设计。
本次实践中，我们将施工组织设计分为以下几个环节。
（1）施工方案设计根据项目背景和勘察结果，我们综合考虑了多种施工方案，并最终确定了主体结构采用分段施工，立面幕墙采用组装式施工的方案。
这一方案不仅可以有效地缩短施工时间，还能够保证施工质量和安全。
（2）施工进度计划在确定了施工方案之后，我们开始制定施工进度计划。
该计划根据项目的工期和施工要求，将整个项目分成多个工程节点，并对每个节点的工作内容、工期、质量要求和资源需求进行详细的规划和安排。
实训项目一设计模拟公司员工激励政策实训目的：掌握不同员工的特点制定激励政策实训要求：把学生分成若干个小组，每组5—7个人，要求每组创办一家模拟公司，结合所学激励理论，并制定鼓励员工实现组织目标激励方案。
以实训报告的形式上交，教师在课内组织讨论，并评价各自优势。
实训考核：教师根据学生的实训报告和讨论课上学生的表现给予评价。
实训项目二设计组织结构实训目的：掌握组织结构的类型及其特点实训要求：把学生分成若干个小组，每组5—7个人，要求每组创办一家模拟公司，结合所学组织结构内容，构建公司组织结构，并制定组织目标和相关行动方案。
以实训报告的形式上交，教师在课内组织讨论，并评价各自优势。
实训考核：教师根据学生的实训报告和讨论课上学生的表现给予评价。
实训项目三模拟公司的组织文化建设实训目的：培养学生初步分析与建设组织文化的能力实训要求：（1）把学生分成若干个小组，每组5—7个人，要求每组创办一家模拟公司；（2）每个小组结合本公司的实际，本公司应树立哪些先进的管理理念；（3）对本公司的文化建设提出各种设想，并制定建设方案；（4）在课堂上组织一次小组之间的交流，每个公司推荐一名成员谈公司的文化建设方案。
实训考核：（1）每个公司提交一份本公司的文化建设方案；（2）由教师对各公司所交材料与交流中的表现进行评估打分，也可以由教师和学生共同评价。
实训项目四某伟人或企业家领导风格与有效性实训目的：熟悉各种领导方式的特点实训要求：要求学生阅读至少一位伟人或者企业家传记，总结其领导风格与特点，写出实训报告，在课内进行交流。
实训考核：教师根据学生的实训报告和讨论课上学生的表现给予评价。
实训项目五模拟公司招聘实训目的：掌握人岗匹配原则，学会识别选择需要的人才。
实训要求：把学生分成若干个小组，每组5—7个人，要求每组创办一家模拟公司，根据公司的业务需要，结合所学人的个性差异内容，制定公司的招聘方案。
以实训报告的形式上交，教师在课内组织讨论，并评价各自优势。
![组织结构设计实训案例[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/90dbe32169eae009591bec3b.png)
《组织结构设计》任务一设计组织结构岗位分析的策划方案以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作计划与安排。
2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。
1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。
（2）工作内容：进行组织结构设计所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导组织结构设计的方式、目的和意义；设计、制作组织结构设计问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部门功能、部门架构和岗位编制。
任务一设计组织结构了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型熟悉企业组织结构设计的原则掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容能根据组织的职能设计企业组织结构一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。
例会由S总经理主持、几位副总经理参加。
原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。
很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。
6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。
在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。
现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。
当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。
各类型企业组织结构设计模板一、生产企业组织结构范本生产企业选择哪一种组织结构形式，或具体按哪一种方式来组织生产经营，一定要结合本企业的实际情况，例如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
总之，要以最有效的完成企业目标为依据来选择具体的生产组织形式，并设置相应的生产管理机构。
下面给出了两家生产企业的组织结构范本。
某生产企业组织结构范本（一）某生产企业组织结构范本（二）二、销售企业组织结构范本某销售企业组织结构范本如下图所示。
某销售企业组织结构范本三、地产企业组织结构范本地产企业组织结构范本四、科技公司组织结构范本某科技公司组织结构范本如下图所示。
某科技公司组织结构范本五、物业公司组织结构范本下面给出了三种不同规模的物业公司的组织结构范本。
小型物业公司组织结构范本中型物业公司组织结构范本大型物业公司组织结构范本六、物流公司组织结构范本某物流公司的组织结构如下图所示。
某物流公司组织结构范本七、广告公司组织结构范本某广告公司组织结构范本如下图所示。
某广告公司组织结构范本八、会展公司组织结构范本会展公司的组织结构因其规模、定位、发展状况等情况的不同而有所不同，下面给出了三种规模不同的会展公司的组织结构范本。
1．小型会展公司组织结构范本小型会展公司组织结构范本2．中型会展公司组织结构范本中型会展公司组织结构范本3．大型会展公司组织结构范本大型会展公司组织结构范本九、装饰公司组织结构范本1．某中型装饰公司组织结构范本下图所示为某中型综合性装饰公司组织结构范本。
