企业管理最新趋势跟踪研究报告
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企业管理最新趋势跟踪研究报告（1）
[国内]2004-3-16[读者：149]
随着经济全球化步伐加快，知识经济的兴起，以计算机、通信技术和信息技术为支撑的电子信息网络的高速发展和日臻完善，企业的外部经营环境发生了巨大变化，主要表现在以下几个方面：
一是产品、服务大规模生产的经济条件逐步丧失。
如同质化市场、有限的竞争、供需的平衡、规则的市场、有限的顾客期望以及人们雷同的生活方式等经济条件将不复存在。
二是信息和知识成为财富的新源泉。
与土地、劳动以及资本等历史上的主要财富来源类似，信息、知识将占未来财富的主导地位。
商标、专利、品牌、业主的信息和人们头脑中知识的价值日益突出，它们将成为竞争优势的源泉，是企业竞争差异化的决定力量。
三是全球化经营使企业面临国际竞争者的竞争，企业必须满足全球不同市场的顾客需求。
全球化不可避免地要求企业开发新的技术，构建新的组织结构和商业流程。
四是信息和通讯技术、新的制造流程、新材料、自然科学的进步等将开创新的企业运营领域，尽管这些领域现在可能还不现实、不经济。
五是当代成熟的、广泛传播的竞争优势武器，如准时生产（JIT）、全面质量管理、现代机器工具、计算机辅助设计系统等，其利用效率将会降低。
尽管现在这些工具对那些拥有必要技能员工的企业来说，使用成本较过去低得多，但未来它们的使用效率可能又会大打折扣。
企业必须不断发展、完善这些工具，同时必须开发新的竞争优势武器。
六是不断变革的社会、政治、文化等将改变已经建立的世界秩序。
如对企业来说，政府职能的相关性、重要性、可依赖性将不断降低，本位文化将不断兴起等。
总之，商业环境的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定性、不可预测性所替代。
竞争优势资源正在持续地发生变化，某一特定的表现标准正从获胜的标准转变成为限制性标准，成为公司能否存在的关键因素。
传统的成本、质量、供货期等要求已经成为最基本和最平常的标准，另外又提出了一些选择性的标准，如速度、一致性、敏锐度、灵活性、创造性、多样性、生产变化速度、独特性、安全性和商业道德等。
企业面临的挑战和风险正在而且将持续增加企业不断变革的压力，企业所依赖的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式等都将发生根本的转变。
在变革的时代，企业要在瞬息万变的经济大潮中获得生存，唯有不断超越自我、创新求变。
“要活就要动”。
此话对希望健康的人适用，对追求长寿的企业同样适用。
国内外许多企业在管理理念指导下，顺应时代变化进行了管理变革，呈现出了企业管理的一些最新趋势：
一、由追求利润最大化的管理观向追求企业可持续成长的管理观转变
研究表明，把利润最大化作为管理的唯一主题、最高宗旨，是造成企业过早夭折的一
种重要根源。
在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更为重要的课题，一个比管理效率更难实现的目标，一个影响经济稳定和可持续发展的首要要素。
国外在这方面已经进行了一些有价值的研究。
比如阿里·德赫斯的《长寿公司》以及科林斯、波勒斯合著的《基业常青》。
他们在研究了长寿公司的经验后指出，持续成长是企业在日益激烈的竞争中的生存方式。
我国学者吴晓波在其所著的《大败局》中指出，导致企业寿命过短而落败的原因有很多，但最为致命的是这些企业的经营者的肌体内潜伏和滋生着共同的“失败基因”。
可以说，其中非常主要的就是缺乏可持续成长的管理观念。
时代与环境的变化使企业活得越来越不容易，这使企业家和管理学家们都开始关心企业的可持续成长问题。
可持续成长管理观把利润作为实施企业可持续成长（长寿）、为社会做贡献的手段。
认为利润是企业生存和发展的条件，但不是其生存的目的，要科学合理地追求利润。
坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重开拓创新，讲求在自我否定中发展自我、超越自我，实现变革与稳定并存；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用；注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者，要讲求质量、服务、信誉过硬等等。
企业持续成长从本质上说是企业寿命问题。
追求企业持续成长即追求企业长寿。
企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。
而生生不息的企业文化是企业实现可持续成长的重要保证。
与可以枯竭的物质资源不同，企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。
世界著名的长寿公司有一个共同特征，就是都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种崇拜式的企业文化，有一种有意识灌输核心价值观的行为。
企业是追求做百年老店，还是追求短期利益，其核心价值观的不同直接影响着企业的成长状态。
（中国企业联合会张文涛、首都经济贸易大学刘刚）
二、企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争
企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大，并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。
在此过程中，更丰富的顾客价值内涵、更广的产品范围、更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。
新的现实要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应，加强危机管理，不断增强组织的适应性，提高处理复杂性、不确定性问题的速度和能力。
企业的运营能力主要表现在基本能力（转换能力、创新能力、整合能力等）、特殊能力（核心竞争力）和把握未来的能力等方面。
提升企业的运营能力，就要使企业在生产、营销、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。
美国GE公司的巨大成功应验了韦尔奇的战略理念：在庞大的企业身躯里，安装上小公司的灵魂和速度。
企业转向敏捷管理，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务型的全球市场的经营挑战做出的全面反应。
敏捷管理是关于企业如何积极创造新的顾客机会
和快速响应市场机会，在动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。
一个企业要适应超倍速的竞争，必须在以下各层面具备敏捷性的特点：
在生产层面上。
敏捷管理意味着具有依照顾客定单，任意批量制造产品和提高服务的能力。
这需要通过改进生产设备、工作流程和管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。
东芝公司以极少的新技术在一条生产线上实现了全部20多种便携式计算机的组装，每一种又为顾客提供了多种批量不同的选择。
在营销层面上。
敏捷管理具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点。
美国NCR公司发展很快，其最具附加价值的产品是为各公司提供个别对待顾客的能力。
此能力经过反复证明，可使这些公司的收入提高15％，其“大量个性化”的产品是信息处理软硬件与一系列专业知识的可变组合，包括在当地和全球范围进行信息的收集、解释和移动。
在组织层面上。
敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。
在管理层面上。
敏捷管理一改强调指挥和控制的管理思想，转换到领导、激励、支持和信任上来。
敏捷企业最基本的管理目标必须是：（1）保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工队伍组成；（2）为员工提供其所需的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；（3）适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权与优先权的分配。
最终是建立一个灵活的、具有实时响应能力的企业。
（中国企业联合会张文涛、首都经济贸易大学刘刚。
