五大过程组九大知识领域的输入输出工具总汇

五大过程组九大知识领域的输入输出工具总汇表格 1 项目整体管理（第6章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）6.1项目启动1、合同2、项目工作说明书（SOW）3、环境的和组织的因素4、组织过程资产1、项目管理方法2、项目管理信息系统（PMIS）3、专家判断1、项目章程6.2编织项目范围说明书（初步）1、项目章程2、工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断1、项目范围说明书（初步）6.3制定项目管理计划1、项目章程2、项目范围说明书（初步）3、来自各计划过程的输出4、预测5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断1、项目管理计划2、配置管理系统（CMS）3、变更控制系统6.4指导和管理项目执行1、项目管理计划2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷补救1、项目管理方法论2、项目管理信息系统1、可交付成果2、请求的变更3、已实施的变更4、已实施的纠正措施5、已实施的预防行动6、已实施的缺陷修复7、工作绩效数据6.5监督和控制项目1、项目管理计划2、工作绩效信息3、绩效报告1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、挣值管理4、专家判断1、请求的变更2、项目报告6.6整体变更控制1、项目管理计划2、申请的变更3、工作绩效信息4、可交付物2、项目管理信息系统3、专家判断1、变更请求被批准或被拒绝2、项目管理计划（已批准更新）3、已批准的纠正措施4、已批准的预防措施5、已批准的缺陷修复6、可交付物（已批准的）6.7项目收尾1、项目管理计划2、合同文件3、组织过程资产1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断1、最终产品、服务或成果的移交2、管理收尾办法和合同收尾办法3、已更新的组织过程资产表格 2 项目范围管理（第7章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）7.1编制范围管理计划1、项目章程2、项目范围说明书（初步）3、组织过程资产4、环境因素和组织因素5、项目管理计划1、专家判断2、模板、表格和标准1、项目范围管理计划7.2范围定义1、项目章程和初步的范围说明书3、组织过程资产4、批准的变更申请1、产品分析2、识别出多个可选的方案3、专家判断1、项目范围说明书（详细）2、更新的项目文档7.3创建工作分解结构（WBS）1、详细的项目范围说明书2、项目管理计划3、组织过程资产1、分解2、工作分解结构模板3、WBS中工作包的格式4、滚动波式计划1、WBS和WBS字典2、范围基准3、更新的项目范围管理计划7.4范围确认1、项目管理计划2、可交付物1、检查1、可接受的项目可交付物和工作2、变更申请3、更新的WBS和WBS字典7.5范围控制1、项目管理计划2、工作绩效数据3、绩效报告4、已批准的变更请求1、偏差分析2、重新定制计划3、变更控制系统和变更控制委员会（CCB）4、配置管理系统1、变更请求2、工作绩效3、组织过程资产更新4、更新的项目管理计划表格 3 项目进度管理（第8章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）8.1活动定义1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构1、分解2、样板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更8.2活动排序1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求1、前导图法（PDM）2、箭线图法（ADM）3、计划网络模板4、确定依赖关系5、利用时间提前量与滞后量1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更8.3活动资源估算1、事业环境因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算1、活动资源要求2、活动属性3、资源分解结构4、资源日历5、请求的变更8.4活动历时估算1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划1、专家判断2、类比估算3、参数估算4、三点估算5、后备分析1、活动历时估算2、活动属性（更新）8.5制定进度计划1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动清单属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键链法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）9、进度管理计划（更新）8.6项目进度控制1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较横道图7、资源平衡8、假设条件情景分析9、进度压缩10、制定进度的工具1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动清单属性（更新）9、项目管理计划（更新）表格 4 项目成本管理（第9章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）9.1项目成本估算1、事业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本1、活动成本估算2、活动成本估算的支持性细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）9.2项目成本预算1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持性细节6、项目进度计划7、资源日历8、合同9、成本管理计划1、成本汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡1、成本基准2、项目资金要求3、成本管理计划（更新）4、请求的变更9.3费用控制1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、项目管理计划1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测技术4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、完工预测5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）表格 5 项目质量管理（第10章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）10.1制定项目质量计划（OP）1、质量方针2、项目范围说明书3、产品描述4、标准与规则5、其他过程的输出1、效益/成本分析2、基准比较3、流程图4、实验设计5、质量成本分析6、质量功能展开（QFD）7、过程决策程序图法1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量检查表4、过程改进计划5、项目管理计划（更新）10.2项目质量保证（QA）1、质量管理计划2、质量度量数据3、过程改进计划4、工作绩效信息5、经过审批的变更请求6、质量控制度量数据7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施1、质量质量管理通用方法2、过程分析3、项目质量审计1、变更请求2、建议纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）10.3项目质量控制（QC）1、项目质量计划2、项目质量工作说明3、项目质量控制标准与要求4、项目质量的实际结果1、测试2、检查3、统计抽样4、6σ5、因果图6、流程图7、直方图8、检查表9、散点图10、排列图（帕累托图）11、控制图（管理图、趋势图）12、相互关系图13、亲和图（KJ法）14、树状图15、矩阵图16、优先举证图17、过程决策程序图（PDPC）18、活动网络图（箭条图法、矢线图法）1、项目质量的改进2、对于项目质量的接受3、返工4、完成的检查表5、项目调整和变更表格 6 .项目人力资源管理（第11章）过程名输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）11.1项目人力资源计划编制1、活动资源估计2、环境和组织因素3、组织过程资产4、项目管理计划1、组织机构图和职位描述2、人力资源模板3、非正式的人际网络1、项目人力资源计划*角色和职责的分配*项目的组织结构图*人员配备管理计划11.2组建项目团队1、项目人力资源计划2、环境和组织因素3、组织过程资产1、实现分派2、谈判3、采购4、虚拟团队1、项目人员分配2、资源日历3、可能做出的项目管理计划更新11.3项目团队建设1、项目人员分配2、资源日历3、人员配备计划（更新）1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、基本规则、集中办公、奖励与表彰1、团队绩效评估2、环境组织因素（更新）11.4项目团队管理1、项目人员分配2、项目人力资源管理计划3、绩效报告4、团队绩效评估5、组织过程资产1、观察与交谈2、项目绩效评估3、问题清单4、冲突管理1、已更新的项目管理计划2、变更请求3、已更新的组织过程资产表格7 项目沟通管理（第12章）输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）12.1沟通管理计划编制1、企业环境因素2、组织过程资产3、沟通需求分析4、沟通技术5、项目范围说明书6、项目管理计划1、沟通需求分析2、沟通技术1、沟通管理计划12.2信息分发1、沟通管理计划2、工作绩效信息3、组织过程资产1、信息收集和检索系统2、信息发布系统1、组织过程资产（更新）2、项目管理计划（更新）3、请求的变更12.3绩效报告1、项目管理计划2、工作绩效信息3、工作绩效测量结果4、组织过程资产1、信息表示工具2、绩效信息收集和编辑3、状态审查会议1、绩效报告2、预测3、项目管理计划（更新）4、组织过程资产（更新）12.4项目干系人管理1、项目管理计划2、沟通管理计划3、组织过程资产1、沟通方法2、问题日志1、问题解决2、项目沟通管理计划（更新）表格8 项目采购管理（第14章）输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）14.1编制采购计划1、范围基准2、项目干系人需求文档3、合作协议4、风险记录5、与风险相关的合同决定6、活动资源要求7、项目进度8、活动成本估计9、性能价格比基准10、事业环境因素11、组织过程资产1、“自制/外购”分析2、专家判断3、合同类型1、采购管理计划2、采购工作说明书14.2编制询价计划1、采购管理计划2、工作说明书3、项目管理计划4、“自制/外购”决定1、标准表格2、专家判断1、采购文件2、评估标准3、工作说明书（更新）14.3询价1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件1、投标人会议2、刊登广告3、制定合格卖方清单1、合格卖方清单2、采购文件3、建议书14.4招标（供方选择）1、建议书组2、评估标准采购管理计划1、加权系统2、独立估算1、选中的卖方2、合同3、织过程资产4、风险数据库5、风险相关的合作协议6、合格卖方清单7、采购文件包3、筛选系统4、合同谈判3、合同管理计划4、资源可用性5、对采购管理计划的更新14.5合同管理1、合同文件2、合同管理计划3、已批准的变更申请4、工作绩效信息5、选中的供方6、绩效报告1、合同变更控制系统2、买方主持绩效评审3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、记录管理系统1、合同文件2、请求的变更3、组织过程资产（更新）4、推荐的纠正措施5、采购管理计划6合同管理计划14.6合同收尾1、合同文件及合同管理计划2、合同收尾程序1、采购审计2、合同档案管理系统1、合同收尾2、组织过程资产更新表格9 项目风险管理（第18章）输入（依据）工具与技术（方法）输出（结果）18.1制定风险管理计划1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划1、风险核对表法2、风险管理表格3、风险数据库模式1、风险管理计划18.2风险识别1、企业环境因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划1、德尔菲技术2、头脑风暴法3、SWOT分析法4、检查表法5、图解技术1、风险登记单*以识别风险清单*潜在应对措施清单*风险基本原因*风险类别更新18.3定性风险分析1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记单1、风险概率与影响评估2、概率和影响矩阵3、风险分类4、风险紧迫性评估1、风险登记单（更新）18.4定量风险分析1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记单5、项目管理计划1、期望货币值（EMV）2、计算分析因子3、计划评审技术4、蒙特卡罗（Monte Carlo）分析1、风险登记单（更新）18.5应对风险的基本措施1、风险登记单2、风险管理计划1、消极风险或威胁应对策略（规避、转移、减轻）2、接受3、积极风险或机会应对策略（开拓、分享、提高）1、风险登记单（更新）2、项目管理计划（更新）18.6风险监控1、风险登记单2、风险管理计划3、风险管理计划1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会1、风险登记单（更新）2、组织过程资产（更新）3、项目管理计划（更新）。