某中型装饰公司组织结构范本2．某大型装饰公司组织结构范本下图所示为某大型装饰集团公司组织结构范本。
某大型装饰集团公司组织结构范本。
一、前言随着社会的发展，组织在各个领域中的地位和作用日益凸显。
为了更好地理解和掌握组织学的理论知识，提升自身的组织管理能力，我参加了本次组织学实训。
通过本次实训，我对组织学的理论体系有了更深入的了解，同时也对组织运作的实际过程有了更为直观的认识。
二、实训目的1. 理解和掌握组织学的核心概念和理论体系。
2. 分析组织结构、组织文化、组织变革等关键要素。
3. 培养组织分析、组织设计和组织管理的能力。
4. 提高团队协作和沟通能力。
三、实训内容（一）组织结构1. 组织结构的基本类型：直线制、职能制、事业部制、矩阵制等。
2. 组织结构的优化设计：扁平化、网络化、模块化等。
3. 组织结构变革的动因和策略。
（二）组织文化1. 组织文化的内涵和特点：价值观、行为规范、制度等。
2. 组织文化的塑造和传播：领导力、团队建设、员工培训等。
3. 组织文化对组织绩效的影响。
（三）组织变革1. 组织变革的动因：技术、市场、内部管理等。
2. 组织变革的阻力：员工、组织惯性、文化等。
3. 组织变革的策略：领导力、沟通、培训等。
四、实训过程（一）理论学习通过查阅教材、文献资料，对组织学的理论知识进行了系统学习，掌握了组织结构、组织文化、组织变革等核心概念。
（二）案例分析结合实际案例，分析组织结构、组织文化、组织变革等要素在组织运作中的作用，并总结经验教训。
（三）小组讨论以小组为单位，针对实训内容进行讨论，分享各自的观点和见解，共同探讨组织管理的最佳实践。
（四）实践操作模拟组织管理场景，进行角色扮演，锻炼组织分析和组织管理能力。
五、实训成果（一）理论认识通过本次实训，我对组织学的理论体系有了更深入的了解，认识到组织结构、组织文化、组织变革等要素在组织运作中的重要性。
（二）实践能力在实训过程中，我锻炼了组织分析、组织设计和组织管理的能力，提高了团队协作和沟通能力。
（三）实践经验通过案例分析、小组讨论和实践操作，我积累了丰富的组织管理实践经验，为今后的工作打下了坚实的基础。
天河学院建筑系工程管理专业09级课程设计工程施工组织设计编制：班级：工管学号：指导教师：卢乃荪编制日期：2012.11.26――2012.12.7目录一．课程设计任务书二．施工组织课程设计个人总结三．课程设计：工程施工组织设计1.工程概况1.1工程特点1.2建设地点特征1.3施工条件2. 施工总体安排2.1该项目的质量、进度、成本及安全总目标2.2工程项目的结构分解及对分解结果进行编码2.3施工项目经理部组织机构设置3.施工方案3.1主体结构模板施工技术措施3.2主体结构钢筋施工技术措施3.3主体结构混凝土施工技术措施4.施工进度计划4.1划分施工过程、计算其工程量和劳动量、划分施工段，计算流水节拍（列表）4.2横道图施工进度计划4.3双代号网络进度计划4.4双代号时标网络进度计划4.5施工进度计划编制说明5.资源需要量计划5.1劳动力需要量计划5.2机械需要量计划5.3主要材料需要量计划5.4主要预制构件需要量计划（无预制构件可不列此计划）6. 施工平面图6.1施工临时用地计算及临时用地表6.2施工平面图6.3施工平面图编制说明7.参考书籍课程设计任务书一、实习实训个人总结（500字以上）二、课程设计任务：针对一个工程项目（由指导教师选定工程项目），要求参与实习实训的学生每人独立完成一个单位工程的施工组织设计，其主要内容包括：1.工程概况1.1工程特点（工程建设概况、建筑设计特点、结构设计特点、工程施工特点分析）1.2建设地点特征（本工程的位置、地形、地质、地下水位、气温、雨季期限、主导风向）1.3施工条件（施工现场及周围环境情况、交通运输条件、施工单位机械、设备、劳动力落实情况）2. 施工总体安排2.1该项目的质量、进度、成本及安全总目标；2.2工程项目的结构分解及对分解结果进行编码；2.3施工项目经理部组织机构设置。
3.施工方案3.1主体结构模板施工技术方案：含柱、梁、板、楼梯等的模板配制，包含模板的搭设支撑、模板组装及拆模等；3.2主体结构钢筋施工技术措施：含钢筋配料、水平及竖向钢筋连接、运输、现场绑扎等；3.3主体结构混凝土施工技术措施：含对商品混凝土的配合比要求，运输及泵送、现场浇筑振捣、施工缝的留置、养护要求等。
企业组织结构的实训报告1. 引言企业组织结构是指企业中各部门之间的层次关系和职责分工，它对企业的运营和管理具有重要影响。
为了更好地了解企业组织结构，提高实践能力，本次实训活动中我选择了一家规模较大的跨国公司进行研究和调研，以便深入了解企业组织结构的实际应用。
2. 实训过程2.1 选择企业在选择企业时，我考虑了以下几个方面：企业规模、行业背景、公司文化和发展前景。
最终，我选择了一家全球领先的科技公司。
2.2 研究企业组织结构为了深入了解企业组织结构，我进行了以下研究和调研：2.2.1 了解公司背景通过分析公司的历史和发展情况，我对公司的成长轨迹和战略方向有了初步了解。
这有助于我理解公司组织结构的设计逻辑和发展需要。
2.2.2 分析组织结构图通过研究公司的组织结构图，我能够清晰地看到公司内部各个部门之间的联系和职责划分。
这有助于我了解公司的管理层级和职能分工。
2.2.3 访谈关键员工我选择了几位公司中的关键员工进行访谈，他们包括高级管理人员、部门负责人和普通员工。
通过他们的介绍和讲解，我能够更加深入地了解公司的组织结构和工作流程。
2.3 实践操作为了更好地理解企业组织结构的实际操作，我参与了公司的日常工作，并承担了一些项目和任务。
在这个过程中，我能够亲身体验部门之间的协作和沟通，了解公司的决策过程和管理方式。
3. 实践心得通过这次企业组织结构的实训，我有以下几点心得体会：首先，组织结构是企业有效管理的基石。
一个合理和科学的组织结构可以提高工作效率，优化资源配置，促进团队合作。
其次，组织结构要符合企业的发展战略。
组织结构应该根据企业的规模、业务需求和市场环境等因素进行调整和优化，以适应企业不断变化的需求。
第三，领导和管理者在组织结构设计中起到关键作用。
他们需要根据企业的目标和需求，合理安排各个部门的职责和权限，并激励员工发挥他们的潜力。
最后，组织结构的设计需要持续优化和调整。
随着企业的发展和变化，组织结构也需要不断适应新的需求和挑战。
