家乐福库存

探析家乐福的仓储管理模式学生姓名: fss学号: *******指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。

本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。

关键词：ABC管理，库存成本；目录1.家乐福简介 (1)2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 (1)2.1仓储信息系统概况 (1)2.2仓储的功能与作业流程 (3)2.3货物储存保管的方法及原则 (5)2.3.1品类管理 (5)2.3.2 ABC分类管理 (6)2.3.3生鲜商品的管理 (6)2.3.4库存清货计划 (6)2.3.5周期盘点 (6)2.4库内安全 (7)3.家乐福仓储中存在问题的分析 (8)3.1仓储现状 (8)3.2家乐福仓储中存在问题 (9)4.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)4.1仓库管理系统设计 (10)4.2降低缺货损失的具体策略 (13)4.2.1需求预测 (13)4.2.2合理订货与补货 (14)5.结论 (18)致谢 (19)参考文献 (20)1.家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。

现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。

此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。

家乐福仓储管理案例一、需求估算阶段第一个环节是计划环节（Plan）。

预先周全的计划，可以防止各种可能的缺失，也可以使人力、设备、资金、时机等各项资源得到有效充分的运用，又可以规避各类可能的大风险。

制订一个良好的库存计划可以减少公司不良库存的产生，又能最大效率地保证生产的顺利进行。

1.家乐福的库存计划模式。

在库存商品的管理模式上，家乐福实行品类管理（Category Management），优化商品结构。

一个商品进入之后，会有POS机实时收集库存、销售等数据进行统一的汇总和分析，根据汇总分析的结果对库存的商品进行分类。

然后，根据不同的商品分类拟订相应适合的库存计划模式，对于各类型的不同商品，根据分类制订不同的订货公式的参数。

根据安全库存量的方法，当可得到的仓库存储水平下降到确定的安全库存量或以下的时候，该系统就会启动自动订货程序。

2.从家乐福获得的启示。

（1）运用ABC法对物料分类管理。

运用ABC分类法对所有物料进行分类。

家乐福根据流量大、移动快速，流量始终以及流量低、转移速度慢三种情况把物料分为A、B和C三类。

这就有助于管理部门为每一个分类的品种确立集中的存货战略。

（2）根据品类管理制订不同的库存计划模式。

大致而言，存货的管理模式有7种模式：A/R法（订单直接展开法）、复仓法、安全存量法、定时定购法、定量定购法、MRP法（用料需求规划法）以及看板法（Just-In-Time）。

在同一个企业中，同时可以存在两种甚至以上的库存计划模式，这取决于物料的类型和企业的管理制度。

现假设一家制造企业的物料已经按照ABC分类的概念并结合自身的情况进行了品种分类，分别为A类物料，B类物料和C类物料。

A类的特性为：流量大、移动快速，在企业物料中最为重要；管理方式就会采取严密的管理方式和预测准确的库存计划，即使预测的成本较高，也要尽可能使无效库存数为零；管理模式可以是：采用MRP方式。

B类的特征为：流量始终的物料，仅次于A类的重要物料品种；管理方式为采用管理中度的管理方式，原则上，同时容许少量风险的无效库存的存在；管理模式可以是采取安全存量的管理方式。

2021年8期总第941期益，提升服务质量。

实体店面方面，零售企业可以利用数据分析消费者偏好，增加产品品类的丰富程度，尽可能选取有特色的产品，也可以在店面增加餐饮服务，为消费者提供便利。

同时，企业可以构建以用户需求为目标的消费场景，模拟商品展示，为消费者提供个性化服务，使得企业竞争更具差异化，可以更好地抢占市场份额，加速资金周转效率。

人才引进方面，为了更好地服务消费者，提升零售企业的创新能力，企业应该紧跟时代发展的步伐，对员工进行系统性的培训，加强对新型商务模式的熟悉和运用，提高员工的销售能力和服务质量。

同时，加强对复合型人才的引进，既要了解零售企业的发展现状，又要熟悉O2O 模式的运营理念，将线上线下运营关联起来，实现双向引流，确保O2O 模式的顺利实施。

4.精细化管理存货，降低企业成本存货管理在很大程度上影响着企业流动资金的占有量，有效地进行存货管理可以提高企业存货周转率，进而提高企业的经济效益。

首先，零售企业进行采购时，应该采取以销定进的策略，完善零售门店与上游采购的信息传递，及时了解零售市场的需求情况，对供应商实行动态管理，定期考评，设立部门对供应商货品的销量及利润进行分析，择优合作，最大化地提升企业的收益。

