绩效考核进程中的博弈难题解析最新版本

绩效考核中常见的问题及解决思路
绩效考核中常见的问题及解决思路由于绩效考核的重要性，理论研究人员和实践者都对其进行了系统的思考和研究，其中确实发现了这样的情况。

综合国内外研究者的成果，列出力量绩效考核面临的诸多问题和挑战。

1、很难考核创意的价值
2、很难考核团队工作中的个人价值
3、往往忽略了不可抗力的因素
4、考核方法本身需要不断提高
5、主管害怕考核有负面影响
6、员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇
7、考核过程容易受到外界因素的干扰
8、缺乏明确的工作绩效标准
9、工作考核的标准不现实
10、考核者的失误
11、消极地进行沟通
12、反馈不良……
总结出有如下问题：
1、指标体系难于建立
2、信息不对称带来的误差
3、组织文化带来的误差
4、绩效考核标准不明确
5、晕轮效应
6、偏松或偏紧倾向
7、居中趋势
8、近因效应。

绩效考核引发的“战争”案例解析绩效考核一直是企业中不可或缺的环节，它不仅可以衡量员工的表现，还可以激励员工的工作热情和积极性。

但是，在实际操作中，绩效考核却常常引发矛盾和纷争，甚至演变成了“战争”。

以下，本文将围绕一起“绩效考核引发的‘战争’”案例进行分析和解析，从中探究绩效考核中存在的问题，并提出相应的解决方案。

这起案例的当事人是一家快销企业。

在绩效考核方面，企业采用了以销售量为主的考核办法，对于没有达标的销售员，将采取扣减薪资的方式罚款。

然而，随着时间的推移，销售员们开始抱怨绩效考核办法不公平、过于严苛，并且认为企业的管理人员没有给予足够的支持和培训。

于是，这些销售员们形成了一个小团体，一起向企业发起了正面对抗。

他们把自己的意见全部呈现给了企业的管理层，并要求重新设计绩效考核制度；企业的管理人员则认为绩效考核办法完全符合公司的发展需求，他们无意更改这种考核制度。

这种明显的“立场对立”导致了企业与销售员之间的争执愈演愈烈，最终形成了一种群体性的“战争”。

那么，为什么绩效考核会引发“战争”呢？我认为，与以下三个问题有关。

第一是不合理的考核标准。

绩效考核应该是一个科学、全面、公正的过程，而不是简单以销售量为标准。

如果企业一味追求短期利润最大化，忽略了员工长期性发展，显然会引起员工的不满。

第二是缺乏员工参与和反馈。

如果企业的管理层不与员工沟通交流，不听取他们的意见和建议，那么员工会感到自己的声音不被重视，这种不公正也会引发纠纷。

第三是缺乏能力培训和支持。

如果企业无法提供技能培训和足够的支持，员工可能会认为自己无法达成目标，这种“动机丧失”也会导致考核进一步恶化。

那么，如何解决绩效考核引发的“战争”呢？我有以下几点建议：第一是合理制定考核标准。

企业应该根据员工的具体岗位和工作特点来制定考核标准，并在实践过程中进行不断优化，以符合员工个性化发展的需求。

此外，应该让员工参与考核标准的制定，让员工的声音被听取。

绩效考核博弈分析人力资源管理在现代企业管理中的地位越来越重要，而绩效考核又是人力资源管理的一个核心内容。

很多企业已经认识到考核的重要性,并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力。

绩效考评也是企业管理人员最棘手的问题。

在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管受知识水平和管理能力的局限,往往会出现很多偏差,常见的有：对下属某一绩效要素的评价较高，会导致对此人所有的其他要素的评价也较高，尤其是当评价对象与主管人员的关系特别友好时，这种现象较易发生；如果主管是好好先生，不愿意得罪部属，就可能做出不利于企业做出准确的人员晋升、薪酬升降决策的考核结果;主管根据员工的印象做出评估等等.由于人力资源部不能从员工、主管那儿获得有价值的资料,它应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。

