浅谈企业管理中人才的重要性

浅谈企业管理中人才的重要性

浅谈企业管理中人才的重要性

论文摘要

企业的管理工作既是一门科学,又是一门艺术.反映这门工作的学科知识,既有管理科学, 又要具备管理艺术。首先要正确的认识和理解管理企业和管理人才两者之前是相辅相成密不可分的，切实了解企业所处的社会环境和发展方向。然后，结合企业实际，认真分析总结，就企业管理中存在的问题以及这些问题和人才管理的联系作深入细致的研究剖析，变不利为有利，从而提高企业竞争力。社会主义现代化建设,特别是现代化的大生产,管理工作千头万绪,管理者要做管理工作,就必须提高管理艺术水平.提高管理艺术水平,是管理工作有效性的直接要求,是管理者实现管理职责的重要保证,是管理者的要诀.因此, ,管理艺术是很有意义的.大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘.只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富,才能避免重蹈覆辙.员工的参与是企业成功的重要砝码。精神文化的建设更重与物质文化的，无论是在任何单位都离不开人的组成,从社会发展来看,朴素的社会学认为人是万物的主宰,管理企业应该从人入手.人是企业的灵魂.

关键词：企业管理人才关系人才流失人才影响

目录

引言 (1)

一、企业管理概论 (1)

1、企业管理定义及主要因素 (1)

2、企业管理之人力因素 (2)

二、企业发展与人才关系 (2)

1、创业之初两者关系 (2)

2、企业发展两者关系 (3)

3、规模企业两者关系 (5)

三、人才对于企业的影响 (5)

1、人才对企业制度的影响 (5) 2、人才对企业架构的影响 (6)

3、人才对企业文化的影响 (6)

四、人才流失因引起重视 (8)

1、人才流失的危害性 (8)

2、人才流失的原因 (9)

五、企业人才的运用及管理 (10)

1、人才运用及分配 (10)

2、人性化管理 (11)

3、激励制度的建立 (13)

六、结论 (13)

七、参考文献 (14)

浅谈企业管理中人才的重要性

引言

企业皆有云:以人为本。人才，是企业和社会发展最核心的要素。企业的职能是“发展企业展示平台，整合企业资源”。唯有人才，才能组建这样一个平台。而人才与企业更多的是相互配合相互发展的依附作用。人才工作的环节就是四个字：选、育、用、留。

人类继二战工业文明告诉发展之后，进入知识经济时代。高新技术迅速发展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球经济趋向一体化，跟随着新时代的到来，人力资源的开发利用起着举足轻重的作用，人力资本已超过物质资本和自然资本，成为最重要的生产要素和社会财富，成为经济、财富增长的源泉，人力资源的争夺，对人才的培养成为当今社会时刻关注的重心。

“构大厦者，必资于众工；治天下者，必赖于群才”。江泽民同志指出“时代在前进，事业在发展，党和国家对各方面人才的需求必然越来越大。要抓紧做好培养、吸引和用好各方面人才的工作。”“人才问题，关系党和国家的兴旺发达和长治久安”。治国如此，治企也如此。在构成生产要素的诸多因素中，人是最活跃的因素。没有钱财可以融资，没有物资可以购买，但不管机器如何先进，缺少了人的操作、调整、维修，必然是废品一堆。没有人气的企业，是没有创造，没有开拓的企业。企业为树，人才就是根，根繁则叶茂，根固则树荣。作为现代企业面对加入WTO，世界经济全球化和国家的进一步开放，如何加强人才管理，提高企业竞争力就显得尤为迫切和重要

一、企业管理概论

（一）企业管理定义及主要因素

企业管理以通过预定计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源。以期更好的达成企业目标的过程。

而企业管理的重点则是企业管理的整体系统，无论企业自身系统是否完善，这套系统从企业的创始之初便存在，简析如下

例：街边的包子店，

以企业管理定义来定义他的企业系统非常简单。包子店的预定计划即是每日计划销售多少包子，每日凌晨组织生产包子，控制每日销售量所遗留物品。因包子店所有员工及领导总人数为二至三人，所以激励及领导环节则可以忽略不计。尽管这套企业系统并不完善，但它也具备企业管理系统构造的一部分，并且能完成短期的有效运转。

而根据企业管理定义，我们可以得出企业的几大主要组成因素。即物资、人力以及财力三大主要组成部分。无论任何一家企业创业之初便由人作为牵头而进行创立。因此可以得出，人力是企业管理三大元素中最重要元素。

（二）企业管理之人力因素

任何一家企业的人力都包含多项工作性质不同的人员。从上至企业老总，下至企业车间工都是企业人力的组成部分之一。概括而论，只要是一个正常的人类，他都是符合任何一家企业的人力。但因每家企业的工作性质不同或工种不多，导致每家企业对于人力的选择则有不同或定置的一定要求。这便是我们口中常谈的人才。

人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人员，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。

这是人才区别与普通人力的一个关系，而针对企业。应分以下三种。 1、领导型

每家公司都具备一位领导型人才，他有可能是老板或者是具备决策权的人员。他是企业的“第一把手”代表公司最终的决策与执行。针对公司重大运营事项进行决策，包括财务、经营方向、业务范围、主持公司日常活动、任免管理人员等等。这类型的人才通常以CEO、总经理、董事长等头衔出现。他们具备的是掌握全局的能力，是属于高级人才。

