5个过程组9大知识领域42个过程总结
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一语道破项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域
PMP中理论太多,下面我各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组和九大知识领域:
五大过程
启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做;
规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”;
执行过程组:作用是“按图索骥”,让项目团队“有法必依”;
监控过程组:作用是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”;
收尾过程组:作用是了结项目(阶段)“恩怨”,让一切圆满。
九大知识体系:
整合管理:其作用犹如项链中的那根线;
范围管理:做且只做该做的事;
时间管理:让一切按既定的进度进行;
成本管理:算准钱和花好钱;
质量管理:目的是满足需求;
人力资源管理:让团队成员高效率地和你一起干;
沟通管理:和项目干系人搞好关系;
风险管理:“无事找事”,从而让项目“无险事”;
采购管理:当好甲方。
五大过程组十大知识领域五大过程组和十大知识领域是项目管理中的基本概念。
五大过程组是指项目管理的五个主要过程,而十大知识领域是指与项目管理相关的十个核心知识领域。
本文将详细介绍五大过程组和十大知识领域,并对其重要性进行分析。
一、五大过程组1.启动过程组:启动过程组是项目开始的第一个过程组,它确定项目的目标、范围、目标以及相关的风险和限制。
在这个过程组中,需要进行项目需求分析、可行性研究、项目概述和项目授权等活动。
2.规划过程组:规划过程组是确定项目详细计划的过程组,它包括定义项目的目标、范围、工作分解结构(WBS)以及相关的资源、进度和成本计划等内容。
在这个过程组中,需要制定项目计划、风险管理计划、变更管理计划等。
3.执行过程组:执行过程组是将项目计划付诸实施的过程组,它包括项目资源的分配、任务的执行、沟通和团队管理等活动。
在这个过程组中,需要进行项目团队的组建、资源分配和执行管理等。
4.监控过程组:监控过程组是对项目实施进行监控和控制的过程组,它包括对项目进度、进展、质量和风险等方面的监测和控制。
在这个过程组中,需要进行项目绩效测量、变更控制、风险管理和问题解决等。
5.收尾过程组:收尾过程组是项目结束的最后一个过程组,它包括项目交付、验收和总结等活动。
在这个过程组中,需要进行项目绩效评估、交付物验收和项目总结等。
十大知识领域是与项目管理相关的十个核心知识领域,它们包括整体项目管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
1.整体项目管理:整体项目管理包括对项目的整体规划、执行和控制等活动。
它涉及项目目标制定、项目治理、绩效评估等内容。
2.范围管理:范围管理包括定义项目的具体目标和范围,对项目进行分解和控制的过程。
它涉及需求分析、范围确认、变更控制等活动。
3.时间管理:时间管理包括制定项目的工期计划、进行项目进度控制等活动。
它涉及项目计划、进度控制和里程碑管理等内容。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义项目管理的5大过程分别是:气归致解手骑龟指奸兽1)启动过程2)规划过程3)执行过程4)监控过程5)收尾过程9大知识领域分别是:狗(沟)子(质)整范进(时间),成人风采1)项目整合管理2)项目范围管理3)项目时间管理4)项目成本管理5)项目质量管理6)项目人力资源管理7)项目沟通管理8)项目风险管理9)项目采购管理44个定义分别是:整编制,长出纪检收;凡是规定分解式子,定派京昆支持;非鱼骨空,致贵报空;人归住建管,狗归发暴利,风归实行两硬件;才发讯,卖官收。
整体管理:变更指导章程初步计划监控收尾范围管理:规划定义分解核实控制时间管理:定义排序进度表控制资源持续费用管理:预算估算控制质量管理:规划保证控制人力资源管理:规划组建建设管理沟通管理:规划发布报告利害风险管理:规划识别定性定量应对监控采购管理:采购发包询价卖方合同管理收尾项目整体管理7整编制,长出纪检收整体管理:变更,指导,章程,初步,计划,监控,收尾制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件,使其成为项目管理计划。
指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作,实现项目范围说明书明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程,以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求,批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动,正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理5凡规定分解式子范围管理:规划定义分解核实控制范围规划制定项目范围管理计划,记载如何确定、核实与控制项目范围,以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。