在人力资源管理中，用人主管和员工可以看作一场游戏（即博弈）中的对局者，每位对局者的最终利益——利润或效用的实现依赖于对方所选择的战略.本文拟从博弈的有关理论出发，对绩效考核中存在的问题进行模型分析，并提出一些改进人力资源管理过程绩效考核模式的建议.一、模型的提出“囚徒困境”是博弈论中的经典例子。

主要是说有两个共同犯罪的人被关押后所面临的如何决策的问题。

假定两个人都坦白承认所犯罪行，则各判5年的徒刑。

若其中一个人选择坦白罪行,而另一个人选择抵赖，则坦白者可得赦免，而抵赖者则被重判8年徒刑.若两个人同时抵赖,则可由于缺乏足够的证据而都被判1年徒刑的轻罚。

显然两个罪犯的决策是非独立的博弈，利用博弈要素可将例子化简为如下分析框架：(1)参与人：囚徒A和囚徒B，即A和B； (2)行动:A（i)=｛坦白，抵赖}，i=A，B，即A（A）=｛坦白,抵赖｝,A（B）={坦白，抵赖｝。

行动组合:a1=（坦白,坦白）,a2=（坦白，抵赖)，a3=(抵赖，坦白），a4=(抵赖，抵赖)； (3）战略:因为是静态博弈，所以战略等同于行动，坦白、抵赖战略组合等同于行动组合；（4）收益：用矩阵表示，每格内第一个数字表示A的收益，第二个数字表示B的收益。

绩效考核引发的“战争”案例解析案例：绩效考核引发的〝战争〞〔上〕2020-5-25案例：J公司的绩效之战是怎样引发的？J公司是一家房地产公司，自2002年成立后，不时处于高速扩张形状，规模不时扩展，设立了销售部、项目拓展部、筹划部、工程部、设计部、总工室、预算部、人力资源部、财务部等9个部门。

这些年来，公司主要指导的精神都集中于地产项目的开发运作上，管理复杂化，以表达老板志愿为主，比如每年年末都是依据老板对每团体的判别来决议奖金数额。

目前，公司已基本完成了资金积聚和人员磨合阶段，步入快速动摇的开展时期。

依据公司开展需求，2020年人力资源部在公司外部逐渐推行了片面的绩效管理。

随之，人力资源部与以工程部经理为首的各部门之间便末尾了一场没有硝烟的绩效考核〝战争〞。

困惑：绩效考核究竟在折腾什么？·2020年4月7日，星期一刚下班没多久，人力资源部张经理就找到工程部李经理。

〝老李，第一季度我们工程部员工的绩效考核结果还要费事你修正一下，你看，一切员工在各个胜任力评价维度上全是4分，完全没有差距〞，张经理态度和蔼但十分坚决地将一切员工的绩效考核表放到他的面前，〝拜托了，明天下班之前我来拿。

〞送走了张经理，老李捏着这一摞考核表，堕入一片茫然。

李经理心想：工程部的这几个工程师各有各的专业，我凭什么说园林工程师秋瑞在专业才干上就不如水暖工程师张贺呢？原本想做个样子，大家都一样，考核这事儿也就算过去了，如今要求有差距，该怎样办呢？还有，往常工程部这几团体都在外面跑，我连他们的面都很少能见到，要我评价他们的胜任力，这不是难为我吗？这要是不给总分值，我怎样跟员工交代？再说，怎样才算优秀的勾搭协作，我自己都不清楚呢，员工要是问我凭什么打出来的分数，我都没方法回答。

·2020年4月8日，星期二冥思苦想了一夜，老李终于想到了处置方法，于是明天一早就急着给工程部这几团体都打了x〝我们部门第一季度员工的绩效考核结果都被人力资源部退回来了，要求每团体的结果都得有差距，说真实的，我们部门的同志都很优秀，但没方法，得按公司的要求来，我们就轮番吧，反正四个季度，每团体都会得一次第一，也都会得一次最后一名，大家都是一样的。

