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丰田公司管理案例分析11公关S1 唐佳20113450051日本的丰田公司是世界公认的汽车制造企业，相对于其他的同行，丰田的突出和特别，不仅体现在汽车的设计和性能方面，它在管理方面也有着属于自己的独特之处。
丰田公司的“丰田模式”是一套卓越的管理企业模式，它包括企业选择何种使命和价值观，如何调动企业全体员工积极主动参与识别、理解、管理和持续改进价值创造过程以实现企业目标。
而丰田模式的本质就是“通过释放人的潜能，追求卓越”，其两大支柱是“持续改善”和“尊重员工”。
丰田强调，造车先造人，员工不仅是工业人，更是社会人；不仅要用员工的双手，更要用员工的脑袋。
在这样的理念下，丰田对人才的“选、用、育”都体现了真正的以人为本。
同时，丰田公司在管理中，激励管理值得很多企业去学习。
激励对于一个组织或者是企业是尤其必要的。
众所周知，激励理论有很多，而丰田公司信奉所有的激励理论，并且把所有激励理论都应用到发挥极大效益。
以下对丰田的激励管理进行简要的分析：一、马斯洛的需要层次理论：针对不同类型的员工，能满足不同层次的需要。
待遇较好，工作环境安全；除此以外，在工作中，公司会安排各种社交活动来满足员工的尊重和社交需要。
同时，丰田的文化希望通过具有挑战性的工作来建立员工的自信，以出色的业绩使员工实现最高层次自我实现的需要。
二、赫兹伯格的双因素理论：（一）丰田公司的保健因素：1、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。
员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。
“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。
2、“年工序列制”是薪酬有效补充。
“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。
其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。
3、员工福利多样。
四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。
公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件"巨人如何倒下?"2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。
最近读了美国管理学家吉姆?柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。
事实上，丰田危机的种子早已埋下。
在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种"增长诅咒"。
但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，"全球第一"的名头成了丰田的"不能承受之重"。
最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。
"巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。
丰田"走偏"久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是"丰田之道"，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯?沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离"丰田之道"了。
和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。
2002年，在丰田的"2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标:在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。
这导致了一个隐患慢慢积累、"病去如抽丝"式的恶果:丰田的战略导向从过去一直坚持的"关心消费者的实际需求、为客户提供价值"，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。
这在丰田70年的历史上是没有过的。
公司战略与风险管理案例分析丰田汽车安全事件"巨人如何倒下?"2010年3月2日，当丰田公司社长丰田章男飞到北京向中国消费者公开道歉的时候，他脑海里也许闪过这样一个问题。
最近读了美国管理学家吉姆·柯林斯的《巨人如何倒下》(How the Mighty Fall)一书，他深深意识到丰田自身存在的问题，并对照书中的理论，指出丰田已深度衰退。
事实上，丰田危机的种子早已埋下。
在它快速进行全球扩张、疯狂追求销量和市场份额的过程中，丰田高层一直都有点担心某种"增长诅咒"。
但是他们没想到危机来得这么快，而且如此严重，"全球第一"的名头成了丰田的"不能承受之重"。
最令公司观察人士扼腕长叹的是，2009年8月，刚上任2个月的丰田章男宣布放弃丰田争夺全球汽车市场份额15%的目标，不唯规模论，但一个月之后，质量门事件就一发不可收拾了。
"巨人"眼睁睁地看着大厦将倾，这给很多热衷于高增长的企业留下了深刻教训。
丰田"走偏"久矣众所周知，丰田最成功的核心竞争力就是"丰田之道"，但是，《丰田精益生产方式》一书的作者詹姆斯·沃麦克(JamesP.Womack)说，2002年，丰田就已经开始偏离"丰田之道"了。
和很多处于关键发展期的企业一样，丰田也患上了发热症。
2002年，在丰田的"2010年全球构想"中，时任丰田社长的张富士夫提出一项发展目标：在2010年初，将丰田的全球市场占有率提高到15%。
这导致了一个隐患慢慢积累、"病去如抽丝"式的恶果：丰田的战略导向从过去一直坚持的"关心消费者的实际需求、为客户提供价值"，转变为追求企业规模的扩张和市场份额的数字。
这在丰田70年的历史上是没有过的。
事实也证明了这一点：21世纪第一个10年，丰田的全球产能翻了1倍，生产地点的数量翻了3倍，这种增长导致丰田从产品开发到生产、到销售的整个产业链流程都发生了改变，以往那种稳健保守、注重跟供应商长期合作、持续改进的模式，变成了北美或欧洲那种快速开发供应商、快速上线的模式。
丰田公司运营管理案例分析
1、丰田公司的市场定位
丰田公司在整个汽车市场的定位是质量优质、动力卓越、科技先进的
汽车制造商。
丰田公司以科技为依据，开发出更多的舒适、安全、经济、
高科技、环保等车型，以此来满足消费者的不同需求。
2、丰田公司的战略管理
丰田公司将汽车制造过程中的全程质量管理作为核心管理战略，加强
了对整车制造过程中每一环节的检查，以最大程度的保证用户体验的质量，采用精细管理，保证每辆汽车的可靠性和安全性。
另外，丰田公司也重视市场营销，实施一系列精细化的市场营销策略，不断提升用户体验，提高品牌知名度和市场竞争力。
丰田公司的营销战略
以全球汽车市场为核心，以品牌形象塑造、媒介传播、卡车社区、移动互
联网、社交媒体、国家金融政策支持等方式拓展市场，把品牌推向更广大
的消费市场。
3、丰田公司的经营管理
丰田公司常规经营管理，遵循全面控制的原则，坚持“以客户为中心”的经营理念，提供最优质的产品和服务，为消费者提供优质的购买体验，
确保丰田公司在行业领域的领先地位。
丰田公司实施的“全面控制管理法”，以全面控制产品质量为核心。
运营管理之丰田案例分析一、丰田简介：从上图中能够看出，丰田在全球27个国家和地区（不包括日本本土）总共设有53家工厂，而这其中，美国一个国家就有10家工厂，占比接近20%。
下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信任与喜爱。
这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。
通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的缘故1、座椅挂钩设计问题；2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷；3、丰田汽车美国公司职员安装操作存在问题。
三、如何解决座椅问题1、是否是设计问题第一我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。
依照案例可知，KFS 是丰田汽车公司座椅的唯独供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，然而并未遇到类似问题。
因此能够判定美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。
2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。
假如确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。
请KFS限期解决，KFS方面，认真研究显现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时刻发觉潜在质量问题，幸免问题的进一步升级。
3、职员安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。
在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。
由于Final 2刚刚同意一批新团队成员，新手操作不熟练专门可能导致显现座椅问题。
假如确系是该方面的问题，要赶忙对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有体会的老职员在生产线上进行审查和指导。
四、导致丰田座椅问题的全然缘故丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。
