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澳洋顺昌超百亿国家级半导体产业园落户淮安
作者：暂无
来源：《新材料产业》 2016年第9期
8月27日，淮安市清河区澳洋顺昌投资超百亿国家级半导体产业园重大项目举行了合作签约仪式。
据了解，淮安澳洋顺昌一期项目总投资10亿元，目前已形成2英寸L E D外延片、芯片240万片的生产规模，2015年实现销售3.7亿元、入库税金2 665万元。
成为全国L E D行业效益最好的企业之一。
澳洋顺昌集团将进一步加大在清河区的投资力度，全力推进一期投资15亿元的集成电路产业园项目、年产1 500万片的L E D外延片芯片二期项目等建设，在淮安打造投资超百亿元的国家级半导体产业园。
随着产业园的建成投产，该项目将成为淮安电子信息产业提升层次、增强竞争力的重要支撑。
（淮安日报）。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告江苏澳洋顺昌光电技术有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:江苏澳洋顺昌光电技术有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分江苏澳洋顺昌光电技术有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
1.2 企业画像类别内容行业空资质增值税一般纳税人产品服务研发、制造、销售；电子领域内的技术开发、技1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.4行政处罚-工商局4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.11产品抽查-工商局4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。
澳洋顺昌案例分析澳洋顺昌案例分析12电商2班蔡斌斌1207103312电商2班黄英杰1207103612电商2班卢宁12071037一、公司简介江苏澳洋顺昌金属材料股份有限公司是一家外商投资股份有限公司，注册资本 6080万元人民币，于2008年6月5日在深圳证券交易所上市，股票代码002245, 股票简称：澳洋顺昌。
公司前身为澳洋集团有限公司与香港昌正有限公司于2002年 9月30日投资设立的中外合资企业一一张家港澳洋顺昌金属制品有限公司；2007年 3月经商务部批准，公司整体变更为股份有限公司。
公司位于中国经济最发达、最具发展活力的长三角地区，全国百强县（市）名列前十位的江苏张家港市，坐拥沿江和沿海两大经济带。
总资产约8亿元人民币，占地面积九万六千多平方米，年加工配送能力达钢板12万吨、铝合金板1万吨，已经成为长三角区域IT制造业金属材料配送规模最大的物流服务商。
“专业创造价值”的理念，公司致力于中国金属物流行业的开拓与发展，主要面向IT产品制造商提供金属材料的仓储、分拣.套裁.包装.配送等完整供应链服务。
建立了物流信息系统，通过ERP、条码技术、GPS全球定位系统等现代物流技术对业务流程进行跟踪管理。
已经通过IS09001： 2000（质量管理体系）、IS014001:2004 （环境管理体系）、 QC080000： 2005 （有害物质管理体系）国际认证。
近年来抓住IT制造业在长三角区域市场快速发展的机遇，引入国际先进的金属材料物流经营理念，获得了快速发展。
公司凭借高效的管理和客户服务能力，在长三角区域IT金属物流业中建立了良好的声誉，也屡屡受到各级主管部门的肯定。
公司先后被评定为“海关诚信管理企业”.“江苏省重点物流企业”、“苏州市服务业发展重点企业” ；2007年11月通过中国物流与采购联合会"AAAA级综合服务型物流企业”认定。
来的发展过程中，公司将充分发挥专业优势.人才优势和管理优势，进一步扩大产业规模，加大新产品的开发力度，巩固行业龙头地位，带动整个金属物流行业及产品的技术提升，成为中国IT金属材料物流业的领跑者！二、业务板块（一）、金属物流主业Wdrehousiftg/SortsngProew$；nj/Paekagin^ Dittribvtioft金属物流配送业在发达国家是一个有较长历史和发展潜力的产业。