问题：九大知识域是哪些？答案：整体管理，范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，人力资源，沟通协调，风险管理，采购管理。

问题：整体管理分为哪几个过程？答案：制定项目章程，制定初步范围说明，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，监督控制项目工作，整体变更控制，项目收尾。

问题：范围管理分为哪几个过程？答案：制定范围管理计划，范围定义，创建WBS，范围验证，范围控制。

问题：进度管理分为哪几个过程？答案：活动定义，活动排序，活动资源估算，活动历时估算，制定进度计划，进度控制。

问题：成本管理分为哪几个过程？答案：成本估算，成本预算，成本控制。

问题：质量管理分为哪几个过程？答案：制定质量管理计划，质量保证，质量控制。

问题：人力资源分为哪几个过程？答案：制定人力资源计划，团队组建，团队建设，团队管理。

问题：沟通协调分为哪几个过程？答案：制定沟通协调计划，信息发布，绩效报告，项目干系人管理。

问题：风险管理分为哪几个过程？答案：制定风险管理计划，风险识别，风险定性分析，风险定量分析，风险应对计划，风险监控。

问题：采购管理分为哪几个过程？答案：制定采购计划，制定采购合同，询价，选择供应商，合同管理，合同收尾。

问题：制定项目章程的输入、工具和方法、输出各是什么？答案：输入：合同（如果有），工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。