范围定义制定详细的项目范围说明书,作为将来项目决策的根据。
项目管理的五个过程组:启动、计划、执行、控制与收尾,贯穿于项目的整个生命周期,对于项目的启动过程,特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中,项目经理要抓好项目的控制,控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念,即在重要项目上的微小成功,比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲,项目的启动阶段显得尤其重要,这是决定是否投资,以及投资什么项目的关键阶段,此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程,是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域,其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析,这项活动要以商业目标为核心,而不是以技术为核心。
无论是领导关注,还是项目宗旨,都应围绕明确的商业目标,以实现商业预期利润分析为重点,并要提供科学合理的评价方法,以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划,能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划,我们在实施过程中,才能有一个参照,并通过对计划的不断修订与完善,使后面的计划更符合实际,更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念,认为计划应该准确,所谓准确,就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此,计划是管理的一种手段,仅是通过这种方式,使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已,而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划,应根据实际项目情况,编制不同的计划,其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等,是项目计划过程常见的输出,应重点把握与运用。
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项⽬管理的五⼤过程组及⼗⼤知识领域项⽬管理五⼤过程组:1、启动过程组:获得授权,定义⼀个新项⽬或现有项⽬的⼀个新阶段,正式开始该项⽬或阶段的⼀组过程。
2、规划过程组:明确项⽬范围,优化⽬标,为实现⽬标⽽制定⾏动⽅案的⼀组过程。
3、执⾏过程组:完成项⽬管理计划中确定的⼯作以实现项⽬⽬标的⼀组过程。
4、监控过程组:跟踪、审查和调整项⽬进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的⼀组过程。
5、收尾过程组:为完结所有过程组的所有活动以正式结束项⽬或阶段⽽实施的⼀组过程。
⼀、启动过程组1、制定项⽬章程制定项⽬章程是制定⼀份正式批准项⽬或阶段的⽂件,并记录能反映⼲系⼈的需要和期望的初步要求的过程。
在多阶段项⽬中,这⼀过程可⽤来确认或优化在以前的制定项⽬章程过程中所做的相关决策。
2、识别⼲系⼈识别⼲系⼈是识别所有受项⽬影响的⼈或组织,并记录其利益、参与情况和影响项⽬成功的过程。
⼆、规划过程组3、制定项⽬管理计划制定项⽬管理计划是对定义、编制、整合和协调所有⼦计划所必需的⾏动进⾏记录的过程。
项⽬管理计划是关于如何对项⽬进⾏规划、执⾏、监控和收尾的主要信息来源。
4、收集需求收集需求是为实现项⽬⽬标⽽定义并记录⼲系⼈的需求的过程。
5、定义范围定义范围是制定项⽬和产品的详细描述的过程。
6、创建⼯作分解结构(WBS)创建⼯作分解结构是把项⽬可交付成果和项⽬⼯作分解成较⼩的、更易于管理的组成部分的过程。
7、定义活动定义活动是识别为完成项⽬可交付成果⽽需采取的具体⾏动的过程。
8、排列活动顺序排列活动顺序是识别和记录项⽬活动间逻辑关系的过程。
9、估算活动资源估算活动资源是估算各项活动所需材料、⼈员、设备和⽤品的种类和数量的过程。
10、估算活动持续时间估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需⼯作时段数的过程。
11、制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项⽬进度计划的过程。
五大过程组十大知识领域五大过程组是指项目管理中常用的项目管理过程划分方法,并按照项目的生命周期进行分类,包括启动、规划、执行、监控和收尾。
而十大知识领域则指项目管理中常用的知识领域分类,包括整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和相关方管理。
下面将分别介绍五大过程组和十大知识领域。
一、五大过程组:1.启动过程组:包括定义项目或阶段目标、选择项目经理、制定项目章程和项目管理计划等活动。