其次，在存货管理时，零售企业应完善物流自动化管理水平，减少出库损耗问题，及时将各个门店的数据信息进行汇总，依据库存合理订货，对存货分区放置，设专人管理，制定存货管理绩效考评制度。

最后，在商品销售时，充分利用销售数据对库存进行管理，根据销售量及销售周期来确定进货量，分类整理出销量高的商品，及时补充货源，避免断货，通过信息系统分析不动销商品，对其进行促销。

六、结语综上所述，互联网与实体经济的融合符合当前科技飞速发展的阶段，O2O 模式对零售企业各个环节的流通进行了升级改造，加快了营运资金周转效率，从线上线下双渠道对消费者进行引流，挖掘了潜在的客户，获得了更大的盈利空间。

同时，O2O 模式也为消费者提供了便利，符合消费者的消费习惯。

《会计学》案例分析个人报告题目：浅析雀巢家乐福存货管理模式班级：15级MBA姓名：丁丽珉指导教师：何卫红职称：教授成绩：管理学院2016 年 4 月20 日浅析雀巢家乐福存货管理模式一、雀巢以及家乐福公司相关背景介绍：雀巢公司，由亨利·雀巢（Henri Nestle)于1867年创办，总部设在瑞士日内瓦湖畔的韦威(Vevey)，在全球拥有500多家工厂，最初是以生产婴儿食品起家，以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。

目前是世界上最大的食品制造商，年全球销售额高达四千多亿瑞郎，稳居行业第一。

雀巢也是最大的跨国公司之一，任职大中华区的上任总裁狄可为在任职的几年间，为雀巢收购了许多优秀的中国企业，帮助大中华区销售额破百亿，并且使得大中华区的销售额从占雀巢全球市场的2.5%跃至10%。

其中，雀巢咖啡和奶粉的销量仍占巨头，主营产品属于快速消费品，商品周转率较高。

家乐福成立于1959年，是世界第二大国际化零售连锁集团，位居沃尔玛之后欧洲零售第一。

家乐福集团进军国际市场已有近五十年的历史，在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，主营零售业态包括大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务等，此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。

家乐福集团还建立了全球性的采购网络，向不同国家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。

本着以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品的经营理念，家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。