工具和方法：项目选择方法，项目管理方法，项目信息系统，专家判断。

输出：项目章程。

问题：制定初步范围说明的输入、工具和方法、输出各是什么？答案：输入：项目章程，工作说明书，环境和组织因素，组织过程资产。

工具和方法：项目管理方法，项目信息系统，专家判断。

输出：项目初步范围说明书。

问题：制定项目管理计划的输入、工具和方法、输出各是什么？答案：输入：项目初步范围说明书、项目管理过程、环境和组织因素、组织过程资产。

工具和方法：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。

输出：各个项目管理知识域管理计划。

问题：指导和管理项目工作的输入、工具和方法、输出各是什么？答案：输入：项目管理计划、批准的变更申请、批准的纠正措施、批准的预防措施、批准的缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。

1.整体管理1.1 制定项目章程I:1、合同（如果适用）2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目选择方法2、项目管理方法论3、项目管理信息系统4、专家判断O:1、项目章程1.2 制定项目初步范围说明书I:1、项目章程2、项目工作说明书3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目初步范围说明书1.3 制定项目管理计划I:1、项目初步范围说明书2、项目管理各过程3、环境和组织因素4、组织过程资产T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、项目管理计划（范围管理*进度管理*成本管理*质量管理*过程改进*人员配备管理*沟通管理*风险管理*采购管理*计划）1.4 指导与管理项目执行I:1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息O:1、可交付成果2、请求的变更1.5 监控项目工作I:1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断O:1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请求的变更1.6 整体变更控制I:1、项目管理计划2、请求的变更3、工作绩效信息4、推荐的预防措施5、推荐的纠正措施6、推荐的缺陷补救7、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、批准的变更请求2、否决的变更请求3、项目管理计划（更新）4、项目范围说明书（更新）5、批准的纠正措施6、批准的预防措施7、批准的缺陷补救8、确认的缺陷补救9、可交付成果1.7 项目收尾I:1、项目管理计划2、合同文件3、环境和组织因素4、组织过程资产5、工作绩效信息6、可交付成果T:1、项目管理方法论2、项目管理信息系统3、专家判断O:1、行政收尾程序2、合同收尾程序3、最终产品、服务或成果4、组织过程资产（更新）2.范围管理2.1 编制范围管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目章程4、项目初步范围说明书5、项目管理计划T:1、专家判断2、模板、表格与标准O:1、项目范围管理计划2.2 范围定义I:1、组织过程资产2、项目章程3、项目初步范围说明4、项目范围管理计划5、批准的变更请求T:1、产品分析2、其它方案识别3、专家判断4、项目干系人分析O:1、项目范围说明书2、请求的变更3、项目范围管理计划（更新）2.3 创建工作分解结构I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、项目范围管理计划4、批准的变更请求T:1、工作分解结构模板2、分解O:1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、范围基准5、项目范围管理计划（更新）6、请求的变更2.4 范围确认I:1、项目范围说明书2、工作分解结构词汇表3、项目范围管理计划4、可交付成果T:1、检查O:1、验收的可交付成果2、请求的变更3、推荐的纠正措施2.5 范围控制I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、项目范围管理计划5、绩效报告6、批准的变更请求7、工作绩效信息T:1、变更控制系统2、偏差分析3、补充计划4、配置管理系统O:1、项目范围说明书（更新）2、工作分解结构（更新）3、工作分解结构词汇表（更新）4、范围基准（更新）5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）3.进度管理3.1活动定义I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划T:1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判断5、规划组成部分O:1、活动清单2、活动属性3、里程碑清单4、请求的变更3.2活动排序I:1、项目范围说明书2、活动清单3、活动属性4、里程碑清单5、批准的变更请求T:1、前导图法PDM2、箭线图法ADM3、进度网络模板4、确定依赖关系5、超前与滞后O:1、项目进度网络图2、活动清单（更新）3、活动属性（更新）4、请求的变更3.3活动资源估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可利用情况6、项目管理计划T:1、专家判断2、多方案分析3、出版的估算数据4、项目管理软件5、自下而上估算O:1、活动资源要求2、活动属性（更新）3、资源分解结构4、资源日历（更新）5、请求的变更3.4活动历时估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、活动清单5、活动属性6、活动资源要求7、资源日历8、项目管理计划*风险登记册*活动成本估算T:1、专家评定2、类比估算法3、参数估算4、三点估算5、管理储备分析O:1、活动历时估算2、活动属性更新3.5 制定进度计划I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、活动清单4、活动属性5、项目进度网络图6、活动资源要求7、资源日历8、活动历时估算9、项目管理计划*风险登记册T:1、进度网络分析2、关键路径法3、进度压缩4、假设情景分析5、资源平衡6、关键连法7、项目管理软件8、应用日历9、调整时间提前与滞后量10、进度模型O:1、项目进度表2、进度模型数据3、进度基准4、资源要求（更新）5、活动属性（更新）6、项目日历（更新）7、请求的变更8、项目管理计划（更新）*进度管理计划（更新）3.6 项目进度控制I:1、进度管理计划2、进度基准3、绩效报告4、批准的变更请求T:1、进度报告2、进度变更控制系统3、绩效衡量4、项目管理软件5、偏差分析6、进度比较甘特图O:1、进度模型数据（更新）2、进度基准（更新）3、绩效衡量4、请求的变更5、推荐的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、活动清单（更新）8、活动属性（更新）9、项目管理计划（更新）4.成本管理4.1成本估算I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*进度管理计划*人员配备管理计划*风险登记册T:1、类比估算2、确定资源费率3、自下而上估算4、参数估算5、项目管理软件6、供货商投标分析7、准备金分析8、质量成本O:1、活动成本估算2、活动成本估算支持细节3、请求的变更4、成本管理计划（更新）4.2 成本预算I:1、项目范围说明书2、工作分解结构3、工作分解结构词汇表4、活动成本估算5、活动成本估算支持细节6、项目进度表7、资源日历8、合同9、成本管理计划T:1、成本汇总2、储备金分析3、参数估算4、资金限制平衡O:1、成本基准2、项目资金要求3、项目管理计划（更新）4、请求的变更4.3 成本控制I:1、成本基准2、项目资金需求3、绩效报告4、工作绩效信息5、批准的变更申请6、项目管理计划T:1、成本变更控制系统2、绩效衡量分析3、预测4、项目绩效审核5、项目管理软件6、偏差管理O:1、成本估算（更新）2、成本基准（更新）3、绩效衡量4、预测完工5、请求的变更6、推荐的纠正措施7、组织过程资产（更新）8、项目管理计划（更新）5.