如何解决绩效考核过程中遇到的难题和困惑在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一,也是最困难的工作.因此,它被称为是“世界性”的难题。

绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。

我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。

如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案;将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。

下面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑.困惑之一为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意,达不到预期的目的？我们的研究与实践显示,困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了—-即绩效考核的理念出了问题。

例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核.甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。

这样的考核,十有八九要失败,因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。

绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事与愿违。

二、方法不对。

之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。

其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。

如：一个企业自己摸索做KPI(关键绩效指标)体系,组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。

究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河,明显经验不足.方法不对,即使愿望再好,也达不到目的.三、可能做错了或做变了。

之所以如此，要么是态度问题，不认真,不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致;要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。

摆脱绩效考核的“上下博弈”绩效考核不等同于绩效打分，正确的操作思路有助于企业摆脱职员上下级之间的博弈。

企业在考核绩效时往往会陷入如此一个怪圈：被考核者为了获得较高的绩效评判会千方百计地装饰自己的工作成绩，回避工作中显现的种种问题，而考核者则会想尽方法挖掘职员在绩效考核当中隐瞒的问题，专门多情形下考核都不欢而散。

如此的考核，不仅不能够关心我们从过去的工作中吸取教训、解决问题，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者之间的不信任，使绩效考核流于形式。

绩效考核不等同于绩效打分，正确的操作思路有助于企业摆脱职员上下级之间的博弈。

第一步：认清目标，改善绩效第一，我们应当明确绩效考核的终极目标是实现绩效改善。

目前，许多公司绩效考核的最大的问题是，职员对“绩效考核”在概念上存在着普遍偏差。

除人力资源部门外，其它大多数部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，这是一个专门严峻的误区。

而更为严峻的是，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，职员关注于考核后能拿到多少奖金，打出来的分数会令自己缺失多少利益。

如此就使得绩效考核失去了其最终目的——绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至显现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。

事实上，绩效考核的目的决不仅仅是划分奖金，它是一种全方位的人力资源治理工具，其目的有以下几点：第一，明确公司关于职员的期望，加强治理者与被治理者之间的相互明白得和信任。

第二，为薪酬、福利、晋升、培训等鼓舞政策的实施提供依据。

第三，增强职员对公司的认同感和归属感，有效地调动职职员作积极性。

第四，提高治理者的领导能力与职员的工作能力。

因此，设置公平合理的目标权重是绩效考核的基础。

第二步：抓大放小，突出重点专门多公司绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范畴之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲乏，考核工作亦失去了重点。