家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。

1989年家乐福首次进入亚洲市场，首站选择了中国台湾。

相比之下，雀巢深耕台湾市场已久，早在上世纪二战期间跟随美军物资进入，随后由洋行代理进口及销售。

后于1984年成立台湾雀巢股份有限公司，同时设立工厂，扩大发展了台湾的业务及销售。

家乐福运营员工实习报告一、实习背景与目的作为一名大学生，我深知实践对于理论知识的巩固和应用的重要性。

因此，在学业之余，我积极寻找实习机会，以期在实际工作中锻炼自己，提升综合素质。

在家乐福超市实习期间，我担任了运营员工的角色，旨在深入了解并体验超市运营流程，掌握超市管理技巧，提高自己的业务能力。

二、实习内容与过程1. 商品陈列与摆放实习期间，我负责协助部门主管进行商品陈列与摆放。

根据商品特点和顾客需求，我将商品按照类别、品牌等进行有序排列，确保货架整齐划一。

同时，我还学会了如何利用货架空间，提高商品展示效果，吸引顾客关注。

2. 库存管理在库存管理方面，我学会了如何进行货品盘点、库存核对等工作。

通过运用现代物流管理系统，我掌握了库存动态，确保商品供应充足，避免断货现象。

此外，我还参与了库存优化策略的讨论，为降低库存成本提出建议。

3. 顾客服务作为一名运营员工，我深知顾客服务的重要性。

在实习过程中，我热情接待每一位顾客，耐心解答他们的疑问，并提供相应的购物建议。

在遇到顾客投诉时，我能够冷静处理，积极寻求解决方案，确保顾客满意度。

4. 促销活动策划与执行实习期间，我参与了多次促销活动的策划与执行。

通过对市场趋势和顾客需求的分析，我提出了促销活动的建议，并协助主管制定详细的活动方案。

在活动执行过程中，我负责现场布置、商品陈列等工作，确保促销活动顺利进行。

5. 员工培训与团队协作在家乐福实习期间，我还参与了员工培训活动。

通过培训，我了解了超市的各项规章制度，掌握了基本的工作技能。

同时，我还学会了与团队成员进行有效沟通，提高团队协作效率。

三、实习收获与反思1. 实习使我深刻认识到超市运营的复杂性。

在家乐福实习期间，我了解到超市运营涉及商品、库存、顾客服务等多个方面，需要全面掌握各项业务，提高自己的综合素质。

2. 实习锻炼了我的沟通协调能力。

在与顾客、同事和上级的交流中，我学会了如何倾听、表达和沟通，提高了自己的团队协作能力。

市场周刊・新物流———来自雀巢和家乐福实施供应商管理库存的启发２００７．０７新物流ＮＥＷＬＯＧＩＳＴＩＣＳ９：３０以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在９：３０－１０：３０，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理ＳＣＭ系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ＡＰＳ／ＥＲＰ系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单；在１０：３０，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；然后在１０：３０－１１：００，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；最后在１１：００－１１：３０：，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。

这样，由于及时地共享了信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭效应。

除了建设一套ＶＭＩ运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的８０％左右提升到９５％；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由７０％左右提升至９０％左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的２５天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由６０％～７０％的修改率下降至１０％以下。

除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。

另一方面雀巢也开始推动了将ＶＭＩ系统运用到军公教代送商的计划，在原来与家乐福的ＶＭＩ计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。

简要评析ＶＭＩ（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），供应商管理库存，也称之为寄销库存（ＣｏｎｓｉｇｎｍｅｎｔＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），是一种供应链环境下的库存运作模式。

生鲜食品供应链管理商业经营学超级市场生鲜食品供应链管理的创新研究——以家乐福生鲜管理为例生鲜具有强大的集客功能，能给超市带来很大的客流。

开设生鲜部门能吸引定期、长期的客源，使其养成定点购物的习惯。

根据有关数据统计，设立生鲜部门能增加客流量15%，甚至50%。

以中国台湾万客隆为例，在设立生鲜部门后，其客流量3个月内上升了15%，消费金额上升了25%。

可见生鲜部门是超市的必备和重要部门。

然而，相比超市经营的一般商品而言，生鲜食品存在着经营上的特殊性。

从超市外部来看，生鲜经营条件和环境具有比较大的不确定性。

生鲜食品从生产、加工到运销的规范性较低，因此复杂性和风险性较大，保鲜问题也使生鲜食品进行高度精细化的管理。

因此，生鲜区的经营管理已成为超市经营管理的重点和难点之一。

家乐福的生鲜经营在国际上堪称经典，其旗下的生鲜冠军店专营生鲜食品。

家乐福各店经营的生鲜总量达2000~5000个品种。

为了满足顾客多样化需求，家乐福将自己的生鲜食品分为五大类，即鱼类、肉类、蔬果类、色拉及面包食品。

家乐福针对中国消费者的特点和本土化需求，在不同的季节有不同的生鲜食品，一般来说，春节和春节前后品种最齐全，在销售旺季(1月份和10月份)很注重品种的组合。

生鲜食品采购采购渠道生鲜采购管理的首要问题就是解决其采购渠道的问题，不同商品种类其采购渠道有所不同，家乐福生鲜食品主要分为五大类，下面从不同类别划分来分析其采购渠道的异同。

1( 鱼类采购渠道1商业经营学鱼类经营的突出特点就是鲜活性，家乐福的鱼货都是每天清晨从港口或各地之鱼货市场直送全省各店，经过各店之专业采购人员确认后上架贩卖，和传统市场一样新鲜、质量保证更卫生(品管卫生同精肉作业标准流程)，随时提供当季最新鲜美味的海鲜，主要有以下几点表现:寿司生鱼片都是每天新鲜现做，让顾客享有实时的美味;新鲜鲑鱼空运到达，产地直接进口保证新鲜。

2( 蔬果类采购渠道对蔬果类食品的采购，家乐福关注的重点主要有以下几点:管理的重点在于慎选信誉良好的农产厂商配合;从消费者利益出发，为消费者制定严格标准，筛选最佳质量蔬果; 不断开发寻求精选优良农产配合;提供以健康诉求为导向的有机蔬果;为消费者提供有别于传统市场的商品选择;随着季节变化，提供消费者来自世界各地、当季最新鲜美味的蔬果; 价格要具有吸引力，价格敏感的生鲜食品必须是最低价。

家乐福库房管理制度(Carrefour)一、概述为保证家乐福存储工作的顺畅、有序、安全、高效，制定本《家乐福库房管理制度》。

家乐福店面的库房是所有商品的中转站，是家乐福运作的重要组成部分，也是保障营业的基础，准确高效的库房管理保证了家乐福商品充足、容易取货，有效地满足了客户的购物需求，提高了客户的满意度和消费率，对家乐福的经营具有极其重要的意义。