2.规划过程组:包括定义项目范围、制定工作分解结构(WBS)、规划项目进度、规划项目成本、制定质量管理计划、规划沟通管理、规划风险管理、规划采购管理和规划相关方参与等活动。
3.执行过程组:包括直接执行计划、组织团队、指导执行、监督执行,协调资源和实施质量管理等活动。
4.监控过程组:包括监控项目工作、监控项目进度、监控项目成本、监控质量、监控风险、监控采购和监控相关方参与等活动。
5.收尾过程组:包括项目收尾、完成采购、解散团队和收集项目知识等活动。
以上五大过程组并非严格线性排列,通常是循环往复,根据项目需求灵活应用。
二、十大知识领域:1.整合管理:包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控整个项目工作和实施变更控制等。
2.范围管理:包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围等。
3.时间管理:包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定项目进度计划和控制项目进度等。
4.成本管理:包括规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本和经济价值分析等。
5.质量管理:包括规划质量管理、管理质量、控制质量和改进质量等。
6.人力资源管理:包括开展人力资源管理计划、组织团队、建设团队和管理团队等。
7.沟通管理:包括规划沟通管理、管理沟通和监控沟通等。
8.风险管理:包括规划风险管理、识别风险、评估风险、规划风险应对和监控风险等。
项目管理五大过程组:启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组在一个项目中不是只有一遍,而是在每个阶段都有一个完整的过程组。
比如:开发阶段,首先是启动、然后是计划、执行、控制、收尾。
实施阶段,同样如此。
九大知识领域的具体内容就分解到五大过程组中,在不同的阶段,五大过程组都要走一个完整的流程,但是每个阶段具体执行的内容不一定一样。
比如:概念阶段的收尾是看需求分析是否完成,而项目结束阶段的收尾是看合同付款,及各种手续是否完成。
这一点在《项目管理师辅导教程》中讲的特别清楚。
项目管理的五大过程组和项目开发的生命周期是一个完全不同的概念,一个是从项目管理的角度,一个是从项目开发的角度。
五大过程组包括九大知识领域的内容,但不仅仅包含,还有其他例如可行性分析,需求管理等内容。
项目管理分两个层次:组织、项目多个主体:业主、承建方、监理、用户项目开发四个阶段:概念、开发、实施、收尾(四个阶段完全是为了把项目做完,所以不会有控制,控制是属于项目管理的过程组的概念)项目管理五个过程组:分别在每个阶段会完整的走一遍。
九大知识领域:五大过程组的内容主要是九大知识领域42个要素:九大知识领域分42个要素现代项目管理把项目分为两个过程:1项目的实现过程;2项目的管理过程。
这两个过程是一个有机的整体。
项目管理特别关注按照面向过程的方法去开展项目全过程的管理。
项目横着分阶段,也就是生命周期,也就是四个阶段;每个阶段纵着分五个过程。
所谓过程:就是按照一个固定的行为来做事,就是为了一个目的而实施的一组行为。
PMBOK 特别讲究过程,过程是不依赖于人的,只有过程固化了,那么产品的质量才能有保证。
产品的质量完全依赖于产品的过程。
过程不同于流程,我们要管理的不但是一个简单的软件产品开发的流程序列,而是一个涵盖流程,程序,人等各种资源有机结合的最佳实践。
最佳实践存在于人的脑子里,一直不能进入组织资产,不被重视,随着人员的变动而变动。
项目管理就是通过不断的实践,总结,将最佳实践变成组织过程资产。
项目管理九大知识领域五个过程项目管理总体有五个过程:启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等, 包含了九大领域的知识:范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。
作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识,并重点把握系统管理的观念,避免进入某个细节,注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束,这就是项目管理的三约束。
项目管理,就是以科学的方法和工具,在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点,以便项目所有干系人都尽可能的满意。
项目是一次性的,旨在产生独特的产品或服务, 但不能孤立地看待和运行项目。
这要求项目经理要用系统的观念來对待项目,认清项目在更大的环境中所处的位置,这样在考虑项目范围、时间及成本时,就会有更为适当的协调原则。
1. 项目的范围约束项目的范围就是规定项目的任务是什么?作为项目经理,首先必须搞清楚项目的商业利润核心,明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。