江苏澳洋顺昌股份有限公司章程（草案）(经公司第五届董事会第七次会议审议通过，尚需提交股东大会审议)第一章总则第一条为维护江苏澳洋顺昌股份有限公司(以下简称“公司”)、公司股东和债权人的合法权益、规范公司的组织和行为，根据《中华人民共和国公司法》(以下简称“《公司法》”)、《中华人民共和国证券法》和其他有关法律、法规和规范性文件的规定，制订本章程。
第二条公司系依照《公司法》和其他有关法律法规成立的股份有限公司。
公司系依照《公司法》和其他有关法律法规成立的股份有限公司。
公司经中华人民共和国商务部商资批[2007]490号文件《商务部关于同意张家港澳洋顺昌金属材料有限公司变更为中外合资股份有限公司的批复》批准，以原中外合资有限公司整体变更发起方式设立；在江苏省苏州工商行政管理局注册登记，取得企业法人营业执照，统一社会信用代码为：91320500743109453W。
第三条公司设立时的股本为4,500万股，全部由发起人认购。
公司于2007年8月15日经江苏省对外贸易经济合作厅批准，注册资本增加至4,560万元。
公司于2008年5月6日经中国证券监督管理委员会证监许可［2008］646号文核准，首次向社会公众发行人民币普通股1,520万股，于2008年6月5日在深圳证券交易所上市。
第四条公司注册名称：江苏澳洋顺昌股份有限公司JIANGSU AUCKSUN Co., Ltd.第五条公司住所：江苏省张家港市杨舍镇新泾中路10号，邮政编码215618。
第六条公司注册资本为人民币98,131.1778万元。
第七条公司是依照中国法律在中国境内设立的永久性存续的股份有限公司。
第八条董事长为公司的法定代表人。
第九条公司全部财产分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。
第十条本章程自生效之日起，即成为规范公司的组织与行为、公司与股东、股东与股东之间权利义务关系的具有法律约束力的文件，和对公司、股东、董事、监事、高级管理人员具有法律约束力的文件。
澳洋顺昌的内部公司制作者：王海杰袁小彤来源：《商业评论》2012年第11期“90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司总经理陈锴经常挂在嘴边的一句话。
勤于思考的他显然有自己独到的见解：“进行重大商业模式创新的企业并不多见，即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著的中国。
90%的中国企业注定是‘平凡’的。
它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出‘不平凡’的业绩。
”总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。
而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。
在这里，员工无需主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。
在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系——内部公司制。
管理是一项结构工程澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。
陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。
他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。
从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。
它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。
它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。
这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易亏本。
澳洋顺昌中国式阿米巴澳洋顺昌的中国式阿米巴体系中，财务核算与ERP是本，权责利对等是根，强势文化与民主思维是魂。
一个人人都随时可以开会的组织，必然是一个谁都不能做事的组织。
这是彼得德鲁克(PeterDrucker)对于会议的经典论断。
一个结构设计臻于理想的组织应该没有任何会议。
而就有这样一家公司，一年到头会议屈指可数。