采纳KPI则能够专门好的解决这一问题。

如何应对绩效考核不达标的挑战与难题绩效考核是许多企事业单位用以评价员工绩效的重要手段。

然而，有时我们可能会面临绩效考核不达标的困境。

这时，该如何应对这一挑战呢？本文将分享一些应对绩效考核不达标的挑战与难题的方法。

一、积极主动接受反馈首先，对于绩效考核不达标的情况，我们应该积极主动地接受反馈。

当我们得知自己的绩效不达标时，可能会感到沮丧或失望。

然而，反思和接受反馈对于我们提升绩效至关重要。

我们应该虚心听取上级或同事的建议与意见，了解自己存在的问题，并思考如何改善。

二、制定明确目标和计划针对绩效考核不达标的挑战，我们需要制定明确的目标和计划。

首先，我们应该设定具体、可衡量的目标，明确自己想要在绩效考核中达到的成果。

之后，我们可以制定一份详细的行动计划，包括具体的任务和时间安排。

通过有针对性的努力，我们可以逐步提升自己的绩效，实现考核目标。

三、寻求帮助和支持在面对绩效考核不达标的困境时，我们应该主动寻求帮助和支持。

可以向上级或同事请教，了解他们在类似情况下是如何应对的，并从中寻找经验和指导。

此外，我们还可以参加一些培训课程或工作坊，提升自己的专业知识和技能，以更好地应对挑战和解决难题。

四、培养良好的工作习惯良好的工作习惯对于提升绩效至关重要。

我们应该培养高效的时间管理技巧，合理安排工作和休息时间，并保持专注力。

此外，我们也要注重团队合作，积极参与协作项目，与同事共同追求卓越的绩效。

通过培养良好的工作习惯，我们可以更好地应对绩效考核的挑战与难题。

五、保持积极心态在应对绩效考核不达标的挑战时，保持积极的心态至关重要。

虽然面临挑战困难时会有些波折，但我们要相信自己的潜力和能力，并且坚持努力。

将挫折看作成长的机会，从失败中吸取教训，不断总结经验，不断提高自己的绩效水平。

只有坚持下去，才能最终战胜绩效考核的困难与挑战。

总结：绩效考核不达标是工作中常见的挑战和难题，但我们可以通过积极主动接受反馈、制定明确目标和计划、寻求帮助和支持、培养良好的工作习惯以及保持积极心态来应对这些挑战。

绩效考核不达标如何解决工作中的难题与挑战对于任何一个组织或企业来说，绩效考核是一种重要的管理工具，能够帮助员工了解自己的工作表现，并提供反馈和发展机会。

然而，当绩效考核出现不达标的情况时，我们需要采取相应的行动来解决工作中的难题与挑战。

本文将探讨如何应对绩效考核不达标的问题，并提供几种解决方案。

一、了解不达标原因面对绩效考核不达标的情况，首先需要了解造成问题的原因。

这可能包括工作流程不合理、个人能力不足、资源不足、沟通不畅等各种因素。

通过仔细分析并了解问题的本质，我们可以更好地制定解决方案，提高工作绩效。

二、制定个人发展计划如果员工的绩效考核不达标是由于个人能力不足所致，那么制定个人发展计划是解决问题的关键。

该计划应该包括以下几个步骤：1. 确定职业目标：员工需要清楚地知道自己未来的发展方向，包括短期和长期目标。

2. 学习和培训：根据目标，员工应该积极主动地学习和培训，提升自己的技能和知识。

3. 寻求指导：员工可以寻求指导和建议，包括与领导和同事进行交流，参加专业培训课程等。

4. 实践和反思：通过实践和反思，员工可以不断改进自己的工作方法和技能，提高自身绩效。

三、改进工作流程如果绩效考核不达标是由于工作流程不合理或存在瓶颈所致，那么改进工作流程是解决问题的关键。

这可能包括以下几个步骤：1. 识别问题：通过与同事和领导的交流，识别出工作流程中的问题和瓶颈。

2. 分析原因：仔细分析问题的原因，确定导致问题的关键因素。

3. 寻找解决方案：与团队成员合作，积极寻找解决方案并进行尝试。

4. 测试和评估：实施改进方案，并定期测试和评估其效果。

四、加强沟通与合作在工作中，沟通和合作是非常重要的。

如果绩效考核不达标是由于沟通不畅或合作不力所致，那么加强沟通与合作是解决问题的关键。

以下是一些提高沟通与合作的方法：1. 清晰明了地传达信息：确保自己传达的信息准确明了，可以通过书面或口头的方式与同事和领导进行沟通。

2. 倾听和尊重他人的意见：积极倾听他人的意见和建议，并尊重他人的观点。

关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计随着我国融入世界的步伐的加快，综合国力的竞争力之一：表现在行政事业单位工作效率上，而行政事业单位工作效率又与其人员绩效考核的优劣有着直接的联系。

因此，如何提高行政事业单位的绩效，已经成为行政事业单位关注的热点。

不少行政事业单位主动寻求科学、规范、公平、有效的绩效考评方法。

其中。

以实行量化考核为核心的改革，被不少单位所采用。

如“千分制”考核，其指导思想是用事实和数据说话，而不是凭某考核者的印象来决定被考核者的考核等次，这种改进比起过去考评有较大的主观随意性要好得多。

但是对行政事业单位人员的考核不能与企业相比，其差异主要表现为很多指标难以量化，而不能量化的考核指标的考核就不可避免带来了人为因素的影响，使得考核结果的客观性，真实性大打折扣，而且增加了考核的难度，出现了为争夺一己私利而展开的个体之间、群体之间、领导和下属之间的各种博弈。