质量管理5.1 制定质量管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、项目管理计划T:1、成本效益分析2、基准对照3、实验设计4、质量成本（COQ）5、其它质量规划工具O:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、过程改进计划5、质量基准6、项目管理计划（更新）5.2项目质量保证I:1、质量管理计划2、质量控制测量结果3、过程改进计划4、工作绩效信息5、批准的变更请求6、质量控制衡量7、实施的变更请求8、实施的纠正措施9、实施的缺陷补救10、实施的预防措施T:1、质量规划工具和技术2、质量审计3、过程分析4、质量控制工具和技术O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、组织过程资产（更新）4、项目管理计划（更新）5.3 项目质量控制I:1、质量管理计划2、质量测量指标3、质量核对表4、组织过程资产5、工作绩效信息6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、因果图2、控制图3、流程图4、直方图5、帕累托图（排列图）6、检查表7、散点图8、统计抽样9、检查10、测试11、6δ12、相互关系图13、亲和图（KJ图）14、树状图15、矩阵图16、优先矩阵图17、过程决策程序图18、活动网络图O:1、质量控制衡量2、确认的缺陷补救3、质量基准（更新）4、推荐的纠正措施5、推荐的预防措施6、请求的变更7、推荐的缺陷补救8、组织过程资产（更新）9、确认的可交付成果10、项目管理计划（更新）6.人力资源管理6.1 人力资源计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*活动资源需求T:1、组织机构图和岗位描述2、交际3、组织理论O:1、角色和职责2、项目组织图3、人员配备管理计划6.2组建项目团队I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划T:1、预先分配2、谈判3、招募4、虚拟团队O:1、项目人员分配2、资源可利用情况3、人员分配管理计划（更新）6.3项目团队建设I:1、项目人员分配2、人员配备管理计划3、资源可利用情况T:1、通用管理技能2、培训3、团队建设活动4、规则5、集中办公6、奖励与表彰O:1、团队绩效评估6.4 项目团队管理I:1、组织过程资产2、项目人员分配3、角色和责任4、项目组织图5、人员配备管理计划6、团队绩效考核7、工作绩效信息8、绩效报告T:1、观察与交谈2、项目绩效考核3、冲突管理4、问题登记簿O:1、请求的变更2、推荐的纠正措施3、推荐的预防措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）7.沟通管理7.1 沟通管理计划编制I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划*制约因素*假设T:1、沟通需求分析2、沟通技术O:1、沟通管理计划7.2信息分发I:1、沟通管理计划T:1、沟通技能2、信息收集和检索系统3、信息发布系统4、经验教训总结过程O:1、组织过程资产（更新）2、请求的变更7.3 绩效报告I:1、工作绩效信息2、绩效衡量3、完工预测4、质量控制衡量5、项目管理计划*绩效衡量基准6、批准的变更请求7、可交付成果T:1、信息演示工具2、绩效信息收集和汇总3、状态审查会4、工时汇报系统5、成本汇报系统O:1、绩效报告2、预测3、请求的变更4、推荐的纠正措施5、组织过程资产（更新）7.4 项目干系人管理I:1、沟通管理计划2、组织过程资产T:1、沟通方法2、问题登记簿O:1、问题得以解决2、批准的变更申请3、批准的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划（更新）8.风险管理8.1 制定风险管理计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目管理计划T:1、规划会议和分析O:1、风险管理计划8.2风险识别I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、风险管理计划5、项目管理计划T:1、文件审查2、信息搜集技术3、核对表分析4、假设分析5、图解技术O:1、风险登记册8.3 定性风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册T:1、风险概率和影响评估2、概率/影响风险评估矩阵3、风险数据质量评估4、风险分类5、风险紧迫性评估Q:1、风险登记册（更新）8.4 定量风险分析I:1、组织过程资产2、项目范围说明书3、风险管理计划4、风险登记册5、项目管理计划*项目进度管理计划*项目成本管理计划T:1、数据收集和表示技术2、定量风险分析和模型技术O:1、风险登记册（更新）8.5 风险应对计划编制I:1、风险管理计划2、风险登记册T:1、消极风险或威胁的应对策略2、积极风险或机会的应对策略3、威胁或机会的应对策略4、应急应对策略O:1、风险登记册（更新）2、项目管理计划（更新）3、与风险相关的合同协议8.6 风险监控I:1、风险管理计划2、风险登记册3、批准的变更请求4、工作绩效信息5、绩效报告T:1、风险再评估2、风险审计3、偏差和趋势分析4、技术绩效衡量5、储备金分析6、状态审查会O:1、风险登记册（更新）2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、推荐的预防措施5、组织过程资产（更新）6、项目管理计划（更新）9.采购管理9.1 编制采购计划I:1、环境和组织因素2、组织过程资产3、项目范围说明书4、工作分解结构5、工作分解结构词汇表6、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、自制-外购分析2、专家判断3、合同类型O:1、采购管理计划2、工作说明书SOW3、自制或外购决策4、请求的变更9.2编制询价计划I:1、采购管理计划2、合同工作说明书SOW3、自制或外购决策4、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议*资源要求*项目进度计划*活动成本估算*成本基准T:1、标准表格2、专家判断O:1、采购文件2、评估标准3、合同工作说明书（更新）9.3 询价I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、采购文件T:1、投标人会议2、广告3、制定合格卖方清单O:1、合格卖方清单2、采购文件包3、建议书9.4 供方选择（招标）I:1、组织过程资产2、采购管理计划3、评估标准4、采购文件包5、建议书6、合格卖方清单7、项目管理计划*风险登记册*与风险相关的合同协议T:1、加权系统2、独立估算3、筛选系统4、合同谈判5、卖方评级系统6、专家判断7、建议书评估技术O:1、选中的卖方2、合同变更3、合同管理计划4、资源可利用情况5、采购管理计划(更新) 6、请求的变更9.5 合同管理I:1、合同2、合同管理计划3、选中的卖方4、绩效报告5、批准的变更申请6、工作绩效信息T:1、合同变更控制系统2、卖方进行的绩效审核3、检验和审计4、绩效报告5、支付系统6、索赔管理7、合同档案管理系统8、信息技术O:1、合同文件2、请求的变更3、推荐的纠正措施4、组织过程资产（更新）5、项目管理计划(更新)*采购管理计划*合同管理计划9.6 合同收尾I:1、采购管理计划2、合同管理计划3、合同文件4、合同收尾程序T:1、采购审计2、合同档案管理系统O:1、合同收尾2、组织过程资产（更新）一、进度管理1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调二、人力资源管理1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5 加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。