它的创始人陈锴说：我很少开会，也几乎不见客户。
每年固定的会议就这么几个：月度品质会，季度业务会和流程评价会，年度的春酒会和民主委员会换届。
这家公司就是江苏澳洋顺昌股份有限公司，它于2003年8月投产，2008年6月上市，是3C金属材料供应链整合服务商，也是所在领域的隐形冠军。
这是一个薄利行业，大多数同行的净利率只能做到1%，甚至亏损，而澳洋顺昌的净利率能做到4%～6%，上市后仍保持了40%左右的年均增长率。
与B2C服务业不同的是，澳洋顺昌所在的B2B服务业不需要笑容，客户都是IT大佬，看重的是产品质量和配送的精准度等。
陈锴说：我们的核心竞争力是内部管理体系。
在国内企业界，这样的答案并不多见。
分与合：活动解构公司，流程梳理活动曾在港资公司当过多年职业经理人的陈锴说，港资公司让他印象最深的是极端追求利润，同时极为重视财务和ERP。
由此，当他创立澳洋顺昌时就非常重视信息系统建设。
2004年10月，公司自主开发的拥有著作权的ERP系统上线运行。
2008年上市后，ERP系统开始升级改造。
澳洋顺昌一开始也走过弯路，按照常规的流程管理思维制定一系列的流程指引，告知员工每个流程的操作步骤。
后来发现问题很大。
员工常常不遵照步骤指引做事，同时又无法监督，也就无法考核和评价，公司一度出现管理紊乱。
为了解决这个问题，公司在流程管理中引入活动的概念，将实现目标所需的所有工作分解成活动，再为活动设定规则，同时将为完成同一任务的所有活动以流程方式重新进行梳理串联，活动是流程中的一个要素，流程是活动的序列，最终将所有活动梳理成24个工作流程，做到流程管事，主管管人。
Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告扬州澳洋顺昌金属材料有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:扬州澳洋顺昌金属材料有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分扬州澳洋顺昌金属材料有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。
该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。
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公司前身为澳洋集团有限公司与香港昌正有限公司于2002年9月30日投资设立的中外合资企业----张家港澳洋顺昌金属制品有限公司；2007年3月经商务部批准，公司整体变更为股份有限公司。
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建立了物流信息系统，通过ERP、条码技术、GPS全球定位系统等现代物流技术对业务流程进行跟踪管理。
已经通过ISO9001：2000(质量管理体系)、ISO14001:2004（环境管理体系）、QC080000：2005（有害物质管理体系）国际认证。
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澳洋顺昌1亿元增资子公司天鹏电源，加码锂电池业
务
今日早间，澳洋顺昌（下称“公司”）连发数则公告，其中有两则分别关于增资和减资，即1亿元增资江苏天鹏电源有限公司（“天鹏电源”），以及子公司张家港昌盛农村小额贷款有限公司（“昌盛小贷”）减少注册资本5千万元。
昨（20）日，澳洋顺昌还公布了半年报，营收净利实现双增长。
1亿元增资子公司天鹏电源，加码锂电池业务
据公告显示，公司的控股子公司江苏绿伟锂能有限公司（“江苏绿伟”）拟以自有不动产“苏（2018）张家港市不动产权第0045640号”等资产按截止2018年7月31日账面净值+自有现金的形式合计10,000万元对其全资子公司天鹏电源进行增资，增加其注册资本10,000万元，增资完成后，天鹏电源注册资本变更为40,000万元。
资料显示，天鹏电源的主要经营范围包括研发、生产、销售锂离子电池、汽车动力锂电池（锂电池、电池模组、电池设备及应用系统），提供相关技术服务；自营和代理各类商品及技术的进出口业务。
江苏澳洋顺昌股份有限公司章程修正案江苏澳洋顺昌股份有限公司（以下简称“公司”）于2020年6月22日召开第五届董事会第七次会议审议通过了《关于修改公司章程的议案》，同意对《公司章程》部分条款作相应修订。