对丁•项目的范围约束,容易忽视项目的商业目标,而偏向技术目标,导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化,从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突,因此面对项目的范围约束,主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。
既耍避免无原则的变更项目的范围,也耍根据时间与成本的约束,在取得项目干系人的一致意见的情况下,合理的按程序变更项目的范围。
2. 项目的时间约束项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成,项目的进度应该怎样安排,项目的活动在时间上的要求,各活动在时间安排上的先后顺序。
当进度与计划之间发生差异时,如何重新调整项目的活动历时,以保证项目按期完成,或者通过调整项目的总体完成工期, 以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时,一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响,另一方面要研究,因为项目历时的变化,对项目成本产生的影响。
五大过程组十大知识领域47个过程1.启动过程组:该过程组是项目管理的第一个阶段,用于启动项目。
它包括识别与定义项目、制定项目章程、识别项目干系人和明确项目目标等活动。
2.规划过程组:该过程组用于规划项目的工作,包括定义项目范围、制定项目管理计划、识别项目风险、制定项目进度计划、制定项目成本预算等活动。
3.执行过程组:该过程组用于实施项目管理计划,包括指导与管理项目工作、采购项目资源、实施项目沟通、管理项目风险等活动。
4.监控与控制过程组:该过程组用于监控与控制项目进展,包括监控项目工作、控制项目变更、执行质量控制、执行风险应对措施等活动。
5.收尾过程组:该过程组用于结束项目,并确保项目交付成果满足项目需求。
它包括收尾项目或阶段、记录经验教训、提交正式验收等活动。
十大知识领域是指项目管理知识体系的十个领域,用于描述项目管理工作的关键知识和技能。
它们包括:1.整体项目管理:涉及对整个项目的协调与管理,包括项目的启动、规划、执行、监控与控制以及收尾等活动。
2.项目整合管理:用于整合项目的各个方面,包括整合项目管理计划、整合项目执行、整合项目变更等活动。
3.项目范围管理:用于确定项目的范围,并确保项目交付符合需求。
包括需求收集、范围定义、范围验证和范围控制等活动。
4.项目时间管理:用于制定和控制项目的时间计划,包括制定项目进度计划、控制项目进度、进度估算等活动。
5.项目成本管理:用于制定和控制项目的成本预算,包括制定项目成本计划、控制项目成本、成本估算等活动。
6.项目质量管理:用于确保项目交付的质量符合要求,包括制定项目质量计划、执行质量保证和质量控制等活动。
7.项目资源管理:用于获取、发展和管理项目团队与项目资源,包括制定资源计划、采购项目资源、团队开发等活动。
8.项目沟通管理:用于制定和实施项目沟通计划,包括沟通需求分析、信息发布、沟通监督等活动。
9.项目风险管理:用于识别、评估和应对项目风险,包括制定风险管理计划、风险识别、风险分析等活动。
PMBOK项目管理的五大过程组和十大知识领域PMBOK(Project Management Body of Knowledge)指南是国际公认的项目管理的标准和指导,以其详尽的项目管理知识体系而闻名。
PMBOK 指南将项目管理过程划分为五个过程组,这五个过程组在项目的整个生命周期中起着不同的作用,而十大知识领域则涵盖了项目管理的核心知识和技能。
以下是对PMBOK指南五大过程组和十大知识领域的详细解析。
五大过程组:1. 启动过程组(Initiating Process Group):这个过程组主要是确定项目的目标、边界和可行性,并且授权项目的启动。
它包括制定项目章程、识别项目干系人、开展初步需求分析等活动。
2. 计划过程组(Planning Process Group):这个过程组是制定项目管理计划和详细项目执行计划的核心。
它包括定义项目的范围、制定项目进度计划、制定项目成本估算、制定项目质量计划、制定项目资源计划等一系列计划的活动。
3. 执行过程组(Executing Process Group):这个过程组主要是实际执行项目计划,完成项目交付物和实施各项管理工作。
它包括执行项目的任务、指导团队成员、建立有效的沟通机制、监督项目进展等活动。
4. 监控过程组(Monitoring and Controlling Process Group):这个过程组主要是对项目进行监控和控制,确保项目按照计划顺利进行。
它包括监控项目的进度、成本、质量、范围等方面,采取相应措施纠正可能出现的偏差。
5. 收尾过程组(Closing Process Group):这个过程组是项目的结束阶段。
它包括进行项目的验收、收集项目知识和经验教训、关闭项目并完成相关的后续工作。
十大知识领域:1. 项目整合管理(Project Integration Management):负责整合项目各个方面的信息和计划,确保项目顺利进行。
2. 项目范围管理(Project Scope Management):明确和控制项目的范围,确保项目交付的成果符合业务需求。
系统集成项目管理师五大过程组十大知识领域记忆口诀系统集成项目管理师五大过程组十大知识领域可以总结为如下口诀:
五大过程组:
1. 范圈管理:范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制。