项目管理九大知识领域输入、输出、工具和
技术1
非常有帮助。

,以下便是第1页的正文：
四个关键值
PV（计划值）：成本估算部分的总价值；
AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；
EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CVSV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SVCPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPISPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么
这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

PMBOK项⽬管理的五⼤过程组和⼗⼤知识领域PMBOK五⼤过程组是：启动过程、规划过程、执⾏过程、监控过程、收尾过程。

各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系五⼤过程组：1、启动过程组：作⽤是设定项⽬⽬标，让项⽬团队有事可做；2、规划过程组：作⽤是制定⼯作路线，让项⽬团队“有法可依”；3、执⾏过程组：作⽤是“按图索骥”，让项⽬团队“有法必依”；4、监控过程组：作⽤是测量项⽬绩效，让项⽬团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；5、收尾过程组：作⽤是了结项⽬（阶段）“恩怨”，让⼀切圆满。

PMBOK⼗⼤知识领域是：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、⼈⼒资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、⼲系⼈管理。

各⽤⼀句话概括项⽬管理知识体系⼗⼤知识领域：1、整合管理：其作⽤犹如项链中的那根线；2、范围管理：做且只做该做的事；3、时间管理：让⼀切按既定的进度进⾏；4、成本管理：算准钱和花好钱；5、质量管理：⽬的是满⾜需求；6、⼈⼒资源管理：让团队成员⾼效率地和你⼀起⼲；7、沟通管理：在合适的时间让合适的⼈通过合适的⽅式把合适的信息传达给合适的⼈；8、风险管理：“⽆事找事”，从⽽让项⽬“⽆险事”；9、采购管理：当好甲⽅；10、⼲系⼈管理：和项⽬⼲系⼈搞好关系并令其满意。

与PMBOK第四版（PMBOK 2008）相⽐，PMBOK第五版（PMBOK 2012）发⽣的最⼤变化，在于将九⼤知识领域分解为⼗⼤知识领域，将42个项⽬管理过程扩展为47个项⽬管理过程。

⼀、九⼤领域分解为⼗⼤领域 在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进⾏了分解，分为沟通管理和⼲系⼈管理。

在项⽬管理中，虽然沟通就是与⼲系⼈沟通，但分解之后，沟通管理侧重于信息本⾝，包括对项⽬信息的计划、收集、存储、组织和发布，以及监控沟通以保证它的⾼效性。

⼲系⼈管理则侧重于不仅要管理⼲系⼈期望，更要保证他们的适度参与。

⼲系⼈不参与项⽬开发，或者对项⽬过度⼲预，都是造成项⽬失败的直接原因，也是很多项⽬失败最主要的原因。

项目管理的五大过程组及十大知识领域项目管理五大过程组：1、启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。

2、规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。

3、执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。

启动过程组：作用是设定项目目标，让项目团队有事可做；规划过程组：作用是制定工作路线，让项目团队“有法可依”；执行过程组：作用是“按图索骥”，让项目团队“有法必依”；监控过程组：作用是测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量做到“防患于未然”；收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。

单个项目的项目管理过程一、启动过程组1、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项目中，这一过程可用来确认或优化在以前的制定项目章程过程中所做的相关决策。

2、识别干系人识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。

二、规划过程组3、制定项目管理计划制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。

6、创建工作分解结构（WBS）创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。

项目管理九大知识领域输入、输出、工具和技术介绍在项目管理过程中，有九大知识领域必须涵盖：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。