具体修订情况如下：一、原章程第三章第二十八条为：“发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起1年内不得转让。
公司公开发行股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起1年内不得转让。
公司董事、监事、高级管理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份及其变动情况，在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%；所持本公司股份自公司股票上市交易之日起1年内不得转让。
上述人员离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份，在离职六个月后的十二个月内通过证券交易所挂牌交易出售本公司股票数量占其所持有本公司股票总数的比例不得超过50%。
现修改为：“发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起1年内不得转让。
公司公开发行股份前已发行的股份，自公司股票在证券交易所上市交易之日起1年内不得转让。
公司董事、监事、高级管理人员应当向公司申报所持有的本公司的股份及其变动情况，在任职期间每年转让的股份不得超过其所持有本公司股份总数的25%；所持本公司股份自公司股票上市交易之日起1年内不得转让。
上述人员离职后半年内，不得转让其所持有的本公司股份。
”二、原章程第四章第四十四条为：“本公司召开股东大会的地点为：除董事会特别指定外，为本公司住所地。
股东大会将设置会场，以现场会议形式召开。
公司还可以提供网络、通讯或其他方式为股东参加股东大会提供便利。
股东通过上述方式参加股东大会的，视为出席。
股东大会审议下列事项之一的，将通过深圳证券交易所交易系统、互联网投票系统等方式为中小投资者参加股东大会提供便利：(一)上市公司重大资产重组，购买的资产总价较所购买资产经审计的账面净值溢价达到或超过百分之二十的；(二)上市公司在一年内购买、出售重大资产或担保金额超过公司最近一期经审计的资产总额百分之三十的；(三)股东以其持有的上市公司股权或实物资产偿还其所欠该公司的债务；(四)对上市公司有重大影响的附属企业到境外上市；(五)对中小投资者权益有重大影响的相关事项。
澳洋顺昌内部公司制经营哲学和管理会计的应用揭示内部公司制内核掌握管理转型规律澳洋顺昌作为一个从事金属加工和配送的企业，身处传统行业，门槛并不高，但竞争非常激烈，并且还要受到上下游产业端的挤压，属于典型的充分竞争市场的弱势企业。
然而，就是这样一个企业，却达到了近20亿的年销售规模和行业平均水平2-3倍的利润率，并且成为行业唯一一家上市公司。
那么这家公司到底有什么秘密呢？是什么造就了高额的市场占有率和盈利水平呢？对其他企业财务管理有什么启示呢？“失败的企业都是相似的，成功的企业却各有各的成功之道”，“内部公司制”正是澳洋顺昌在激烈的竞争中取得胜利的法宝。
澳洋顺昌的“内部公司制”管理，强调自驱动和自运转，在一个资源极度分散的劳动密集型行业，凭借其特有的管理机制，不仅获得了成本优势，并且支撑了其规模的持续扩张，最终达到了远高于竞争对手的水平。
安越的《澳洋顺昌内部公司制》课程，核心价值不仅在于对“内部公司制”进行了从组织结构、运行规则、绩效考核、人员激励和文化理念等不同层面的深入解析，更重要的是，它突破了一般管理模式认知的局限，从安越特有的财务管理视角，在关注该模式形成背景和发展过程的同时，着重分析企业各项职能状况的变化以及最终在财务结果上的反映。
它完全基于运营数据对于这一模式的效率和效益做出理性的解读，对其中具备推广价值和复制可行性的部分进行提炼，最终利用管理会计的思想与工具让其落地。
课程优势▪精益研发：研发团队集结讲师和咨询顾问的智慧，通过多次深入的实地调研，大量的资料分析，充分的内部头脑风暴，不断地进行总结和提炼，研发出精品的课程体系▪紧扣需求：课程内容准确把握时代脉搏，紧扣当下企业管理转型升级需求，根据本土企业实践提炼最可行的转型道路▪生动演练：注重理论传授和实战演练相结合，采取如案例研讨、情景模拟、双向互动等培训方式，操作性强，使学员能学以致用▪教研结合：授课讲师不仅专业功底扎实，实务经验丰富，而且全程参与课程研发，对内部公司制的深刻理解有效保障了课程的质量和效率培训收益：▪透视顶层的制度设计：全面了解内部公司制，看这种优秀的制度设计如何形成并发挥价值▪解析科学的核算规则：