这些精彩的斗智斗勇的博弈，对现存的考核制度提出了挑战。

是考核个人的业绩还是考核人际关系?是老实人吃亏还是刁奸耍猾的人沾光?是平庸者当先进还是业绩突出者当先进?都对考核制度的合理性提出了更高的要求。

本文从现存考核制度入手，采用博弈分析的方法，对绩效考核中的几种可能的博弈做一分析，从而找出现存考核制度的缺陷，重新设计出更为科学的考核制度，使主观人为的因素对绩效考核的负面影响降到最低。

一、绩效考评中的博弈现象在行政事业单位一般每年进行一次绩效考评。

现行的考核制度框架是：先是开全体人员年终考核大会，接着就是个人写小结和所在部门通过小结。

填各种测评表格，其中平时考核占50％、群众测评占30％、领导测评占20％。

然后，初步得出考核等次，如：优秀、称职、基本称职、不称职，再由本单位最高权力机构平衡终审。

最后，开全体人员总结表彰大会宣告考核结束。

从该考核的制度框架来看主要存在的博弈类型有：1、自我评价中的博弈现象。

从博弈论的角度来看。

此博弈可以称为完全信息静态博弈，因为博弈的双方或多方，彼此都知道博弈的策略及其后果。

论述绩效考核中可能出现的问题及避免方法谈起人力资源工作，无一不是感到绩效考核是棘手的工作，而我们可以看见的各种书籍与培训有关绩效考核的，可以说铺天盖地，市场需求旺盛之下，可以想象企业对如何做好绩效考核迫切心情；但是，人力资源这个发展于西方成熟的市场经济的用人理论，明显水土不服，无数自封自吹的所谓专家缺少实践经验，大都是纸上谈兵，而且各种玄学一般的中式管理理论混杂其中（无法证伪的理论就是伪科学），现在，我把多年的思考与实践的总结，整理出来，希望对人力资源的理论以及企业管理有帮助。

一、人力资源的规划做的不到位导致薪酬不明确。

在入职工资谈判中，大部分企业没有把薪酬谈好，比如，到了谈薪酬阶段，大部分的中小企业负责人与候选人博弈以后，双方确定每月5500元入职，可是，问题来了，这5500元是什么慨念，含绩效考核的工资吗？还是不含绩效考核工资？大量的实践证明，双方的看法很不一致，劳动者认为，只要我出勤了，只要没有什么过错，5500元到手。

而资方认为5500元，无疑含绩效考核奖金在内，我有权在这工资里面划出考核部分，加上大部分劳动合同并不是按照真实的谈判工资来描述（大家都懂的），因此，矛盾出现，大的造成劳动纠纷到仲裁庭，小的影响了员工工作主动性。

为什么会这样？根据我的调查：双方入职前都有考虑到这个问题，但都害怕失去竞争力，都选择避而不谈，所以矛盾产生。

对策：需要人力资源专家，在入职前，就制定好每个岗位的职责、薪酬考核标准并作为劳动合同附件，确定下来，以避免争议，入职后，建立一个有一定公信力的薪酬委员会，在不同的企业发展阶段，制定合理、科学的绩效考核标准、方法以及反馈机制，才能大限度地利用好预算资金，激发员工工作主动性。

二、绩效考核目的不正确，绩效目标不合理。

人力资源管理是对人的管理，本质上，人是不能被管理的，只能被激励；绩效考核就是一种激励手段而不是节约人力成本的手段。

对策：绩效考核目的是给员工正确的目标以及方向，向员工表明工作方向，因此，设定绩效考核的工作目标是科学，才有激励的作用，但现实是，许多企业在绩效考核的内容上没有考核到关键绩效，变成一种福利。