每一个知识领域都有自己的输入、输出、工具和技术。

在本篇文档中，我们将会对于每一个知识领域涵盖的输入、输出、工具和技术进行概述。

范围管理输入•项目章程：项目章程定义了项目的目标和约束。

这个输入是在项目规划阶段用来确定项目的范围、目标和阶段。

•业务文件：业务文件指的是商业计划、市场调研报告等，这些文件规定了项目的商业目标。

•事业环境因素：事业环境因素包括组织结构、企业文化和市场竞争等，这些因素都会影响范围管理。

输出•项目范围说明书：项目范围说明书定义了项目的具体目标、范围和可交付成果。

•制定工作分解结构（WBS）：WBS是用来分解项目的目标和可交付成果，以便更好地管理项目。

•范围基准：范围基准用来确定项目是否完工。

工具和技术•专家判断：专家判断是用来解决复杂问题和预测未来走向的工具。

•数据分析：数据分析是用来研究项目数据和信息的工具。

•会议：会议是用来传达信息、解决问题和做出决策的工具。

时间管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目时间管理的具体细则。

•范围基准：范围基准用来确定项目起止时间。

•事业环境因素：事业环境因素包括行业标准、组织文化和员工经验等，这些因素都会影响时间管理。

输出•时间管理计划：时间管理计划定义了项目的具体时间表，包括每个任务的开始时间和完成时间。

•项目进度表：项目进度表用来跟踪项目的进度和更新时间管理计划。

•时间基准：时间基准用来确定项目是否按计划完成。

工具和技术•时间管理软件：时间管理软件有助于规划、跟踪和分析项目时间管理信息。

成本管理输入•项目管理计划：项目管理计划包含了项目成本管理的具体细则。

•范围基准：范围基准用来确定项目的可交付成果。

输出•成本管理计划：成本管理计划规定了项目的预算、成本控制和估算方法。

项⽬管理的五⼤过程组及⼗⼤知识领域项⽬管理五⼤过程组：1、启动过程组：获得授权，定义⼀个新项⽬或现有项⽬的⼀个新阶段，正式开始该项⽬或阶段的⼀组过程。

2、规划过程组：明确项⽬范围，优化⽬标，为实现⽬标⽽制定⾏动⽅案的⼀组过程。

3、执⾏过程组：完成项⽬管理计划中确定的⼯作以实现项⽬⽬标的⼀组过程。

4、监控过程组：跟踪、审查和调整项⽬进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的⼀组过程。

5、收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项⽬或阶段⽽实施的⼀组过程。

⼀、启动过程组1、制定项⽬章程制定项⽬章程是制定⼀份正式批准项⽬或阶段的⽂件，并记录能反映⼲系⼈的需要和期望的初步要求的过程。

在多阶段项⽬中，这⼀过程可⽤来确认或优化在以前的制定项⽬章程过程中所做的相关决策。

2、识别⼲系⼈识别⼲系⼈是识别所有受项⽬影响的⼈或组织，并记录其利益、参与情况和影响项⽬成功的过程。

⼆、规划过程组3、制定项⽬管理计划制定项⽬管理计划是对定义、编制、整合和协调所有⼦计划所必需的⾏动进⾏记录的过程。

项⽬管理计划是关于如何对项⽬进⾏规划、执⾏、监控和收尾的主要信息来源。

4、收集需求收集需求是为实现项⽬⽬标⽽定义并记录⼲系⼈的需求的过程。

5、定义范围定义范围是制定项⽬和产品的详细描述的过程。

6、创建⼯作分解结构（WBS）创建⼯作分解结构是把项⽬可交付成果和项⽬⼯作分解成较⼩的、更易于管理的组成部分的过程。

7、定义活动定义活动是识别为完成项⽬可交付成果⽽需采取的具体⾏动的过程。

8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项⽬活动间逻辑关系的过程。

9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、⼈员、设备和⽤品的种类和数量的过程。

10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需⼯作时段数的过程。

11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项⽬进度计划的过程。

九大管理1常见输入●批准的变更：只有批准的变更请求可以通过变更控制系统被预先提交，用于更新...推荐的预防措施：是为降低项目风险所导致的负面后果的可能性而需要的建议文件纠正措施：为使预期的项目绩效与项目..管理计划保持一致所必须的建议文件缺陷修复：在评审和审计过程中被发现的缺陷及其修复建议（尤其是变更控制类）●绩效报告（进度，成本，质量，经验）：提供了有关（范围，进度)绩效的信息，直接反映当前项目执行情况，以此来作为项目..变更控制的依据。

同时，绩效报告也能提醒项目团队预测下项目的未来，包项目..变更控制的风险。

内容●企业和环境因素：实施单位（我所在单位）的企业文化和组织结构；国标或行业标准；现有的实施和固定资产等基础设施；实施单位现有的人力资源，人员的专业和技能；当时的市场状况；项目干系人对风险的承受力；行业数据库；项目管理信息系统●组织过程资产：项目实施组织的企业计划，政策方针，规程，指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训●上一个阶段的输出文档●项目章程（整体，范围，质量，沟通，风险，采购管理计划的编制）●整体管理计划和各个分计划互为输入●控制类的子过程：管理计划：为管理团队进行..工作提供了指导。

可以是正式/非正式，详细/粗略，可以包含在项目管理计划中，也可以写成一个分计划工作绩效信息，变更申请，推荐的预防措施，纠正措施，缺陷2常见工具技术●管理方法（整体管理）：帮助项目团队监督和控制项目工作，以便与项目管理计划相符●项目管理信息系统（整体管理）：项目管理系统用来支持...（如项目管理计划)的生成，促进文档制定后/项目的反馈，控制项目...（如项目管理计划，可省）的变更，以及发布已批准的文件●专家判断：用于...过程提供技术和管理支持3常见输出变更控制子过程●变更申请：在...过程中可能会提出变更请求，变更请求要通过整体变更控制流程进行评估和部署●推荐的/实施的预防措施，纠正措施，缺陷●更新的项目管理计划和项目..(范围，成本)管理计划，项目范围说明书●更新的..基线/基准●（更新的）组织过程资产4变更控制的步骤和内容一整体管理过程通俗解释+举例输入工具和技术输出1制定项目章程项目发起人发布项目章程，项目启动了，项目经理被授权。

项目管理九大知识领域与五大过程项目管理是一门综合性的学科，它涵盖了众多领域和过程。

根据国际项目管理协会（PMI）的定义，项目管理有五大过程组和九大知识领域。

本文将详细介绍这九大知识领域和五大过程。

1.项目整合管理（Project Integration Management）：项目整合管理是确保项目各个组成部分相互协调运作的过程。

它包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等阶段。

项目经理负责整合项目的工作成果，确保项目按计划顺利进行。

2.项目范围管理（Project Scope Management）：项目范围管理是确定项目的目标和交付物，并确保项目在范围内进行的过程。

它包括需求收集、范围定义、范围确认和范围控制等阶段。

项目经理负责管理项目的范围，以确保项目交付符合预期。

3.项目时间管理（Project Time Management）：项目时间管理是制定和控制项目各个活动所需时间的过程。

它包括活动定义、活动排序、活动估计和活动进度控制等阶段。

项目经理通过制定合理的项目进度计划，确保项目按时完成。

4.项目成本管理（Project Cost Management）：项目成本管理是预测和控制项目成本的过程。

它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本管理等阶段。

项目经理负责有效控制项目的成本，以确保项目的经济效益。

5.项目质量管理（Project Quality Management）：项目质量管理是确保项目交付的产品和服务符合要求的过程。

它包括质量规划、质量保证、质量控制和质量改进等阶段。

项目经理负责制定和执行项目的质量管理计划，以确保项目交付的质量达到标准。

6.项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：项目人力资源管理是有效利用项目成员的过程，以实现项目的目标。