组织结构设计实训案例任务设计组织结构知识目标了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型熟悉企业组织结构设计的原则掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容技能目标能根据组织的职能设计企业组织结构任务引入一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。
例会由S总经理主持、几位副总经理参加。
原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上的意见争执却出乎自己的预料。
很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认识上，存在着明显的分歧。
6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。
在今天的高层例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。
现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。
当然也应该承认，公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。
管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。
公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。
例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。
各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。
总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。
管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。
从组织管理理论的角度看，一个企业发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治'，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。
我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。
”坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。
一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。
目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。
如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。
现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越来越少。
如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。
”高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设想。
甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。
任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。
任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，画出相应的组织机构图。
并描述各部门、职务及岗位的权限和责任。
任务分析公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。
因此，此时进行组织结构的变革正当其时。
关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。
知识链接一、组织结构设计的基本含义1．组织结构设计的有关概念）组织。
组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。
它是动态的组织活（1 4个方面。
动过程和静态的社会实体的统一。
具体地说，包含以下动态的组织活动过程。
即把人、财、物和信息，在一定时间和空间范围内进行合理①有效组合的过程。
相对静态的社会实体。
即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来②所形成的组织结构模式。
组织是实现既定目标的手段。
③组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统④的统一。
）组织结构设计。
组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联（2组织结具体来说，系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。
构设计包含以下几层意思：组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。
①组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。
②组织结构设计的结果是形成组织结构。
③组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职④控制幅度和集权分权等人与人相建立职权，能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；互影响的机制；开发最有效的协调手段。
．组织结构设计的具体内容2）劳动分工。
劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为1（功能专业化）。
它是组织结构设计的首要内容。
）部门化。
部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后（2的活动进行协调的方式。