摆脱绩效考核的“上下博弈”[2]摆脱绩效考核的“上下博弈”[2]其次是话术技巧。

主要有以下技巧：1.建立并维持彼此信赖2.面谈前要清楚地说明面谈的目的3.在平等立场上进行商讨4.倾听并鼓励部属讲话5.不要与他人做比拟6.重点在绩效而非性格7.重点在未来而非过去8.优点与缺点并重9.勿将考核与工资混为一谈10.以积极的方式结束面谈总之，要有效掌控面谈气氛，用心去沟通，不要走过场，摆架子，而是通过绩效，找出问题、解决问题、增加彼此信任，激发员工士气。

第四步：设置合理奖惩机制绩效考核之所以备受公司管理层与员工的关注，很大程度上是因为我们通常将其与薪酬和晋升相挂钩。

因此，设置合理的奖惩措施是确保绩效考核的顺利实施重要因素。

考核与薪酬机制经过岗位价值评估，每一个岗位都有其合理的薪酬价值，按照岗位的要求，完成企业的预期目标，才能拿到这个报酬。

从理性的角度思考，岗位工资对应的是岗位对企业的奉献和价值。

换句话说，不管出于何种原因，只要这个岗位在考核期间没有为公司做出任何奉献，那么拿零工资也是应该的。

考虑到绩效结果有可能是外部原因导致的，并且也出于人性化和法律的考虑，每个岗位的薪酬结构中都规定了一定比例的“固定工资”。

也就是说，即便这个岗位没有给企业带来任何价值，只要该岗位员工没有被企业除名，他就能够拿到固定薪酬的局部。

这样的奖罚力度并没有侵犯员工的利益，而是有很大的人性化考量。

需要特别指出的是，绩效奖惩的力度可以通过薪酬上体系得到表达，过重或过轻的奖惩力度都会影响到鼓励效果。

因此在绩效薪酬制度制定的时候需要掌握两个原那么：一个原那么是“零和原那么”。

也就是说尽管不同的员工有奖有罚，但是如果企业的总体绩效稳定，薪酬总额要大体保持不变。

有些企业设置过高的目标，结果导致大局部员工的薪酬都被扣发，严重影响了员工情绪和绩效考核的有效性，显然，这与绩效考核的初衷是背道而驰的。

另一个原那么是收入保证原那么。

高管的薪酬相对较高，其工作对企业整体绩效的影响也相对大，因此绩效工资占的比例可以大一些;基层员工收入较低，与企业绩效的相关性较低，如果设置过大的绩效工资比例，一旦出现较大的扣罚，就会挫伤员工的积极性，甚至造成员工离职。