它包括人力资源规划、资源获取、团队开发和团队管理等阶段。

项目经理负责组建高效的项目团队，确保团队成员能够发挥他们的最佳能力。

项目合同项目选择方法项目章程项目章程项目管理方法论项目工作说明项目管理方法论项目范围说明书(初步)项目管理信息系统环境和组织因项目管理信息系统项目管理过程专家判断组织的过程资产专家判断预测工作绩效信息环境和组织因素项目章程项目管理方法论项目范围说明书(初步)组织的过程资产项目工作说明书项目管理信息系统环境和组织因专家判断组织的过程资项目章程专家判断项目管理计划模板、表格、标准项目范围说明书(初步)环境和组织因素组织的过程资产项目章程产品分析项目范围说明书(初步)可选方案识别范围范围计划专家判断已批准的变更申请项目干系人分析组织的过程资产项目管理计划WBS模板项目范围管理项目整体管理制定项目范围说明书(初步)制定项目章程制定项目管理计划知识领域启动过程组规划过程组范围计划编制范围定义创建工作分解结构(WBS)项目范围说明书分解已批准的变更申请WBS编码设计组织的过程资产活动定义WBS分解WBS字典模板范围管理说明书滚动式规划项目管理计划专家判断组织的过程资产规划组成部分环境和组织因素排列活动顺序活动清单前导图法(PDM)活动清单属性箭线图法(ADM)里程碑清单进度计划网络模板项目范围说明书确定依赖关系提前、滞后活动资源估算活动清单专家判断活动清单属性替换方法确定组织的过程资产公开的估算数据环境和组织因素估算软件资源可用性自上而下的估算项目管理计划项目时间管理活动历时估算活动清单专家判断活动清单属性类比估算法项目范围说明书参数估算法项目成本估算历时的三点估算活动资源需求预留时间资源日历最大活动历时组织的过程资产环境和组织因素风险记录活动清单进度网络分析活动清单属性关键路径法(CPM)活动资源需求压缩进度资源日历假设情景分析活动历时估算结果资源平衡项目范围说明书关键链项目管理计划项目管理软件项目计划网络图所采用的日历风险记录提前、滞后约束条件仿真(进度模型)计划评审技术(PERT）项目章程类比估算法范围说明书自下而上的成本估算算法项目管理计划资源单价法(确定资源费率)WBS 项目管理软件(计算机工WBS字典卖方投标文件组织过程资产意外成本估算环境与组织因素质量成本范围说明书成本总计项目管理计划管理储备WBS参数模型WBS字典支出合理化原则成本估算结果项目成本管理进度计划编制成本估算成本预算相关支持性详细文件和结果项目章程成本/效益分析项目管理计划基准分析项目范围说明书实验设计组织过程资产质量成本环境与组织因素活动资源估计组织结构图与职位描述项目管理计划人力资源模板组织过程资产人际网络环境与组织因素组织理论人力资源计划编制项目人力资源管理质量计划编制项目质量管理组织过程资产项目干系人分析项目章程沟通需求分析项目管理计划沟通技术项目范围管理计划项目章程计划会议项目管理计划WBS项目范围说明书风险核对表组织过程资产风险管理表格环境与组织因素风险数据库项目章程文档评审项目管理计划信息收集技术(头脑风暴法、delphi法、访谈法、SWOT分析法项目范围说明书检查表组织过程资产假设分析环境与组织因素图解技术(因果图、流程图、影响图)识别项目干系人沟通管理计划编制风险管理计划编制项目沟通管理识别风险风险记录风险概率及评估项目范围说明书概率及概率矩阵风险管理计划风险数据质量评估工作绩效信息风险分类组织过程资产风险紧急度评估风险记录项目范围说明书定量风险分析与建模技术(灵敏度分析、期望货币值分析EMV、决策树分析、建模与仿真风险管理计划数据收集与表示技术(风险信息访谈、概率分布、专家判断)工作绩效信息组织过程资产风险管理计划负面(威胁)风险的应对策风险记录正面(机会)风险的应对策同时适用威胁机会的应对策略应急响应策略项目章程自制外购分析项目管理计划专家判断项目范围说明书合同类型组织过程资产环境与组织因素WBS和WBS字典风险记录采购计划编制项目风险管理风险定性分析风险定量分析风险应对计划编制项目采购管理项目管理计划项目管理计划项目管理方法论可交付物项目管理计划挣值管理(分析)变更申请配置管理系统已批准的纠正措施项目管理信息系统申请的变更工作绩效信息项目管理方法论建议的纠正措施变更控制系统已批准的预防措施专家判断已实施的纠正措施被拒绝的变更申请项目管理信息系统建议的预防措施已批准的变更申请已实施的预防措施专家判断建议的缺陷修复已批准的缺陷修复已实施的变更申请预测确认缺陷修复已实施的缺陷修复管理收尾过程工作绩效信息项目管理计划项目管理方法论已批准的纠正措施变更申请项目管理信息系统已批准的预防措施建议的纠正措施专家判断已批准的缺陷修复建议的预防措施已批准的变更申请建议的缺陷修复被拒绝的变更申请工作绩效信息项目管理计划(更新)可交付物项目范围说明书(更新)可交付物(已批准)范围管理计划WBS检查已接受的可交付物WBS字典变更申请项目范围说明书建议的纠正措施范围管理计划可交付物项目范围说明书(详细)工作分解结构(WBS)变更控制系统工作分解结构(WBS)(更新)范围管理计划(更