内部公司制科学的核算规则，打破了传统的会计准则，成为有效的管理杠杆▪掌握立体的考核方式：掌握澳洋顺昌根据不同部门的特点和每个岗位特点设计出的立体化、多元化的考核方案▪聚焦全面的流程评价：以流程为中心驱动组织运转，激活员工的“经营者”意识，从而为客户提供产品和服务▪管理会计思想的落地：充分体会与掌握管理会计思想和经营哲学在企业中的应用培训对象：▪董事长，总经理▪高管及其他高级管理人员▪财务总监及财务高级管理人员▪人力资源总监及人力高级管理人员课程大纲：第一模块：人人都是经营者——内部公司制的实践和运转核心▪在当前商业环境下企业管理面临的普遍困境•利润持续下降、资金紧张、管理成本高•员工和用户的能力在不断增强，企业的能力在下降•绩效考核的问题越来越突出▪企业在提升效率和效益时需要突破性的思路和新的方法▪内部公司制能够解决企业管理困境，驱动人人都成为经营者▪内部公司制的巨大优势和具体成果：•统一了公司与个人目标，充分调动每位员工的积极性•大幅降低管理成本，提升管理和经营效率•流程透明，决策下沉，资源配置更加有效•成本真实可靠，数据准确可视•执行力更加有效▪内部公司制运转的核心——管理会计的最佳实践•显化和量化企业经营活动，高度统一企业和员工的目标和利益•用目标和利益驱动充分调动和发挥人的因素•克服精细化管理中对市场机会和客户需求的不敏感、僵化、官僚、模糊、迟缓等弊端•使企业变为一个对客户需求和市场变化敏感、灵活、透明、高效、快速的有机体▪内部公司制的经营理念：人人都成为经营者▪案例：澳洋顺昌近三年来经营成果的介绍和行业对比▪案例：商业评论文章▪视频：企业管理困境的突破和解决方案—安越总经理马爽▪视频：澳洋顺昌的内部公司制是如何开始的—澳洋顺昌总经理陈锴第二模块：内部公司制组织体系和运行规则▪传统组织体系存在的问题•组织体系庞大，组织成本居高不下•层层发号施令，灵活性差•官僚化严重，资源成为私人权利•信息沟通不畅•员工依赖性强，工作被动▪内部公司制组织体系的特点•以内部核算单元为主体，自主经营•组织间关系市场化•组织层级扁平化，去中心化•用规则和流程代替发号施令和审批•员工自组织，自经营，自驱动▪内部公司制的组成要素和体系•组成要素：核算单元、核算规则、考核规则、流程活动和评价•核算单元的划分标准•核算规则的建立✓按照业务单元特点设立核算规则✓管理报表示例：事业部经营业绩（全流程打通的损益表）•考核规则的设计和标准✓效益法的规则设立✓工分法的规则设立✓考勤法的规则设立✓不同考核方法的结合•流程活动和评价方法▪案例：核算单元成立的条件▪案例：销售和人事部门的核算和考核规则▪视频：内部公司制如何运营——澳洋顺昌总经理陈锴第三模块：以管理会计为运转核心的具体运用▪管理会计是内部公司制的运转核心•数据可视化管理•成本精细化管理•预算灵活化管理•决策终端化管理•流程全员化管理•绩效价值化管理▪数据可视化管理•按业务实质建立规则和流程•统一规则、统一流程、统一语言•通过分析业务实质，建立量化的可视化信息•案例分析：如何利用数据正确的量化可以量化的直接工作（如销售和生产部门）▪成本精细化管理•将企业的资源量化为业务单元的成本•通过内部公司制，细化成本管理的颗粒度，提升成本优化能力•案例分析：如何通过核算规则确定不同情况下的材料成本▪预算灵活化管理•业财协同和分工相结合的预算制度•紧密结合业务需求，建立富有特色的资金预算制度和灵活的业务预算•案例分析：如何通过资金预算推动前端的业务预算准确度▪决策终端化管理•通过核算规则和绩效规则的结合，把企业的经营理念深入到业务前端•通过终端自主决策，量化收益和风险，在业务前端进行及时决策和风险管控•案例分析：如何通过资金占用的奖惩制度来推动业务自主决策•情景模拟：如果你是业务单元的总经理，你会怎么决策案例分析：▪流程全员化管理•通过全员流程管理实现部门间协同和配合•流程管理植入ERP系统•利用“跳水式打分评价法”进行量化•为“流程工分法”的绩效评价提供依据•案例分析：流程评价和流程工分法的具体运用▪绩效价值化管理•直接效益法——如何量化可以量化的价值•间接效益法——如何公平的量化可以量化的价值•流程工分法——如何衡量不能量化的价值•绩效价值化中管理会计和经营理念的结合•不同考核方式的结合✓内部核算规则和考核规则✓管理会计的具体应用✓经营理念的具体体现▪内部公司制中财务管理的地位和价值•财务思维和数字化管理•资金管理和资金预算•通过规则提高业务预算的准确性•对绩效考核提供有力支持▪管理报表示例：资金使用效益核算规则▪案例解析：利息率的变化和考核内容的变化第四模块