关于绩效考评中的博弈分析与绩效考评制度设计绩效考评是组织管理中的重要环节，通过对员工工作绩效进行评估和反馈，可以促进员工的发展与激励，帮助组织实现整体目标。

在绩效考评中，存在着博弈的现象，即员工与管理者之间因为不同的利益诉求而展开的一种战略性行为。

为了更好地理解绩效考评中的博弈现象，并设计出更有效的绩效考评制度，我们需要进行博弈分析。

首先，我们需要了解博弈在绩效考评中的本质。

在绩效考评中，员工和管理者之间的博弈主要体现在员工的表现与绩效评价之间存在的矛盾。

员工希望通过表现出色来获取更高的绩效评价和激励奖励，而管理者则会根据组织整体目标和绩效标准来评价员工的表现。

因此，员工和管理者之间的利益诉求经常处于对立状态，员工往往会采取一些策略来迎合管理者的期望，以获得更好的绩效评价。

其次，要进行博弈分析，需要考虑博弈参与者的理性。

在绩效考评中，员工和管理者都是理性的参与者，会根据自身的利益最大化来选择行动策略。

员工会根据自身能力和资源选择合适的工作表现来获取更高的绩效评价，而管理者则会根据员工的表现和组织目标来评价员工的绩效。

因此，在设计绩效考评制度时，需要充分考虑员工和管理者的理性行为，避免利益冲突和不可控因素的引入。

另外，博弈分析还需要考虑博弈的信息不对称问题。

在绩效考评中，员工对于管理者的评价标准和决策过程往往存在信息不对称，员工不清楚管理者的评价标准和权衡考虑的因素。

因此，员工往往会通过一些方式来获取信息，以提高自身的表现和绩效评价。

在设计绩效考评制度时，需要加强信息对称的建设，使员工和管理者之间的信息更加透明，减少信息不对称问题对绩效考评的影响。

最后，在绩效考评中，博弈分析还需要考虑不确定性因素的影响。

在绩效考评中，存在各种不确定性因素，包括外部环境的变化、组织内部的竞争环境等。

这些不确定性因素会影响员工的工作表现和管理者的绩效评价，从而对绩效考评制度的设计产生一定的挑战。

因此，在设计绩效考评制度时，需要考虑不确定性因素的影响，制定相应的应对策略，减少不确定性因素对绩效考评的影响。

绩效考评中博弈分析与绩效考评制度设计1. 引言绩效考评是企业管理中的重要环节之一，通过对员工工作表现的评估，可以激励员工的积极性和创造力，促进组织的发展和进步。

然而，在实际操作中，绩效考评往往遇到一些问题，比如员工的工作目标与组织目标不一致、考评标准的不公平、评价者的主观意见等。

为了解决这些问题，需要进行博弈分析，并进行合理的绩效考评制度设计。

2. 博弈分析博弈分析是一种分析决策者在特定环境下的决策行为的方法。

在绩效考评中，博弈分析可以帮助我们理解员工与组织之间的利益关系和冲突，从而找到合理的考评制度。

2.1 员工与组织的利益关系在绩效考评中，员工和组织存在一种利益关系。

员工希望通过表现优秀来获得更高的薪资和晋升机会，而组织则希望通过绩效考评来激励员工，提高整体绩效。

2.2 员工与组织的冲突然而，在实际操作中，员工与组织之间的利益并不总是一致的，存在一定的冲突。

例如，员工可能会采取一些不诚实的手段来提高自己的绩效评级，从而获得更高的薪资和晋升机会。

而组织则需要制定一些措施来防止这种行为。

3. 绩效考评制度设计为了解决员工和组织之间的冲突，需要设计合理的绩效考评制度。

以下是一些重要的考虑因素：3.1 目标设定首先，需要确立明确的工作目标，工作目标应该与组织目标相一致。

工作目标应该具体、可量化，并且能够反映员工的工作表现。

3.2 评价标准评价标准应该公平、客观，能够准确评估员工的工作表现。

评价标准可以包括工作完成质量、工作完成时间、团队合作能力等多个方面。

3.3 评价者选择评价者应该具有专业的能力和正确的评价态度。

他们应该了解员工的工作内容和业绩，并能够客观地进行评价。

3.4 绩效奖励机制在绩效考评制度中，应该设立合理的奖励机制来激励员工。

奖励可以包括薪资调整、晋升机会、培训机会等多个方面。

3.5 绩效改进机制绩效考评制度应该是一个持续改进的过程。

组织应该定期评估绩效考评制度的效果，并根据评估结果进行调整和改进。

团队绩效问题的博弈分析随着市场经济的高速发展，组织内的管理方式正在发生根本性的变革。

仅凭组织内个人“单打独斗”式的工作模式和效率已经很难满足企业发展的需要，大多数企业开始采用组建团队的方式达到和实现企业预期的目标。

理论和实践都已经证明团队是组织提高运行效率的可行方式，有助于组织更好地利用雇员的才能，而且团队可以快速地组合、重组和解散。

所以，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。

因此，可以预期在不远的将来，团队将会成为组织中广泛采用的一种管理形式。

团队的目标是追求高的团队绩效，一个高绩效团队是成熟的团队，它是发展目标清晰、完成任务高效、团队成员相互信任、沟通良好、积极协同工作的团队。

但是，在实际情况中，我们不难发现，要真正形成高绩效团队并非易事。

由于团队中人的互动作用比在其他的群体中更加重要，而人是具有复杂的心理情感活动的，一个人基于感情的判断以及多个人之间基于感情的交流常常影响团队成员的协作，而双方或各方之间的协作不佳或“搭便车”的现象则会造成团队工作的低绩效。