2. 时间管理:活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、进度计划制定、进度控制。
3. 成本管理:成本估算、成本预算、成本控制。
4. 质量管理:质量计划、质量保证、质量控制。
5. 人力资源管理:人力资源计划、招聘、组建项目团队、培训、团队建设、评价。
6. 沟通管理:沟通计划、信息发布、绩效报告、干系人管理。
7. 风险管理:风险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划、风险监控。
8. 采购管理:采购计划、实施采购、合同管理(含收尾)、合同收尾。
9. 干系人管理:干系人识别、干系人分析、干系人管理计划制定、干系人管理实施、干系人管理监控。
10. 整合管理:制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段。
以上内容仅供参考,如需系统集成项目管理师相关知识的更多帮助,建议查阅相关资料或咨询专业人士。
项目管理九大知识领域五大过程组PMP人士与非PMP人士之间的区别是什么,一个最简单的区别就在于:PMP谈到项目管理,往往脱口而出的就是PMBOK、九大知识领域、五大过程组、WBS、关键路径法、挣值管理等项目管理相关术语。
而非PMP往往说了半天项目管理,却往往只是些经验之谈,缺乏系统性,让人有种云里雾里的感觉。
无论身处哪个行业,对于从事项目相关工作的人来说,过对项目管理知识体系的理解和掌握,对于提升管理水平,促进同行沟通与交流有着非同寻常的意义。
这也是美国项目管理协会在全球推广项目管理知识体系与PMP认证考试初衷。
现代项目管理的概念起源于美国的曼哈顿计划。
上个世纪五十年代后期,美国的Booz-Allen Lockheed公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT计划评审技术。
几乎在同一时期,美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM关键路径法,用于研究和开发、生产控制和计划编排,结果大大缩短了完成预定任务的时间,之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。
现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的,融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术、EVM挣值管理技术、关键链技术等,并借鉴和融合了其他通用或专业管理领域的许多知识,形成了一门关于项目管理的专门管理学科。
美国项目管理协会(PMI)成立于1969年,是一个拥有近40万名会员的国际性学术组织。
它致力于向全球推行项目管理理念与方法,在教育、会议、标准、出版和认证等方面进行投入,以提高全球项目管理专业的水准,PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。
项目管理知识体系即PMBOK(Project Management Body of Knowledge)是美国项目管理协会所提出的全球标准,该知识体系构成了PMP认证考试的基础。
它的第一版在1996年正式推出,由200多名国际项目管理专家历经四年才完成的,集合了国际项目管理界精英的观点,避免了一家之言的片面性。
工程项目管理的五大过程,九大知识领域工程项目管理啊,就像是一场精彩的大戏!这其中的五大过程和九大知识领域,那可是这场大戏的关键要素啊!先来说说这五大过程吧,就如同建房子的步骤一样。
启动过程就像是打下坚实的地基,得先想好要盖个啥样的房子,有没有足够的资源和条件来开始这个工程。
计划过程呢,就好比绘制详细的蓝图,每一个细节都要考虑到,怎么施工,用啥材料,啥时候完成。
执行过程那就是热火朝天的施工啦,工人们按照计划开始干活,一砖一瓦地把房子盖起来。
监控过程就像是质量检查员,时刻盯着工程进度和质量,有问题赶紧调整。
收尾过程呢,房子盖好了,得打扫干净,把最后的细节处理好,完美交付。
再看看这九大知识领域,那可是各有各的神通啊!项目整体管理就像是总指挥,协调各方,让一切都有条不紊地进行。
范围管理呢,得明确知道这个项目要做啥,不能多也不能少,不然可就乱套啦。
时间管理不就是把握好工程的进度嘛,可不能拖拖拉拉的。
成本管理那可得把钱算清楚咯,不能超支呀。
质量管理就像是要做出精品,不能有瑕疵。
人力资源管理,得把合适的人放在合适的岗位上,让大家齐心协力干活。
沟通管理,哎呀呀,大家得随时交流,信息畅通才能不出岔子。
风险管理,就像提前想到可能会遇到的麻烦,做好应对措施。
采购管理,得买到合适又划算的材料和设备呀。
你想想看,要是没有这些过程和知识领域,那工程项目还不得乱成一锅粥啊!就好比做饭,没有菜谱,没有食材,没有火候控制,那能做出美味的菜肴吗?肯定不行呀!在工程项目管理中,每个环节都紧密相连,就像链条一样,一环扣一环。
如果一个环节出了问题,那可能就会影响整个项目的进展。
比如说,计划没做好,那执行的时候就可能会出现混乱;成本没控制好,可能就会导致资金短缺;质量不过关,那可就得返工啦,多浪费时间和精力呀!所以啊,搞工程项目管理可不能马虎,得认真对待每一个过程和知识领域。