部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。
）授权。
授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使（3责任和权力都用组织资源所必需的权力。
授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，是由上级授予的。
）管理幅度和管理层次。
管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的4（管理幅度和一般情况下，下级人员数。
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。
管理层次成反比关系。
扩大管理幅度，有可能减少管理层次。
反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。
验能力和经管理幅度受许多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的知识、等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务熟练的程度和工作强度等；还境所承担任务的绩效要求、有管理业务方面的因素，如工作任务的复杂程度、工作环考在决定管理幅度时，必须对上述各方面因素予以综合因此，以及信息沟通方式等。
虑。
确定管理层次应考虑下列因素：训练。
受过良好训练的员工，所需的监督较少，且可减少他与主管接触的次数。
低①层人员的工作分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增加。
②计划。
良好的计划使工作人员知道自己的目标与任务，可减少组织层次。
③授权。
适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，进而减少组织所需的层次。
④变动。
企业变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少。
⑤目标。
目标明确，可以减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化。
⑥意见交流。
意见的有效交流，可使上下距离缩短，减少组织层次。
⑦接触方式。
主管同员工接触方式的改善，也可使层次减少。
早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多。
其优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息沟通困难，不利于发挥下级人员的积极性。
随着管理组织的不断革新和发展，采用管理幅度较宽，管理层次较少的结构（扁平结构）的企业越来越多。
其优点是管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，对下属人员的相互协调较为困难。
二、组织结构设计的原则与重点1．组织结构设计的基本原则（1）战略导向原则。
组织是实现组织战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织战略目标服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。
组织应通过组织结构的完善，使每个人在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。
（2）适度超前原则。
组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略等，以适应的组织现实状况。
并且，随着企业的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
（3）系统优化原则。
现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。
因此，组织机构应与组织目标相适应。
组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过程管理的整体性。
（4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。
管理层级与管理幅度的设置受到组织规模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。
管理层级的设计应在有效控制的前提下尽量减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁平化。
其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。
管理幅度的设计没有一定的标准，要具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度3～6人较为合适，中层管理5～9人较为合适，低层管理幅度7～15人较为合适。
影响管理幅度设定的主要因素如下：①员工的素质。
主管及其部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制面，管理幅度可加大；反之，应小一些。
②沟通的程度。
组织目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，渠道畅通，管理幅度可加大；反之，应小一些。
③职务的内容。
工作性质较为单纯、较标准者，可扩大控制的层面。
④协调工作量。
利用幕僚机构及专员作为沟通协调者，可以扩大控制的层面。
⑤追踪控制。
设有良好、彻底、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，可以扩大控制的层面。
⑥组织文化。
具有追根究底的风气与良好的企业文化背景的公司也可以扩大控制的层面。
⑦地域相近性。
所辖的地域近，可扩大管理控制的层面，地域远则缩小管理控制的层面。
（5）责权利对等原则。
责权利相互对等，是组织正常运行的基本要求。
权责不对等对组织危害极大，有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。
因此，在结构设计时应着重强调职责和权利的设置，使公司能够做到职责明确、权力对等、分配公平。