二、库房工作流程1、收货库房先验货，再为店内配货。

库房人员按照进仓单上的商品名称、数量、保质期等信息进行收货验收，并在进仓单上签字。

所有进仓商品均需保存完整，非本地区库房调拨过来的商品在保存时应确保原包装内部安装补靠合适使之不被损坏。

不符合入库要求的商品要及时退回给监管部门或送货单位，不得越级处理。

完成验收后，库房人员告知采购部门完成收货工作。

2、上架将货物及时、正确地上架，方便提货。

库房人员按照会计准则进行分类存放，并对分类进行标注。

对近效期和短保质期品种，应按照规定位于最前面，以免过期。

库房人员按照货架号、货位号、数量等信息，在卖场数据库中进行查询，并在库房内及时准确上架，并在系统中进行上架相关操作。

3、盘点准确无误地盘点库存，及时调整库存数据。

为保证库房的准确性和合理性，定期对库房库存进行盘点。

在盘点前应对库房数据进行备份，以免发生数据丢失的情况。

盘点期间应在库房大门口张贴公示告知库存盘点期间的准确时间，并将该公示通过内部公告的形式告知店内员工，要邀请监管人员、采购部门及公司内审计人员参加，盘点结束后，组织人员对盘存结果进行核实和确认，并及时在系统内进行库存数量和金额的调整。

4、配货根据销售订单准确、快捷地配货。

库房人员根据销售订单及时进行配货，并保持高效率。

在配货过程中，库房人员应严格遵守分配信息，按照商品名称、数量、保质期以及客户感兴趣的程序进行选货，保持良好的职业素养，按照标准程序进行配货，保证未发生任何错货、漏发等情况。

并应根据卖场销售情况及时掌握商品销售状况，进行库存滞留时的处理，尽快做到清仓销售。

案例分析雀巢与家乐福供货商管理库存系统雀巢公司为世界最大的食品公司，由车利·雀巢设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过8l国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。

台湾雀巢成立于1983年，为台湾最大的外商食品公司，产品种类包括婴幼儿奶粉、米麦粉、奶粉、乳制品、咖啡，即溶饮品、冰品、快餐汤及粥、厨房调理食品、巧克力及糖果与宠物食品等。

台湾雀巢的销售渠道主要包括现代型渠道(特别是量贩店)、代送商(23家)与专业经销商(14家)，以及非专业经销商(如餐饮业者，约100多家)等渠道。

家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，1959年设立于法国，全球有9061家店，24万名员工。

台湾家乐福为台湾量贩店龙头，拥有23店。

现况问题与需求1．缘起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR方面的推动更是不遗余力。

1999年两家公司协议在ECR方面做更密切的合作，台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存示范计划，并要把相关成果移转至其他厂商。

台湾雀巢也在1999年10月积极开始与家乐福公司合作，建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