：内部公司制持续运行的保障——企业文化和经营哲学▪内部公司制建立和运行的条件：责权利对等、系统、规则、文化▪理性文化和诚信文化•诚信、公平、公正•制度、法制、精英、诚实、阳光▪人员选择和培养：•对人员素质的整体要求✓合适的员工✓条理性和逻辑性✓数理性✓高效率•按照岗位需求能力选择和培养员工▪经营哲学：自驱动、自运转、自挣酬、自评估•公司目标和员工目标高度统一•员工是企业的合伙人•员工对自己的业绩负责•“推”和“拉”的哲学▪内部公司制的持续优化和发展趋势▪视频：内部公司制可复制吗—澳洋顺昌总经理陈锴总结：诚信共赢、机制引领、自驱成长、创新增值在权威管理刊物《商业评论》对于澳洋顺昌的报道专题中，安越总经理马爽先生如是评价：“澳洋顺昌管理模式的最大亮点是以管理会计的思维来量化和评估员工对公司战略目标的贡献程度，同时反映在员工的绩效激励当中，以此增强员工的自我驱动力、增加对客户需求的敏感度和决策能力、降低最高决策层日常管理工作的难度与强度。
Aucksun供应链利润源和风险源分析澳洋顺昌金属制品有限公司（Aucksun）是由江苏澳洋实业集团和香港昌正有限公司合资成立的，总投资约1,000万美元，占地面积约24,000平方米，建筑面积约9,600平方米。
Aucksun 主要经营工业及建筑用冷轧钢板、镀锌钢板的加工、销售，设计的年生产及年加工能力为12万吨。
江苏澳洋实业集团是一家多元化经营的企业集团、国家大型一档企业、江苏省特级信用企业。
拥有两个全资企业、四个控股子公司和四家合资公司，集团设有两个驻外办事处和一个海外分公司。
目前涉及精纺、服装、能源开发、印刷包装、钢铁和国际贸易等领域，拥有国内最大的毛线生产企业及亚洲最大的毛精纺厂。
香港昌正有限公司是一家专业从事钢铁加工及钢铁贸易的香港公司，公司汇集了众多的钢铁加工及钢铁贸易的专业人员。
昌正公司一直得到日本、韩国、中国大陆和中国台湾的主要钢厂的鼎力支持，并建立了良好的战略伙伴关系。
香港昌正有限公司有志于为中国内地的工业建设作出贡献，正着力于与中国内地的公司合作，逐步在华东及华南地区建立卷钢加工中心及钢铁销售网络。
Aucksun公司为了实现经济、高效的产品服务，提高公司的服务水平，采取主动采购的方式维持一定的库存量。
主动采购是一种为满足预期的社会需求，在未获得确切的需求订单的情况下，而自行决策实施采购的方式。
在Aucksun公司，主动采购作为企业生产经营过程中的一个重要环节，一方面为企业提供了创造核心竞争力的手段；另一方面，也给企业带来了库存积压等风险。
Aucksun主动采购的风险源分析：一、来自下游的风险：a.资金中转的风险。
Aucksun公司采用的主动采购战略需要提前三个月左右向上游企业以合约形式进行订购。
价格是根据上游企业远期合约统一定价。
企业是根据部门内部的原材料库存情况和对市场的预测来进行采购。
但是预测难免有不准确性以及在采购过程中Aucksun公司是作为上游企业直接采购商与上家签订合同。
澳洋顺昌的内部公司制“90%的企业都是平凡的”，这是澳洋顺昌公司总经理陈锴经常挂在嘴边的一句话。
勤于思考的他显然有自己独到的见解：“进行重大商业模式创新的企业并不多见，即使在美国也只有极少数企业能够做到颠覆性创新，更何况是在扎堆效应显著的中国。
90%的中国企业注定是‘平凡’的。
它们的命运就是在一个产能过剩的行业里像农民一样精耕细作，通过不断改善、优化管理，最终做出‘不平凡’的业绩。
”总部位于江苏张家港的澳洋顺昌就是这样一家“平凡”的企业：在一个相对过剩的传统行业（金属物流配送），它即是靠着精益求精、优化管理的方式获得了5%～6%的净利润，远远超过行业平均水平（1%～2%）。
而澳洋顺昌的“不平凡”主要表现在企业的内部管理。
在这里，员工无需主管指派、监督就能完成日常工作，因为有“工分法的流程评估”；在这里，关于公司的内部事宜，部门主管无需请示老板就能自主决定，因为有“内部核算”；在这里，关于员工的各项福利，行政部门无权决定，因为有“民主管理委员会”。
在这样一个“宽松”、“民主”、“权力分散”的环境下，公司的作业活动却能照样有条不紊地运转，并且创造出优于行业平均水平2～3倍的净利润，这一切归功于其内部的精细化管理体系——内部公司制。
管理是一项结构工程澳洋顺昌精细化管理模式的形成在很大程度上与该公司的总经理陈锴有关。
陈锴是一位自国外留学归来的“制度控”，他笃信制度与规则的力量，自诩为管理界的结构工程师。
他希望通过完善企业中的游戏规则来完善管理，尽可能地减少“人治”成分。
从客观上讲，这也与澳洋顺昌所在的行业特点有关。