新)WBS字典配置控制系统WBS字典(更新)变更申请项目范围说明书偏差分析项目范围说明书(更新)范围管理计划重新规划范围管理计划(更新)绩效报告建议的纠正措施工作绩效信息组织的过程资产(更新)已配置的变更需求项目基准(更新)工作分解结构(WBS)项目管理计划(更新)监控过程组五大过程组整体变更控制指导与管理项目工作监督与控制项目工作执行过程组)范围确认范围控制WBS字典变更申请项目范围说明书(更新)范围管理计划(更新)项目基准变更申请进度控制活动清单项目进度计划进展报告绩效报告活动清单属性绩效报告进度变更控制系统变更申请WBS和WBS字典(更新)已批准的变更申请绩效测量建议的纠正措施里程碑清单进度基准项目管理软件进度基准(更新)偏差分析进度模型计划(更新)计划比较甘特图组织过程资产(更新)项目管理计划(更新)活动清单(更新)项目计划网络图活动清单属性(更新)活动清单(更新)活动清单属性(更新)项目范围说明书(更新)项目管理计划(更新)变更申请活动资源需求活动清单活动清单属性更新的资源日历资源分解结构(RBS）变更申请活动历时估算结果活动清单(更新)活动清单属性(更新)项目进度计划进度基准进度模型数据资源需求(更新)活动清单属性(更新)项目管理计划(更新)项目日历变更申请成本估算结果成本基准计划成本控制系统成本估算(更新)变更申请项目资金需求绩效测量(挣值分析)成本基准(更新)相关支持性详细文件和结果项目管理计划项目绩效评估(偏差、挣值、趋势分项目管理计划(更新)成本管理计划(更新)成本绩效报告预测技术建议的纠正措施已批准的变更申请项目管理软件(计算机工具)完工估算(预算完工)偏差管理变更申请绩效衡量组织过程资产(更新)成本基准计划项目资金需求项目管理计划(更新)变更申请成本控制质量管理计划质量管理计划质量计划编制的工具建议的纠正措施质量管理计划检查建议的纠正措施质量度量指标质量度量指标质量审计变更申请质量度量指标控制图建议的预防措施质量检查清单过程改进计划过程分析组织过程资产(更新)质量检查清单帕累托图变更申请过程改进计划工作绩效信息质量控制的工具项目管理计划(更新)已批准的变更申请统计抽样建议的缺陷修复项目管理计划(更新)变更申请工作绩效信息流程图已确认的缺陷修复质量控制测量组织过程资产因果图项目管理计划(更新)产品/服务和结果趋势分析质量控制度量缺陷修复审查组织过程资产(更新)直方图散点图六西格玛管理角色和职责分配角色与职责事先分配项目人员分配项目的组织结构图项目的组织结构图谈判资源日历人员配置管理计划人员配置计划采购资源可用性组织过程资产虚拟团队人员配置管理计划(更新)环境与组织因素项目人员分配一般管理技能团队绩效报告人员配置管理计划培训团队建设活动基本原则同地办公认可与激励项目人员分配观察与对话人员配置管理计划(更新)角色与职责项目绩效报告变更请求执行质量保证组建项目团队建设项目团队管理项目团队执行质量控制项目的组织结构图冲突管理组织过程资产(更新)人员配置管理计划问题日志绩效报告团队绩效报告组织过程资产沟通管理计划工作绩效信息沟通技术项目管理计划(更新)工作绩效信息信息表示工具绩效报告沟通管理计划信息收集与检索系统组织过程资产(更新)沟通管理计划绩效信息收集和编辑预测信息发布方法预测状态评审会议需求变更取得的经验教训已批准的变更申请项目管理计划(更新)可交付物建议的纠正措施组织过程资产(更新)项目管理计划沟通方法问题解决沟通管理计划问题日志沟通管理计划(更新)组织过程资产组织过程资产(更新)风险管理计划风险记录风险再评估建议的纠正措施风险管理计划风险审计和定期风险评审变更申请工作绩效信息偏差趋势分析风险记录(更新)已批准的变更申请技术绩效评估组织过程资产(更新)预留管理(储备金分析)权变措施状态审查会风险记录项目管理计划(更新)信息发布项目干系人管理绩效报告风险监控风险记录(更新)风险记录(更新)风险记录(更新)与风险相关的合同协议项目采购计划项目采购计划标准表格采购文档合同合同管理控制系统合同文件自制外购决定自制外购决定专家判断评估标准选择的供方买方主持的绩效评审请求的变更工作说明书项目管理计划(更新)工作说明书(更新)已批准的变更申请检查与审计建议的纠正措施项目管理计划(更新)工作说明书工作绩效信息支付系统组织过程资产(更新)绩效报告索赔管理记录管理系统采购文档投标人会议合格卖方清单询价合同管理合同编制(询价计划编制)采购管理计划公告建议书组织过程资产制定合格卖方清单采购文件包供方选择合格卖方清单加权系统选择的供方建议书独立估算合同采购文件包筛选系统合同管理计划风险数据库合同谈判资源可用性风险相关的合同协采购管理计划(更新)议组织过程资产评估标准收尾过程组项目收尾项目章程项目管理方法论管理收尾规程项目管理计划项目管理信息系统项目收尾规程项目范围说明书专家判断最终产品/服务/成果合同文件组织的过程资产(更新)工作绩效信息组织的过程资产环境和组织因素可交付物(已批准)合同收尾合同文件过程审计合同文件合同收尾过程记录管理系统正式验收与收尾组织过程资产(更新,经验)。