2．现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。

在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

3．VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商由一套管理的系统来做处理。

关于家乐福超市库存管理的调研报告家乐福超市是法国的一家连锁大型综合超市，在全球范围内拥有数百家分店。

作为一家销售大量商品的超市，家乐福在库存管理方面面临着一系列的挑战，需要实施切实可行的库存管理策略。

调研表明，家乐福超市的库存管理主要存在以下几个问题：1.库存预测不准确：家乐福超市的许多商品都是季节性的，例如冬季服装、节日礼物等。

然而，由于周期性的销售和因季节变化所引起的需求波动，家乐福超市在库存预测方面存在一定的不准确性。

2.决策速度过慢：由于超市管理人员需要处理的任务繁多，可能导致他们对于偶发突发事件做出反应的速度较慢。

在库存管理方面，这意味着即使在出现库存短缺、进货滞后等问题时，管理人员可能仍需要一段时间才能采取相应措施。

3.库存水平过高：家乐福超市可能过分关注库存水平而忽略了库存所带来的成本。

由于许多商品不具备长期保存性，因此库存水平过高可能导致一部分商品过期、损坏，从而导致浪费。

为了解决这些问题，家乐福超市可以采取以下举措：1.应用预测技术：家乐福超市可以使用智能算法和科技手段来精确预测需求，并安排相应的进货计划。

预测技术能够帮助超市管理人员将需要的库存号码和进货量计算出来，并提供实时信息，以便他们能够及时地作出决策。

2.优化库存管理流程：家乐福超市应该建立高效的库存管理流程，并优化库存管理手段。

例如建立一个单独的库存管理组，专注于库存调度和进销存管理。

3.采用创新技术：家乐福超市可以继续采用最新的技术，例如RFID（射频识别）技术，以便超市管理人员能够及时掌握库存的变化，了解商品销售情况，及时调整库存。

此外，还可以通过移动设备和云技术来优化库存管理和处理需求。

通过实施以上措施，家乐福超市可以提高库存管理的准确性、敏捷性和效率，从而降低成本，提高利润。

家乐福物流管理分析
家乐福物流管理分析主要可以从以下几个方面进行考虑：
1. 供应链管理：家乐福物流管理需要建立高效的供应链，确保货物从供应商到门店的流通畅通无阻。

需要考虑供应商选择、采购计划、运输方式、库存管理等方面的问题，以确保产品能够及时到达门店，满足顾客需求。

2. 仓储管理：家乐福在物流过程中需要建立合理的仓储管理体系，包括仓库位置选择、仓库布局规划、库存管理、货物入库和出库的流程等。

通过合理的仓储管理，可以优化物流成本，并提高物流效率。

3. 运输管理：物流运输是家乐福物流管理的关键环节之一。

需要考虑运输方式选择、运输路线规划、运费谈判、运输时间控制等问题，以确保物品能够按时送达门店。

4. 信息技术支持：家乐福物流管理可以运用信息技术来支持物流过程的监控和管理。

通过建立物流管理系统，可以实时掌握物流信息，提高物流可视化和追踪能力，从而更好地管理物流过程。

5. 逆向物流管理：在物流管理中，还需要关注逆向物流，即商品退货、退换货等问题的处理。

需要建立合理的逆向物流管理流程和退货政策，以确保消费者在购买过程中的权益，并减少物流成本。

以上是对家乐福物流管理的一些分析，希望能够对您有所帮助。

雀巢与家乐福的供货商管理库存系统一、公司背景雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。

家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年法国，全球有9061家店，24万名员工。

二、现况问题与需求2.1供货商管理库存的发起雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。

两家公司更协议在ECR方面做更密切的合作，地区分公司被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计划。

建立整个计划的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业的成本。

2.2 现况简介就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的顾客，所以设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。

在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动计划的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划，与雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

2.3 VMI供货商管理库存简介VMI是ECR中的一项运作模式或管理策略，主要的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套管理的系统来做处理。

如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时间，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。

浅析家乐福的存货管理中国对外资零售业全面开放以来，沃尔玛、家乐福、麦德隆等外资企业在中国市场中都占有着很大的份额。

然而绝大多数零售企业都面临前后台脱节，库存积压、缺货、物流短缺等不良状况，对企业的销售造成了一定的影响。

为了降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，提高企业的经济效益，许多公司都不断加大在存货管理上的投入。

本文结合家乐福的存货管理现状，并对其进行了分析，说明存货管理对企业的重要性，并提出了自己的改善建议。

一、家乐福存货管理的现状（一）家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是欧洲最大的量贩集团，目前在全世界仅次于沃尔玛，是世界第二大零售商。

而在中国的发展，家乐福更是堪比沃尔玛，自从1995年进入中国市场后到如今在中国26个城市相继开设了60多家商店，年收入逾300亿，员工人数达数十万。

这些年来，家乐福凭着大卖场的独特经营，以稳健的步伐开拓市场，积极扩张，除了在经营上有显著的成绩，也受到了顾客的肯定，成为全球瞩目的企业。

（二）家乐福的存货管理现状存货管理在某种意义上决定了零售商的订货水平，实际上存货就是资源和资金的占用。

合理地存货管理对零售业至关重要，平衡存货对需求和资金起至关重要的作用。

1、畅销品及滞销品管理家乐福内部设有商品部门，其地位与各分店等级相同，各分店的商品80%由商品部门统一采购及进货， 20%由各分店自行决定，但促销及售价均由各分店自行管理。

由于家乐福拥有自己的商品管理信息系统，透过该信息系统的整理分析，家乐福可以了解消费者喜爱的商品和不喜欢的商品，然后再根据收银台的商品条码与进口商品的品项核对，找出畅销品及滞销品，充分掌握畅销品销售情況并分析。

2、只销售高周转率的商品在家乐福卖场中一个商品上了货架试卖，假设卖得不好，那么如果它原来的货架长度是50CM,那么就会缩小到30CM，如果销售还是上不去，就将货架继续缩减，直至撤下它的位置换给其它周转快的商品。