它的主业是金属物流配送，这是一个必须精打细算的行业。
它的业务是把采购来的钢材和铝材，根据客户需要加工成一定的尺寸和形状，之后高效配送给客户。
这项加工作业的工艺相对比较简单，技术含量也不像高科技公司那么高，毛利率也就百分之十几左右，如果费用和管控不好，就很容易亏本。
此外，相对于供应商和客户，澳洋顺昌处于弱势地位：供应商都是像宝钢、鞍钢这样的大型企业，因此它没有多少议价能力；客户也均属大品牌，如富士康、华硕、戴尔、惠普等IT公司以及一些家电公司，它也很难抬价。
正是由于相对外部来说处于弱势地位，澳洋顺昌必须加强对内管理、深挖团队能力，由此走上了精细化管理的道路。
澳洋顺昌的管理体系可以归纳为“一个中心，五个基本点”的四层结构，其中“一个中心”是以业务视角出发的对核心价值的管理，“五个基本点”是实现这一管理结构的落脚点和手段，包括内部核算体系、业务技能提升、绩效管理、IT手段、文化土壤。
同时，这些管理结构要素也是按照一定层级架构起来互相关联、层层支撑的，其核心基础层是澳洋顺昌对自己业务的组件化认知（澳洋顺昌内部称之为流程），支撑层是IT系统（澳洋顺昌的ERP系统）和企业文化，控制层体现为内部公司制，展现层体现为绩效管理及绩效结果的应用，最终支撑了澳洋顺昌组织绩效和战略目标的实现。
对澳洋顺昌业务的组件化认知和划分，奠定了这套管理体系顺利运行的基础。
业务组件可以比喻为搭建起企业业务运营的积木块，涵盖了企业的所有业务活动，每个组件都有自己的业务目标和一系列的活动、流程，同时也配置相应的人、技术、财务等资源和管理方法。
澳洋顺昌根据自己的经验将核心业务划分为26个组件（流程），然后依据业务单元对应的流程和绩效管理方式，将全公司近500名员工划分成30多个核算单元。
对于核算单元，澳洋顺昌是这样定义的：“在同一个部门或者科室内，绩效评估方法相同或相似的岗位集合体。
”核算单元是一个小的工作团队，并非按照部门或科室的界限来划分，而是按照工作性质或参与的流程来划分，因此，在同一个部门或科室内可能有多个核算单元。
比如，在事业部这个大的部门框架下，“销售人员”、“采购人员”与“销售助理”就分属于不同的核算单元，因为工作性质不同。
再比如，人事行政部门划分为“人事行政管理”和“人事行政”两个核算单元，因为管理人员和普通员工的绩效管理方式并不相同。
而在加工部，一台机器就构成一个小的核算单元，机台的机长和工人组成一个小的工作团队。
由于澳洋顺昌的业务流程比较简单清晰，所以核算单元的划分并不复杂，是基于原先组织结构下的进一步细分。
自行开发的ERP系统特点：大部分企业的ERP系统是基于业务流程来设计，目的是为了满足业务需求，不能支持管理需求。
而澳洋顺昌目前使用的ERP版本是基于管理立场，把管理需求和考核需求加入系统中，是业务流程和管理流程的完美结合。
澳洋顺昌管理体系的基石是ERP系统，这套系统是它自己设计和搭建的，最初的版本于2003年上马，当时只是一个物料管理系统。
由于金属物流配送行业比较偏门，所以对于澳洋顺昌来说，并没有现成的ERP系统可以购买。
假如找外面的IT人员来搭建，公司本身也要派出主管和人员参与协助—由于外部人员不了解公司内部的生产运作流程，需要把大量时间花在沟通协调上。
另一方面，澳洋顺昌也不可能像大公司那样拿出几个亿去搭建一个ERP系统，因此外部IT人员也不可能长时间待在澳洋顺昌，专注于这一个项目。
所以，思来想去，陈锴和财务总监林文华决定，既然总归要搭上时间、精力和人力、物力，干脆自己动手建设ERP 系统。
澳洋顺昌从事的是金属来料的加工制作，加工工艺并不复杂，所以第一个ERP系统比较简单，主要以物料监控为主，而不是以经济价值为主，没有反映太多的管理思想。
到了第二个版本就不同了，从设计之初就考虑了管理立场，明确了要达到什么样的管控和激励目的，因此第二个ERP版本是以内部核算为主导方法，以财务为中心，以实现内部管理的自动化运转为目的来设计，与第一个版本的出发点明显不同。
第二个版本的设计构思开始于2008年初，财务总监林文华在参加一次经营例会时，发现部门经理做业绩汇报时没有统一的标准，而是从有利于本部门利益的角度来汇报。
能不能设计一个汇报系统，让所有部门按照统一的标准或要素来进行业务汇报呢？比如，加工部的业绩原先是按照加工的难度点数来衡量，现在则改用货币化方式——单位加工费来衡量。
因为货币化是最高层次的量化方式，是全球市场通用的方式，可以与外部市场进行对比，比如，把这些物料拿到外面加工需要多少钱？后来，管理层就制定了一个基础原则：按市场价的7折来确定加工部门的加工费。