就像开车一样,得时刻注意路况,把握好方向和速度。
而且呀,还得不断学习和提高自己的能力,。
…启动过程组——获得授权,定义一个新项目或现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
…规划过程组——明确项目范围,优化目标,为实现目标而制定行动方案的一组过程。
…执行过程组——完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
…监控过程组——跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
…收尾过程组——为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
项目整合管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。
在项目管理中,“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质,对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求,都至关重要。
4.1 制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件,并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。
4.2 制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
4.3 指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。
4.4 监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展,以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
4.5 实施整体变更控制——审查所有变更请求,批准变更,管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。
4.6 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动,以正式结束项目或阶段的过程。
项目范围管理项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。
项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内,哪些不应包括在项目内。
5.0 在进行项目范围管理的 5 个过程之前,项目管理团队应先进行规划工作,该规划工作是制定项目管理计划过程的一部分,会产生一份范围管理计划,用来指导项目范围的定义、记录、核实、管理和控制。
5.1 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
五大过程组十大知识领域49个子过程“五大过程组十大知识领域49个子过程”作为世界上最全面的知识管理框架,已经成为全球企业进行企业知识管理的标准。
它由五个大类过程组,包括概念分析、业务设计、业务流程、绩效管理和技术管理四大过程组,以及十个大类知识领域,共49个子过程组成。
首先,概念分析过程组包括知识概念化、战略愿景、业务分析和需求分析四个子过程。
知识概念化的主要目的是分析和理解知识的概念,建立知识的实体和系统表达体系;战略愿景的主要目的是定义企业的运营战略,制定全局战略规划;业务分析的主要目的是建立全面的业务模型,建立管理概念;需求分析的主要目的是识别、定义和构建企业对外部资源、物质和知识的需求。
紧接着,业务设计过程组包括制定方法、业务服务和产品服务三个子过程。
制定方法的主要目的是细化企业的业务模型,定义业务流程和结构;业务服务的主要目的是定义企业服务的内容,提出达标需求;产品服务的主要目的是定义产品的属性,对技术、质量、安全和环境要求进行设计和分析。
接着,业务流程过程组包括控制计划、流程管理和经验数据共三个子过程。
控制计划的主要目的是建立企业实施知识管理的指导性文件;流程管理的主要目的是构建企业知识流程,实现知识流转;经验数据的主要目的是维护企业知识经验,支持业务模型理解和优化。
之后,绩效管理过程组包括知识目标、绩效评估和改进控制三个子过程。
知识目标的主要目的是定义企业知识管理的目标,制定管理策略;绩效评估的主要目的是识别知识管理的影响因素,识别管理过程中存在的问题;改进控制的主要目的是改进管理模型,提高知识管理的效率和绩效。
最后,技术管理过程组包括技术平台、信息技术和系统开发三个子过程。
技术平台的主要目的是开发和实施企业知识管理的平台;信息技术的主要目的是利用信息技术实现知识的自动流转;系统开发的主要目的是开发知识管理的应用系统,所有的知识流程和绩效评估都需要基于这个系统来实现。
另外,“五大过程组十大知识领域49个子过程”还涉及十大知识领域,包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理、生产管理、战略管理、信息管理、供应链管理、质量管理、安全管理和风险管理十大知识领域。
五大过程四十二个过程
启动过程组:
(1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;
(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关;
规划过程组:
(3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图;
(4)收集需求:收集要做什么;
(5)定义范围:确定要做什么;
(6)创建工作分解结构:细化交付成果到可管理的程度;
(7)定义活动:把工作包分解为可估算、可管理的活动;
(8)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序;
(9)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作;
(10)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间;
(11)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程;
(12)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价;
(13)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价;
(14)规划质量:确定合格的标准;
(15)制定人力资源计划:需要什么人、需要多少人;
(16)规划沟通:项目干系人需要什么,如何给到他们;
(17)规划风险管理:定义如何对待风险;
(18)识别风险:风险,你在哪里;
(19)实施定性风险分析:揭开风险的面纱;
(20)实施定量风险分析:揭开风险的真相;
(21)规划风险应对:定义如何应对风险;
(22)规划采购:买什么,如何买;
执行过程组:
(23)指导与管理项目执行:按图索骥;
(24)实施质量保证:通过过程保证质量;
(25)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊;
(26)建设项目团队:激发团队的潜能;
(27)管理项目团队:大家好才是真的好;
(28)发布信息:把信息传递给需要的人;
(29)管理干系人期望:沟通并满足干系人的需求;
(30)实施采购:购买要买的东西;
监控过程组:
(31)监控项目工作:盯着,不停地盯着;
(32)实施整体变更控制:让变更在可控之内;
(33)核实范围:让用户接受项目成果;
(34)控制范围:让范围在可控之内;
(35)控制进度:让进度在可控之内;
(36)控制成本:让费用在可控之内;
(37)实施质量控制:让结果满足既定的合格标准;
(38)报告绩效:是骡子是马拉出来溜溜;
(39)监控风险:让风险在可控之内;
(40)管理采购:让本次购买可控;
收尾过程组:
(41)结束项目或阶段:给项目(阶段)画“句号”;
(42)结束采购:给本次购买画“句号”。
九大知识领域指的是:
整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购
在5个过程组、9个知识领域内,分布着各个子过程组,PMBOK2004中有44个,到新版本的PMBOK2008调整为42个过程,我
用下图来进行描述。
知识领域 启动 规划 执行 监视与控制 收尾
项目整体管理
制定项目章程 制定项目管理计划 指导项目执行 监视与控制项目工作
项目收尾项目或阶段
收尾(新)
制定初步范围说明书 整体变更控制
范围管理 范围规划收集需求(新) 范围核实 范围定义 范围控制
创建WBS
进度管理 活动定义 进度控制 活动排序 活动资源估算
活动历时估算
制定进度计划
成本管理
成本估算 成本控制
成本预算确定预算(新)
质量管理 质量规划 执行质量保证 执行质量控制
人力资源管理 人力资源规划 组建项目团队 管理项目团队 项目团队建设
项目团队管理(移)
沟通管理
识别干系人(新) 沟通规划 信息发布 绩效报告
管理项目干系人(移) 管理项目干系人
风险管理 风险规划 风险监控 风险识别 风险定性分析
风险定量分析
风险应对规划
采购管理
采购规划 获得卖方响应
合同管理采购管理(新) 合同收尾采购收尾
(新)
发包规划
选择卖方采购实施
(新)
PMBOK2008初稿已于2008年3月公布,粗略比较了一下过程的差别。PMBOK2008的过程数量由原来2004的44个减少到42个,
具体变化如下:
在启动过程组,删减了项目范围管理中的“制定项目初步范围说明书”过程,增加了项目沟通管理中的“识别干系人”过程。
在计划过程组,项目范围管理中的“范围规划”过程改为了“收集需求”过程,项目费用管理中的“费用预算”过程改为了“确
定预算”过程,删减了项目采购管理中的“发包规划”过程。
在执行过程组,增加了项目人力资源管理中的“项目团队管理”过程(从2004版中的监控过程组改到了执行过程组),增加了
项目沟通管理中的“管理干系人期望”过程,增加了项目采购管理中的“采购实施”过程,同时删减了“询价”过程和“卖方选择”
过程。
在监控过程组,将项目采购管理中的“合同管理”过程改为了“采购管理”过程,删减了项目人力资源管理中的“项目团队管
理”过程和项目沟通管理中的“利害关系者管理”过程。
在收尾过程组,将项目整体管理中的“项目收尾”过程改为了“项目或阶段收尾”,将项目采购管理中的“合同收尾”过程改为
了“采购收尾”。