首先，利用团队薪酬激励员工，促进团队成员之间的相互合作。

采用团队薪酬制度的原因是团队成员之间的工作往往是相互关联的，一个成员的绩效不仅仅取决于其个人的努力程度，也取决于来自其他团队成员的配合和帮助。

采用团队薪酬制度，每个成员都能意识到选择与其他成员合作对自己是有利的，这样整个工作团队的绩效就会提高，每位团队成员的报酬也将相应地提高。

利用团队薪酬激励员工时我们应注意避免出现平均主义，因为这样很容易出现“搭便车”的现象。

所以，在进行绩效考核时，应注意将个人绩效考核和团队绩效考核相结合。

如果单纯对个人绩效进行考核，可能会导致团队内部成员间的恶性竞争，即仅追求个人业绩最大化，而忽视团队业绩，甚至以牺牲团队利益为代价来提高自己的业绩，忽视团队的互动和协同效应；而如果只对整个团队绩效进行考核，则会出现前面模型中提到的“搭便车”现象，严重挫伤其他团队成员尤其是优秀成员的积极性。

绩效考核的八大难题的成因及解决办法张庆仁大多企业管理者都感到，目前的绩效考核流于形式，考核者和被考核者都在应付，远远达不到应有的效果。

没有一个单位不感到这是一个非常复杂的大难题.具体说来，目前管理体制下的绩效考核有如下八大难题：一是创新是绩效的主项，然而却无法考核。

二是考核指标的非先进性、静态性。

三是不同质的劳动不能通约，不同岗位、不同部门的绩效无法横向比较。

四是各部门的考核指标苦乐不均，导致争相减少工作内容.五是难以考核奉献精神、协作精神、关切度这些难以量化的绩效内容.六是由于存在企业内部庇护，考核无法认真从严进行.七是由于管理中的利益非对称,处罚难以认真实施。

八是容易形成小集团，反而淘汰了先进。

一、绩效考核的八大难题及其成因1、创新是绩效的主项，然而却无法考核。

绩效考核的内容是由创造财富的劳动形态所决定的。

在体力劳动时代，绩效的重要内容是以工作效率为主。

在知识经济时代，智能机器代替了手工操作，财富的创造取决于创新，绩效的主要内容是创新.创新是推动企业发展的动力，创新是绩效的主项，然而在目前的管理体制下却无法进行考核。

其一，从管理方式上看,目前所有企业的绩效考核都是“以定额管理为基础，以经济奖罚为手段”。

在以罚为主的管理体制下，工人首先考虑的是完成工作定额，极少有时间考虑创新。

花力气研究创新会在一定程度上影响完成工作定额.严厉的经济惩罚使职工对现有规章制度和工艺操作技术标准不敢越雷池一步.况且，工人不是搞技术、产品开发的，“不在其位，不谋其政”，只能循规蹈矩地恪守企业现行的工艺技术标准，而不敢挑战、推翻现行的工艺技术标准,因为出自个人利益考虑也没有必要去冒受到惩罚的风险。

久而久之，我们的工人就成了执行型、“驯服型”的员工,而不是创新型的工人。

其二，从工资结构上看，目前的工资结构未将创新活动纳入其中。

就岗位工资制来看，目前的岗位工资制度无法激励岗位职能创新。

因为岗位所要求达到的技能标准是按照社会或企业现有技能水平而制定的,而创新属于未知数，未知因素无法列入岗位技能要求之中,所以目前的岗位工资制度无法体现岗位职能创新。