2、管理型

从人力资源部的部长，董事会的成员，行政部的经理等等，这类管理者。他们除本职工作外还多有一项工作职责。协调领导型与执行型之间的关系，包括任务的传达以及管理。是公司正常运转并且有效执行的重要组成部分，一位良好的管理型人才可以有效避免公司人员的流动，公司企业文化的建设等多项有益目的。也是人才这个名词的主要代表型。

3、执行型

通常上，这类型人才主要用于执行领导型的决策，管理型传达后的任务或者工作目标，来实现创收效益的主要组成部分。大多以技术才能或者专业才能组成的主要人力类型。也是人才类型中最为初级的人才。这类型人才在多家企业里通常以大学生或者专业人才为主，他们的流动性有很大的可能性，每家企业常年都会招收这类型人才作为储备使用。

无论这三种任何人才，对于企业管理，包括企业制度的执行都有划分不开的关系。

二、企业发展与人才关系

（一）创业之初两者关系

关系定论1，领导与执行的碰撞。

关系定论2，制度的定制。

我们以一家中小型规模企业为基础，来讨论其中关系。由于中小型企业刚刚建立，领导型分为两种，一是人才领导型，二是庸才领导型。而通常创业的刚刚开始，中间的管理型人才变动是非常大的。而公司主要人才——执行型通常是最为稳定的。毕竟公司主要的收入依靠执行型来进行创造。

假设1，人才领导型通常会制订好公司制度，并定制本年度销售或业绩目标，并在短时间内完善缺少的制度部分。但由于没有管理型人才的中间协调部分，制订的本年度目标往往没有完全传达到执行型人才那里。于是导致有领导，无执行的问题。这也是大部分中小企业所碰到的问题。并且由于很多人才领导型都会亲力亲为，而造成一定制度的混乱。而如果这个时候有一位能力较佳的管理型人才出现，或者从从执行型人才中培养一位人员作为管理型使用可以较快的解决问题。

假设2，庸才领导型大多不擅长管理，并对于管理的重要性没有太多的认识。例如常说的暴发富，由于他们在短期内得到了大量资金或者本身拥有多项资金，这不包括亲戚捐助等情况。他们创立了企业，他们也会很快制订企业工作目标。生产什么，销售什么。通常，他们在短期内会把自己当作是执行型来进行工作。也就是老板作销售的模式。而这种方式产生的效应大多公司混乱，规模发展不起，导致业绩无法大分比增长，从而导致创业失败得多项问题。并且因其自身是老板的缘故，管理型人才进入开始制度不明，权利不清。反而造成公司内乱不断。

而这时，如果庸才领导型以雇佣方式，聘请领导型人才进行公司管理经营，自己参与到部分决策权，再由领导型人才分配管理型人型工作事物。会得到很高的效果。

以上两个假设，都会造成一个弊端便是创业之初，老板与员工的摩擦不断，造成两个阶级的阶段，多次摩擦碰撞，离职事情屡屡不断。

其定论2，无论哪种假设，一家创业之初的公司都必须有一个良好并且有效执行的制度，而定制制度的人员大多以管理型人才为主。

从而得出定论，创业之初，更应注重管理型及领导型人才，合理使用他们的职能对于企业发展能起到不菲的效益。

（二）企业发展两者关系

这里以一个案例进行简要分析。

袁之隆先生是南机公司的总裁。这是一家生产和销售农业机械的企业。1992年产品销售额为3000万元，1993年达到3400万元，1994年预计销售可达3700万元。每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。

这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。在会议上，有些经销负责人指出，农业机械产品虽有市场潜力，但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求，增加新的产品种类，来适应这些消费者新需求。

身为机械工程师的袁先生，对新产品研制、开发工作非常内行。因此，他听完了各经销负责人的意见之后，心里便很快算了一下，新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作约耗时3-6个月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工人进行新技术的培训，投资又进一步增加。

袁先生认为，从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求，却全然不顾品种更新必须投入的成本情况，就像以往的会议一样。而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。因为，客户们实际考虑的还是产品的价值。但经销负责人则认为，市场在不断改变，市场的竞争需要不断新产品的诞生以满足消费者的需求，才可以使得公司有效发展。双方由于意见不同意，会议不欢而散。并有可能产生很多暂时隐藏的危机。

以上案例是一家在一定效益后准备突破企业发展时碰到的问题。主要以产品的定位而产生的矛盾。但这并非属于公司发展方向错误问题。

首先，双方的会议目的主要是以发展公司为主，而双方站在不同的立场考虑，结果都是希望公司能进行有续的规模提升。但在会议结束时反而产生不好的效果，意见分歧导致日后多项工作都有可能无法完全执行到位。不配合不执行的态度是最大的弊端。 也正可以看出，发展中的企业正常的运营发展下，执行型的人才大多稳定或者少量的离职不会造成公司极大的影响。反而领导型与管理型的摩擦为主，由于发展中要突破的业务量，提高公司发展轨道，两者相互间的意见开始出现分歧。

此刻管理型的人才大多也是从创业之初一并走来的员工，对于企业赋予了很多的精力和感情，公司的企业文化也在多年发展中逐渐诞生。但毕竟在公事上面与领导型产生的分歧会导致两者的分离。至于领导型人才短期内还在考虑公司发展问题，会忽视掉与管理型人才的沟通，从而导致发展未成，反而有可能公司元气大伤。若这时，领导型人才重视管理上的沟通，可以大举避免这个问题的出现。通过沟通并且阐述双方的意见，在进行市场调查或者论证后，重新定置并且思考公司未来目标，是目前主要负责的事项。