2008年5月，第二套ERP系统正式上线，经过对内部核算和绩效考核方案的调试，到2009年下半年已经全部做到自动化。
如果说第一套还可以参考外面的ERP系统，第二套则完全按照澳洋顺昌自己的管理逻辑来设计。
内部核算：打破财务“准则”，随心所欲，只为管理驱动特点：澳洋顺昌的内部核算打破了统一的会计准则的束缚，根据行业特点和业务性质，自由发挥、自行确立各单元的考核要素和核算规则，从而使内部核算成为有效的管理杠杆。
这一管理逻辑就是内部公司化——通过划小核算单元，让每个核算单元成为自负盈亏的小公司，从而激活每个小公司的成本意识和经营意识，使员工的意识和动机从“为公司干”转变到“为我自己干”。
为了核算每个小公司的盈亏，需要建立内部核算的规则。
内部核算与会计报表不一样。
会计报表或外部报表，是根据国家统一的会计准则编制的财务报表，是提供给外部股东和政府部门了解公司财务状况的报告。
而内部核算则是根据公司自行规定的核算规则得出的财务报表，用于内部人了解公司运营状况。
两者目的不一样，外部报表是为了“事后总结”，内部核算则是为了进行“过程管理”。
内部核算相当于司机驾驶车辆时所看到的仪表盘，上到高管，下到核算单元主管，都可以根据这个仪表盘的读数来做出经营判断和决策。
内部核算与外部报表的对比内部核算采用货币化标准澳洋顺昌采用货币化的方式来核算各个单元。
有了货币化的思路，不同部门就可以用同一个标准、同一种语言来讨论问题，内部公司制也就有了统一的核算标准！公司不仅可以用货币化的方式来考核加工部，也可以考核事业部的成本与收益。
通过货币化的内部核算，大家都可以用同一个标准来评估自己的部门或单元，自己承担起自己的责任。
这就相当于是把每个部门或者核算单元，当成一个独立的运行单位，这个单位有自己的供应商，也有自己的客户，有自己的收入，也有自己的成本和盈亏。
按照林文华的说法，“每个人都是老板，都清楚自己的成本、收入和赢利”。
对于任何一个部门，只需要问三个问题：你的业务和收入是什么？你能控制的成本是什么？你的收益是什么？比如，人事部门有招聘职能，就可以把它看做猎头公司，业务是为客户招聘人才，可控制的成本是招聘成本，如果人事部门能够以越小的成本完成招聘任务（公司事先确定一个成本目标），那么它的收益就越大。
同理，人事部门下属的车队也可以看做一个出租车公司，在把客户送达目的地的过程中，如果驾驶人员越少，车辆耗油越少，那么车队的收益也就越大（公司同样事先规定了一个成本目标）。
再比如，财务科就相当于一个财务公司、一个银行。
比如说，公司现在需要1，000万资金，财务人员就要考虑，这1，000万该怎么筹措？如果财务人员通过各种渠道筹措到了资金（主要利用利率的杠杆差，因为银行的借款实际上有多种形式，包括进口押汇、票据贴现、银行存兑汇票，还有直接贷款以及公司间资金调拨等），而且资金利率低于市场利率水平，财务科就赚钱了；如果利率高于市场水平，财务科的绩效就降低了。
内部核算采用目标制或定额制，即公司给核算单元一个费用定额（或称成本目标），如果核算单元的花费少于这个定额，那么节省的成本就是它的正收益，如果超过这个定额，核算单元的收益为负，绩效工资就没有了。
最终，当各个部门的核算表汇总之后，每个部门赚到的钱，加起来就是公司的赢利。
有可能这个月加工部门赚了一百万，业务部门亏了一百万，但其他部门赢利，公司还是赚了一百万。
也有可能业务部门在费用方面控制得很好，一个月赚了很多钱，但是加工部门并没有赚多少钱。
管理层只要一看总效益表就可以知道，哪个部门在亏钱，哪个部门在赚钱，一清二楚。
澳洋顺昌的内部核算属于公司内部的“一次分配”，涉及各个核算单元的财务核算，因此需要自行制定核算规则。
选定核算要素在确定内部核算的规则时，首要一点是选定作业活动的要素。
一项作业中有多个要素，为什么要选这个要素来核算，而不选其他要素？比如，澳洋顺昌对于财务科的考核，最主要看其资金管理的能力，这和行业特点有关。
金属物流配送行业是资金占用型行业，资金用量极大，所以对于财务部门的考核就应当把重点放在资金管控的效率上。
再比如，对于事业部，应当考核什么？是销售量，是销售收入，是销售利润，还是资金回笼，或者是净利润？很多公司对销售人员的考核都只看账面利润，但很多时候账面利润并不代表实际所得利润。
在澳洋顺昌，对销售人员的考核就没那么简单，并非是计算销售额多少以及账面利润多少，而是要考虑资金的占用成本。
澳洋顺昌的事业部相当于一个贸易公司，拥有采购权和销售权——客户需要什么材料，事业部就采购什么材料加工。
